暨南大学MBA教育中心企业战略管理

暨南大学MBA教育中心企业战略管理第1页/共59页2023/4/132本周课程的主要内容课程概述战略管理理论发展趋势企业竞争决策模拟第2页/共59页2023/4/133课程概述课程介绍课程定位课程目标教材与参考资料考核方式与其他课程的不同之处课程内容浏览第3页/共59页2023/4/134课程定位企业战略管理跨越了公司经营和管理的整个范畴公司的外部经营环境、内部经营环境、公司成功的前景等第4页/共59页2023/4/135课程目标公司经营最前沿最重要的问题——要想使公司在市场竞争中克力群雄，公司的管理者应该如何做？应该在何处做出优秀的业绩？为什么卓越的战略管理会带来优秀的公司业绩学会制定缜密周全战略的各种方法帮助你综合运用以前所学的所有企业管理知识第5页/共59页2023/4/136作业安排小组作业（50％）课堂讨论案例（不需提交书面报告）案例1、案例11、案例12、案例19、案例27小组撰写案例分析报告案例15（1－5）、案例18（6－10）（6月15日）案例21（1－5）、案例22（6－10）（6月29日）案例28（1－5）、案例29（6－10）（7月20日）模拟业绩（50％）公司业绩（30％）公司业绩演示（20％）第6页/共59页2023/4/137听力测试第7页/共59页2023/4/138不同学习方式的吸收率文字10％听觉20％视觉30％媒体40％动手做（经历）70％报告（教别人）95％第8页/共59页2023/4/139讲授方式课堂讲授案例分析决策模拟公开演讲第9页/共59页2023/4/1310企业竞争决策模拟

第10页/共59页对参赛者带来的益处学习企业管理的学生企业管理决策者企业的部门经理青年创业者电脑游戏“发烧友”理论联系实际的手段，模拟教学的工具测试经营决策结果角色互换，加强沟通与合作不需付出巨大代价，积累商战经验复杂、精密、高智商的“游戏”第11页/共59页2023/4/1312决策模拟的收益理解某项业务的各个职能领域是如何彼此配合，同时还可以给你一个整体的颠峰经历通过一系列的决策、管理一家模拟公司有助于开发和提高商业判断能力模拟游戏提供的是一种生动的案例情境，所有的事件和环境都会随着决策的进行而改变在每一个决策阶段制定竞争战略的时候，都将学会承担风险必须对变化的市场环境做出反应，对竞争对手的行动采取反应性的措施，在好几种备选方案中做出选择通过和同伴进行合作，仔细地权衡和探索各种选择方案，尽力将公司的产品生产战略、市场营销战略、财务战略和人力资源战略统一成一个协调一致的公司战略，可以学到很多东西企业家式的直觉会随着你慢慢地紧紧地抓住这种游戏的竞争精神实质而不断发展起来第12页/共59页2023/4/1313课程主要内容StrategicAssessment

StrategicAudit

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StrategicAlternativesInternalAnalysis第13页/共59页2023/4/1314基本原理企业使命（P1）与企业目标（P3）企业战略（P9）（广义与狭义）竞争优势（P12）企业总体战略（P16）企业经营单位战略（P17）企业职能部门战略（P18）第14页/共59页2023/4/1315基本原理企业战略态势企业宏观环境（P28）经验曲线与规模经济（P41-42）成功关键因素（P43）BCG矩阵（P48）战略群体（P66）SWOT矩阵（P71）价值链（P74）第15页/共59页2023/4/1316基本原理企业重组（P103）基本竞争战略（P111）投资战略（P119）战略计划与长期计划（P159）战略控制（P173）高耸结构（P192）扁平结构（P192）第16页/共59页2023/4/1317基本原理企业文化（P210-212）战略同盟（P243）跨国战略与全球化战略（P226-227）BOT（P241）特许经营（P235）第17页/共59页2023/4/1318简述题与论述题企业经营范围与资源配置的关系（P11-12）企业战略管理的框架（见笔记）企业战略态势分析的主要内容波特行业竞争分析模型（P56-65）SWOT分析法（P72）企业购并的条件（P87-88）企业采用多元化经营战略的动因（P100）第18页/共59页2023/4/1319简述题与论述题企业重组的原因（P102-103）三种基本竞争战略的适用条件分散行业、新兴行业、成熟行业与衰退行业的战略选择（P134-143）企业战略控制的过程（P179-181）战略战略制定与战略实施的关系（P155）战略实施与企业组织结构之间的关系（P201-204）第19页/共59页2023/4/1320企业战略管理研究的学派主流学派设计学派计划学派定位学派资源学派非理性主义学派企业家学派认识学派学习学派权势学派文化学派环境学派第20页/共59页2023/4/132160年代企业战略管理研究的主要成就钱德勒的“结构跟随战略”假说（1962年）安东尼－安索夫－安德鲁斯范式战略管理就是高层管理者研究、制定、实施和控制组织的长期目标、成长方式与组织架构的过程。这一范式的重点是分析和推理，隐含的前提是通过分析、经验和洞察力的结合，高层管理者可对未来进行可靠的预测，制定合理的战略并加以贯彻执行。第21页/共59页2023/4/1322在整个80年代，波特的著作《竞争战略》（1980年）、《竞争优势》（1985年）对战略管理的理论和实践产生了强烈的影响，并成为这一时期的主流模式。行业吸引力是盈利性的主要决定因素，企业的恰当定位是获得竞争优势的基础。其缺陷是客观上忽视了内部资源、能力和核心能力的重要性，把很大精力放在行业的选择上。定位学派第22页/共59页2023/4/1323环境的变化80年代末期尤其是进入90年代以后，随着经营环境中不确定性的增大，产业边界日益模糊，产业结构的稳定性日益下降，以企业恰当定位获得竞争优势变得越来越难以持续，相反却可能在产业竞争力量突变或产业转型得过程中落伍。在这种严重的挑战面前，企业战略管理的理论出现了两大趋势。第23页/共59页2023/4/1324两大趋势竞争优势理论重点开始转向以资源为基础的竞争优势观，并出现了核心竞争力等一系列新的理论与模型；强调战略形成中的学习观，并认为唯一可持续的竞争优势是比对手更快的学习能力第24页/共59页2023/4/1325资源学派－《公司的核心竞争力》（1990）从短期来看，公司的竞争力产生于现有产品的价值/性能特征，但是全球化竞争已使成本和质量作为竞争优势的重要性日趋下降从长期来看，公司的竞争力产生于比竞争对手以更低成本和更快速度建立核心竞争力的能力第25页/共59页2023/4/1326多元化公司就象一棵大树，树干和主要分枝是核心产品，小的树枝是经营单位；树叶花朵、果实是最终产品；提供抚育、营养和稳定性的根系是核心竞争力。多元化公司应是核心竞争力的组合，而不是传统理论中的产品和事业组合。企业要发展核心竞争力，首先要开发企业层次的战略构造，以维持高级管理层资源配置的一致性。其次，是要把核心竞争力作为企业重要资源加以培养和使用。战略构造是辨认构建何种核心竞争力及其有关技术的未来路线图。《公司的核心竞争力》（1990）第26页/共59页2023/4/1327该理论的最大贡献是把开创新事业作为公司战略的焦点，并把核心竞争力作为企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉。标志着90年代战略管理理论的重点已经由对短期、外在的竞争优势的追求转向对持久的、内在的竞争优势的追求，已经由目前的产业与产品竞争转向为创造未来而竞争，战略管理的均衡与可预测范式开始被不均衡与不确定性所取代。《公司的核心竞争力》（1990）第27页/共59页2023/4/1328学习学派的战略形成观战略的形成并非是一个严格的计划过程，考虑到组织的权力和行为等因素，战略的形成与演变带有明显的“逻辑渐进主义”色彩－既有计划性，又有权力与行为因素的影响，因而战略形成应被看成是一种有目的的、能动的、既包含分析又涉及行为因素的发展过程。在90年代以后，随着企业经营环境的变化日益剧烈，学习学派的战略形成观对企业战略管理，尤其是高科技企业的战略管理的影响越来越大，影响较大的是“战略转折点”管理理论。战略转折点管理与第28页/共59页2023/4/1329战略转折点理论在环境变化剧烈的产业、尤其是高科技产业环境中，环境变化的不可预测性会使企业的战略意图和战略行为之间产生不一致。从理论上来讲，公司“战略转折点”的到来是五种动态力量作用的结果。这五种力量是“产业内竞争优势的基础”、公司的独特能力、公司名义战略、战略行为以及公司的内部选择环境。第29页/共59页2023/4/1330战略转折点的管理要经过两个时期：管理者对“战略转折点”的战略认知与战略转型。最善于应付战略转折点的企业是那些坚强有力的适应性学习组织。战略转折点理论第30页/共59页2023/4/1331最大贡献是针对动态环境中的新战略意图的制定与形成过程中，提出了以战略矛盾、战略转折点、战略认知为基础的基本分析框架，明确了高中层管理者在其中的作用方式和适应性学习组织在转型式战略变革中的重要性。战略转折点理论第31页/共59页2023/4/1332从竞争到超越竞争90年代以前的企业战略管理理论，都比较偏重于讨论竞争和竞争优势，这曾经对战略管理理论的发展和企业经营业绩的提高起到了积极的促进作用。进入90年代以后，随着产业环境的日益动态化，技术创新的加剧，竞争的国际化和顾客需求的日益多样化，创新和创造未来日益成为企业战略管理研究的重点。在此背景下，超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点。第32页/共59页2023/4/1333莫尔《企业生态系统使用演化理论》在当今产业界限日益融合的情况下，企业不应把自己看作是单个的企业或扩展的企业，而应把自己当作一个企业生态系统的成员，这个经济系统生产对顾客有价值的产品或服务，其成员包括供应商、主要生产者、竞争者和其他利益相关者。在企业生态系统中，企业战略的制定与传统战略有很大不同：它不是把产业或国家界限看作是给定的，而是很大程度上可选择的；战略的制定的基本单位不再是企业或产业，而是合作演化的生态系统；企业经济业绩不仅是企业内部管理好坏和行业平均利润的函数，而主要是企业在生态中联盟和网络关系管理好坏的函数；个别企业的成长不再是考虑重点，整个经济网络的发展和公司在其中的地位成为考虑的重点。第33页/共59页2023/4/1334一个企业生态系统的合作演化大约经历四个阶段：开拓、扩展、权威、重振或死亡。管理一个企业生态系统要考虑七个纬度，即顾客、市场、产品或服务、经营过程、组织、利益相关者、社会价值和政府政策，在合作演化的每一个阶段，管理者可从这七个方面根据各阶段的主要任务和挑战的特征进行管理，以最终达到在成功的企业生态系统中取得领导地位的目的。莫尔《企业生态系统使用演化理论》第34页/共59页2023/4/133590年代企业战略管理理论的发展趋势进入90年代后，企业经营环境的变化使得传统的战略管理模式面临挑战，企业战略管理理论的重点：传统的经营宗旨愿景驱动型管理竞争定位理论核心竞争力理论高层管理者承担全部战略管理责任激发员工努力、上下层互动与组织学习第35页/共59页2023/4/1336企业愿景驱动型管理在70年代，管理学者就认识到企业使命或宗旨的制定是企业战略管理过程中的一个重要部分。到80年代，大部分战略管理著作都把定义使命或宗旨看作是企业战略管理的一项首要任务。进入90年代后，随着环境的变化，企业宗旨或使命对战略管理的重要性进一步增强，出现了所谓的远景驱动型管理。第36页/共59页2023/4/133790年代的战略管理理论更加注重强调核心价值、使命、组织层次的宏大远景目标等对企业变革与长期发展的激励作用，更加注重战略的未来导向和长期效果，这应被视作未来一段时期企业战略管理理论的一个基本趋势。企业愿景驱动型管理第37页/共59页2023/4/1338战略管理理论发展的新趋势注重理论的动态化强调从实践中学习的思想各理论学派之间有整合趋势第38页/共59页国际市场国内市场市场细分2001当地市场ABC第39页/共59页怎样比赛比赛中由10人组成的参赛队经营一家虚拟的企业，队员分别扮演总经理、生产、营销、人力资源、财务等部门经理。队员根据现代企业管理知识对该公司每季度的经营作出一系列的决策，与同一市场的其他公司竞争。决策涉及企业的生产、营销、人事、投资及财务等方方面面，由几十个参数构成，最大限度地模拟一个公司在市场经济条件下真实运作状况各公司的决策由计算机模拟软件系统处理后，形成《公共信息》，反映该公司决策所产生的市场效果，并以公司标准分作为综合指标衡量企业经营效果各公司根据《公司状况》、《公共信息》和《市场消息》等对下季度的经营作出决策，再次提交计算机处理，并得到第二季度的《公共信息》。以此形式循环反复直到模拟结束，标准分最高的公司获胜。第40页/共59页《公司历史》分析提交《决策单》产生《公共信息》软件系统处理《决策规则》比赛过程第41页/共59页产品销售产品宣传价格定位市场部 工作条件工资制度人员招聘人事部生产设备原材料采购部财务指标投资与借贷资金流量财务部总经理产品质量生产调度生产计划生产部产品运输模拟的企业结构及决策第42页/共59页2023/4/1343

企业竞争决策模拟模拟与计算机模拟企业经营环境介绍与模拟规则组织指导决策模拟活动第43页/共59页2023/4/1344模拟的特点模拟对象的复杂性；模拟系统与模拟对象的相象性；模拟系统的可控性；模拟系统的可重复性。第44页/共59页2023/4/1345模拟

根据系统的“同态性”原理，寻找决策系统的相同结构系统，通过对此同构系统运动、变化的分析与研究，确定实际系统的较佳状况的一种科学的实用方法与技术。第45页/共59页2023/4/1346模拟方法物理模拟法：以物理模型，即同态或几何模型为基础的模拟。数学模拟法：以实际系统与某一数学方程相似即同态性为基础的模拟。功能模拟法：以不同系统的功能和行为的相似即同态性为基础的模拟。第46页/共59页2023/4/1347不同之处以模拟原型物的某种功能和行为特征；只从功能上描述和模仿原型物对外界环境的反应能力，而不需要分析原型物的基质和每一个要素，不要求在结构上与原型物相同；只是作为认识原型物内部某种功能的一种手段。第47页/共59页2023/4/1348企业竞争模拟规则一般规则市场机制产品分销生产作业管理成本人力资源管理资金筹措现金收支次序评判标准第48页/共59页2023/4/1349一般规则服从模拟管理者的领导和指挥；6个相同类型、相同规模的企业参加模拟活动；每个企业有3种产品和3个市场；每期决策为一个季度；决策时一定要注意决策的可行性。第49页/共59页2023/4/1350市场机制各企业将产品运到各个市场上去销售；各市场对商品的需求与多种因素有关；各企业的广告影响可能有滞后作用；模拟中发布的动态消息可能会对企业造成影响。第50页/共59页2023/4/1351产品分销企业在工厂的库存和本期生产的75%可以运往各市场，销售后的剩余作为各市场的库存；注意各市场的运输费用不同；注意各种产品的库存费不同；当市场对某企业的产品需求多于企业在该市场的库存加