新奥战略绩效管理体系

战略绩效管理体系2014年6月2013-61目录平衡计分卡基本理论1基本理论2开发战略图3开发平衡计分卡4开发衡量指标与目标值5开发行动方案6部门分解战略绩效管理体系新奥战略绩效管理体系案例战略回顾2013-62平衡计分卡概论提供逻辑性的思考框架和对部门工作的深入思考和加工！何谓工作重点：支撑公司战略、创造客户价值、提升关键能力！内容主要是部门或单位的工作重点！平衡计分卡的形式虽然重要，内容更为关键！平衡计分卡是战略执行工具！平衡计分卡是一个战略管理框架！2013-63平衡计分卡将使命-愿景-战略和日常工作链接起来愿景企业将会如何发展？使命企业为什么存在？价值观企业的核心价值理念？行动方案我们需要做什么?把资源用在什么地方？个人目标员工应该做些什么以支持公司战略的实现?战略如何实现企业的发展目标？平衡计分卡战略沟通、战略聚焦、组织协同战略结果满意的股东愉悦的顾客高效的内部运作卓越的绩效2013-64平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标财务财务角度目标衡量指标目标值“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?”收益成长股东价值客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务?”形象服务价格/成本内部流程内部角度目标衡量指标目标值行动计划“为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程?”流程循环时间质量产量学习和成长学习和成长角度目标衡量指标目标值Initiatives“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新?”市场创新持续学习治理财产指标使抽象的战略概念清晰化指标用于沟通,而非控制战略描述了一系列的因果关系愿景结果驱动2013-65财务层面的目标描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。公司通过两种基本方式创造价值：增长与生产力:企业通过各种途径创造收入的增长：销售新产品，加深现有客户关系，面向不同客户/市场，增加产品系列等等；生产力战略：以降低直接成本和间接成本来削减成本；或者有效的利用财务和实物资产，以减少支持既定业务量水平所需的营运和固定成本。减少现金支出避免错误，提高收益实现现有资产的容量管理为避免瓶颈现象，加大投资力度新增收入的来源：客户与市场提高现有客户的收益率生产力战略收入增长战略改进成本结构提高资产利用率扩大收入增长的机会提高客户价值提高股东价值2013-66客户角度战略的核心是创造一个持续的、差异化的价值定位长期的股东价值生产力战略增长战略改善成本结构提高资产利用扩大收入机会强化客户价值财务角度客户角度客户满意度获得客户数客户保留率单个客户业务量客户利润率市场份额2013-67不同价值定位的客户目标提供更多选择与便捷提供更大范围的标准在稳定的基础上提供创新“形成对系统的依赖，提高系统的转换成本，对现有产品/系统产生增值”提供更大的客户基础提供方便使用的平台与标准最低成本供应商保持高质量快速购销“提供持续的，按时的，低成本的产品与服务”适度挑选产品与服务超出现有的市场表现”高绩效(产品性能)速度，规格，准确，重量…市场领先(率先进入市场)渗透到新的产品/产业领域服务的质量为每位客户提供的产品与服务数量对客户需求的敏捷反应“为客户提供最佳的全面解决方案”关键/长期客户保留最低总成本产品领先为客户提供完善的解决方案系统锁定2013-68客户角度市场份额获得客户保留客户单客户业务量客户利润率客户满意率产品领先为客户提供最创新产品客户至上为客户提供个性化的全面解决方案，帮助客户创造更大价值成本领先为客户提供综合性的最佳服务(品质，价格，选择，便利)客户产出最佳产品最佳全面解决方案最实惠产品Sony索尼Mercedes奔驰Intel因特尔IBM国际商用机器GoldmanSachs高盛投资Mobil美孚McDonalds麦当劳DellComputer戴尔电脑Wal-Mart沃尔玛客户战略竞争优势公司范例通过改进流程和规模生产，追求以对自身和客户都是最佳的成本及时满足客户需求强调满足客户需求的效率通过创造领先的产品和服务创造客户需求强调引领客户需求通过理解客户需求和业务为客户提供最佳的解决方案强调对客户业务的理解和贡献2013-69内部流程的目标内部流程推进实现两个关键的企业战略要素：1）企业向客户传递的客户价值主张；2）为完成财务角度的要素，他们需要持续降低成本，提高效率，开拓新增长机会等。Kaplan/Norton将企业流程归类为4类：运营管理/客户管理/产品创新/法规与社会。他们建议企业根据自身的特点确定3-4个内部流程的主题，并且需要结合企业关键的客户目标，重点确定内部流程的主题。2013-610学习与成长维度学习与成长描述了组织的“无形资产”及其在战略中的作用。平衡计分卡将无形资产分为三类：1）人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性；2）信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性；3）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力；创新流程客户管理流程技能培训知识运营管理流程法规和社会战略性工作岗位战略性IT组合组织变革议程人力资本信息资本组织资本系统数据库网络文化领导力协调一致团队合作内部流程学习与成长2013-611平衡计分卡蕴含因果逻辑关系知识、技能、系统和工具财务结果内部能力客户受益建立战略能力..为客户带来独特的利益...驱动财务结果...实现愿景装备我们的人员...2013-612平衡的理念是我们兼顾战略执行的核心要素财务非财务结果驱动长期短期内部外部2013-613平衡计分卡涵盖了战略管理的三个重要环节你无法描述的，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理+以战略图的形式清晰战略，制定战略目标，并体现目标之间的因果关系以计分卡的形式制定指标和行动方案，进行精细化管理将公司战略图和平衡计分卡向子公司/部门与个人分解，确保略得到执行以动态的流程跟踪和管理战略执行状况战略图

计分卡纵横分解与协同动态战略管理流程描述和聚焦战略管理战略+评估和分解战略2013-614平衡计分卡本身是一个整合工具平衡计分卡本身是一个强大的整合工具，在创造协同效应的过程中它的结构和内涵起着重要的作用主题优异运作目标F1.降低成本指标行动方案平均每份合同的价值

($)降低成本优异运作“美洲计划”必须引导和协调组织内的每一个人都关注这样一个共同的、高层面的战略主题必须体现在所有对这个战略目标有强烈影响的不同业务单位和部门必须分解到对这个关键绩效指标有影响的不同业务单位和部门必须落实到所有对这个重要战略项目成功有责任的部门和单位2013-615战略中心型组织（SFO）第二项原则

1.1高层领导的决心

1.2清楚描述变革目的

1.3领导团队参与

1.4明晰愿景和战略

1.5理解新的管理方法1.6确定项目经理5.使战略成为持续性流程3.围绕战略整合组织目标

3.1确定总部角色

3.2公司与战略业务单位协同

3.3战略业务单位与支持部门协同

3.4战略业务单位与外部合作伙伴协同3.5与董事会协同5.1建立BSC报告体系

5.2组织战略回顾会议

5.3整合战略和计划/预算

5.4与战略链接的HR和

IT计划

5.5与战略链接的管理流程

5.6与战略链接的知识共享

5.7建立战略管理办公室

2.1开发战略图

2.2建立平衡计分卡

2.3设立目标值

2.4行动计划的确定

2.5确定负责人4.1建立战略意识4.2与个人目标链接4.3与个人激励链接4.4与能力发展链接4.使战略成为每个人的工作SFO战略中心型组织最佳实践2.把战略转化为可操作的行动1.通过领导力推进变革2013-616目录平衡计分卡基本理论1基本理论2开发战略图3开发平衡计分卡4开发衡量指标与目标值5开发行动方案6部门分解战略绩效管理体系新奥战略绩效管理体系案例战略回顾2013-617什么是战略图?战略图描述公司是如何创造价值的作为有力的沟通工具，战略图运用平衡计分卡框架描述组织价值创造的战略财务业绩描绘了战略的有形结果客户价值定位定义了企业的差异化战略内部流程描绘了如何执行战略学习和成长描述了成功执行战略所需的无形资产因果关系定义了把无形资产转化为财务业绩的逻辑关系2013-618战略图的价值1、聚焦和共识：战略图帮助组织对战略目标形成聚焦和共识2、关联性：战略图提供了战略组成部分相互间的关联不同层级之间的战略图能够反映战略目标相互间纵向和横向的关联性和整合性3、目视化：战略图清晰地描绘组织各层级的战略目标战略图帮助对全体员工进行战略沟通财务客户内部流程学习与成长2010年愿景：加快国际化进程，围绕轮胎主业进行相关多元化发展，主营业务收入达到200亿元，进入世界轮胎行业前10强组织资本增长战略生产力战略实现企业价值最大化信息资本组织资本人力资本吸引/储备人才，提升员工战略性能力（技术/营销/国际化/管理）全面推进集团IT建设、整合和运维加强沟通交流，提高企业文化认同，提升凝聚力L1L3L5加强成本竞争力F6提高客户满意度C2构建战略执行体系，发挥管理者主观能动性树立三角诚信、创新、优质、服务的国际化品牌形象C3L4构建HSE体系促进节能环保，履行社会责任重点培育有增长潜力的相关产业拓展销售网络，提升服务水平加强上游战略性资源的掌控，降低成本快速响应，开发市场需求的新产品促进前瞻性的产品和技术创新提升国内外市场占有率优化公司治理和管控模式，推进标准化和制度化管理推动战略合作，积极寻找市场资源提高资产使用效率扩大资本金规模加强重点客户关系的培育和维护加强市场调研，充分拓展市场抓住机遇开展项目投资强化员工发展与激励F4F5C1I1I3I4I6I7I12I14I13I15L2L6配套：质量、性价比、服务、品牌、整车的适配性、附加值经销商：利润、质量、服务、品牌终端用户：性价比、服务、附加值、品牌加强风险管控I17快速提升主要产品收入F2培育相关多元化业务的增长F3I16持续技改，提升产品档次扩大生产规模I9加强过程控制，确保产品质量加强供应链管理，提高运行效率I10I11半钢全钢工程(含巨胎）斜交胎培育相关多元化产业全力壮大主业提升经营效率推动技术创新社会/环境运用六西格玛推进精益运营I8I2F1构建技术创新体系I52013-619化战略图为具体的衡量指标，目标值与行动方案战略目标充分理解国内目标市场目标值7分以上提高市场调研及报告编制能力行动方案衡量指标细分市场调研报告评估得分战略图:战略目标之间的因果关系图战略主题:

高效营销平衡计分卡:管理战略执行的四个要素描述战略的目的和成功关键期望达到的业绩水平

为达成目标需要的关键举措衡量和跟踪战略是否成功财务学习与成长客户内部流程股东价值最大化提高主品牌产品收入增加公司的总收入提高市场份额优化品牌结构充分理解国内目标市场提供优质服务提高员工的战略性能力（市场，管理，国际化等人才）2013-620定义“战略目标”目标是对行动的声明，明确了我们将如何实施战略目标是为了实现战略而确定的一系列相互关联的首要任务目标范例动词形容词名词++行动描述结果打造世界一流水平的员工队伍目的目标陈述我们的成功依赖于我们持续开发新技能，工作新方法的能力。我们会积极开发我们的技能，获得必要的关键技能，保证我们的技术资源配置取得效益的最大化，工作任务的分配建立在详细计划和通过卓越的阿技能满足客户需求的基础上的。2013-621战略图开发的主要步骤信息搜集和汇总战略图初稿战略图研讨会对战略图初稿进行研讨对战略图的修改、补充和确认根据“项目信息输入资料清单”收集公司相关资讯。根据平衡计分卡访谈指南，对领导团队的每一位成员进行单独访谈，有针对性地收集BSC设计所需要的信息整合与分析相关资讯。根据企业提供资料，并结合访谈所获取的资讯，梳理战略重点。设计战略图初稿1232013-622目录平衡计分卡基本理论1基本理论2开发战略图3开发平衡计分卡4开发衡量指标与目标值5开发行动方案6部门分解战略绩效管理体系新奥战略绩效管理体系案例战略回顾2013-623目录平衡计分卡基本理论1基本理论2开发战略图3开发平衡计分卡4开发衡量指标与目标值5开发行动方案6部门分解战略绩效管理体系新奥战略绩效管理体系案例战略回顾2013-624选择衡量指标标准Page25战略沟通此指标是否能帮助决策者了解战略执行的绩效情况，并且能把结果向员工沟通？此指标是否驱动所期望的行为？有效性选择的绩效指标是否可量化？指标业绩提高能否有可量化的目标值来体现？更新频率此指标能否重复收集？能否定期收集更新(比如，每月、每季度)？是按月更新频率还是按季度更新频率更有意义？如何掌控每个周期？数据收集在所属的行业或市场内，随着时间的推移，选择的绩效指标是否可靠？此指标数据来源是否客观、可靠，数据收集成本是否过大？责任制此指标是否能起到鼓励和规范责任的作用；通过“层层分解”等手段，团队能否为绩效指标建立责任制？2013-625两种指标目的对某一时间段活动结果的业绩评估

举例“客户保留率”投资回报率

优点通常比较客观并容易获取数据问题结果指标反映过去，而非现在的成功，活动和决策滞后（结果）指标领先（驱动）指标目的衡量过程、活动和行为，以更深刻了解战略性活动

举例“与客户在一起的时间”“交叉培训的时间”

优点具有更强的预见性便于组织及时调整绩效行为问题是基于战略“因果关系”的假设较难获取支持数据

战略目标增强客户的信心保留战略人才2013-626衡量指标范例指标形式举例说明衡量指标目标值比率销售费用/销售收入0.3每股净收益实际与预算的比率0.9绝对值公司人均利润20万2004年新产品带来的收入2.5亿指数大气污染指数(学习型组织评价指数)60百分比客户保留率95％市场占有率35％名次排序A产品家乐福大卖场销量排名2纺机行业综合竞争力（根据行业统一标准）排名3评分等级会计基础评价均分在总行的等级评定A能力素质评估等级32013-627设置和确定目标值为什么设定期望水平，以驱动行为成为部门个人与企业战略目标之间的纽带谁指标责任人向主题负责人提出目标值的建议主题负责人向上层管理提出目标值的建议上层管理确定目标值何时目标值在每个评估期开始前设定（年度设定较为理想）怎样

数据来源：预算，历史数据，标竿信息（内部和外部），外部股东期望等主题责任人在每次回顾会议前设置红灯，黄灯或绿灯，以体现指标的实际表现2013-628平衡计分卡衡量指标的数量领先指标主要用于内部流程角度以及学习和成长角度，偶尔用于客户角度如果不止一个指标可以选用，则选用最能传达此战略目标的意义的一个指标公司层面衡量指标一般设置在25-30个左右为宜部门层面衡量指标尽量少于15个团队层面衡量指标尽量少于10个

2013-629衡量指标档案模板衡量指标模板战略目标名称：

数据更新频率：

评价指标名称：

评价指标说明：

度量单位:

目标值设置责任人：

检测频次：跟踪/报告责任人：

评价指标计算公式：

具体资料来源：

达成目标值责任人：

时间：06实际值：07目标值：08预期值：09预期值：

填写人：

所在部门：

填写日期：

部门主管：

确认日期：

2013-630衡量指标档案名词解释更新频率：须作出状态辨别的时间，即指标值可以分解细化的程度（包括季度、半年和年度三种），根据数据收集的难易和衡量分析的意义选择确定。为了确保数据的定期分析跟进，原则上指标的更新频率越高越好，必须控制年度指标的数量。监测频率：须作出跟踪回顾的时间（尽可能是月度），在每个更新频率之间对指标完成情况进行监控。指标档案中疑惑名词解释；目标值设置责任人：负责该指标档案编制和修改的提出人达成目标值的责任人：负责去达成该指标的人跟踪提供部门：能确定指标的实际值得部门（具体跟踪人可标注在括号内）具体数据来源：统计数据的来源和依据目标值设置的来源和方法：公司分解/部门自定义例：入选公司案例库数量例：招待费总额2013-631指标及行动方案编制的思考思考5W1H1S1C：WHAT：是什么目标或者行动方案？

WHY：我们为什么要设立这个目标或者行动方案？WHERE：这个目标或者行动方案适用在哪个范围？WHO：由谁做那些事情？WHEN：频率或者进度？

HOW：如何做？STANDARDY：标准或者衡量尺度或者计算公式？CHECK：如何考核验证？2013-632目录平衡计分卡基本理论1基本理论2开发战略图3开发平衡计分卡4开发衡量指标与目标值5开发行动方案6部门分解战略绩效管理体系新奥战略绩效管理体系案例战略回顾2013-633行动方案目标衡量指标市场份额目标值42%行动方案制定目标产品的推广方案战略目标提高目标市场份额衡量指标和目标值跟踪目标达成和目标沟通方面所取得的进展行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距战略目标明确了战略的组成部分行动方案目标在于消除当前的绩效差距实际值目标值差距42232013-634行动方案定义标准战略性行动方案是一个缩减目标绩效差距的“干预项目”一个好的战略行动方案应该包括：在领导团队层面上的责任制清晰的制定开始、结束日期和里程碑清晰的定义可交付成果预算投入的资源分配（例如：实际员工小时数）行动方案不是：一般意义上的经营例如：达到季度销售目标2013-635F财务角度C客户角度I内部角度L组织学习输出：战略整合行动方案的列表营销项目、活动等质量项目、活动等合作项目、活动等开发项目、活动等“行动方案”的明晰、优先和整合－1－确定行动方案－2－确定重点2013-636行动方案的筛选标准

与战略的一致性对实现战略目标的支持程度对评价指标和目标值的影响程度方案实施效果构造战略能力的强弱和带来竞争优势的大小方案实施见效的时间长短投资额度高低行动方案的实施所投入成本的高低投入成本与收益的比例资源密集程度实施行动方案所需配置资源的多少（需要额外预算？）资源获得的难度大小实施的难易程度行动方案的实施难度行动方案实施时间的长短风险大小由行动方案所带来的变革，对运作负面影响程度高低项目实施所需要时间的长短、关键技术和方法论的获取难度2013-637行动方案设计要点行动方案应该是的为数不多和对目标有重大意义的项目，是支撑战略目标的重要内容，把战略目标落实为一组具体的项目行动方案的项目必须设进度（始点、结点），内容（里程碑），并且有预算的配备平衡计分卡目标中有两种类型，一种是目前做的很好，但是仍然是战略重点，仍然需要在战略图中体现；另外一种是需要改进和提升的目标，这类目标需要设定一定的行动方案来弥补绩效差距。换言之，不是平衡计分卡每一个目标和指标都需要设定行动方案行动方案不是日常工作，但可以是加强日常工作的一个行动行动方案可以由单独的部门完成，也可以跨部门完成，但必须有负责人行动方案在计分卡上仅体现为项目名称，但负责人应该制定详细的计划对于没有设立指标的战略要素，一定要设立行动方案制定和筛选行动方案时，应该是考虑资源的限制2013-638行动方案设计要点财务角度大部分并没有行动方案的支撑：财务角度是一个结果性的角度，下面三个角度的支撑已经可以产生最终的结果平衡计分卡行动方案是支撑战略目标的重要的战略举措或项目，而不是日常性的工作；其设立和筛选要把握经营的薄弱环节和紧迫工作。抓住最能突破的关键点：或是对战略目标的提高和实现提供支持（图1）；此时，行动方案与指标在架构中是一种并列关系或是对绩效指标提高产生明显效果（图2）；此时，行动方案对指标一种支撑关系，通过对指标的支持来实现目标的达成战略目标:提高产品产量指标:设备产能提高率行动方案:新增一条生产线战略目标:提高产品质量指标:产品合格率行动方案:6Sigma项目图1图22013-639行动方案与战略目标的匹配目前的行动方案采购流程再设计新兴市场战略和成功企业合作飓风行动明确质量需求质量流程（消除问题源）重组SV设施商业化客户抱怨跟踪流程合作项目价值链信息化实施SCOP基于成本的管理开发/向下分解平衡计分卡沟通愿景亚洲设施重组IT战略协同一致改进废料再利用流程产量提高项目设备升级ISO90002管理认证专家系统开发/实施报酬体系全球沟通战略性技能培训目标角度财务经济增加值生产成本最低挑选全球成功企业作为标竿客户创造新的市场需求价格合作资源整合和协调一致内部流程销售和客户开发专注的技术开发完美的制造人员和变革管理学习和成长战略能力个人和团队业绩客户导向文化在财务角度没有行动方案相匹配9个行动方案服务于一个目标没有行动方案与这个目标相匹配2个行动方案没有相应的目标与之匹配2013-640行动方案模版

行动方案名称K4企业品牌形象策划与推广所支撑公司战略要素名称C4树立特色鲜明的品牌形象项目负责人乔森项目牵头部门行政部项目参与部门各部门、事业部、分公司、专业公司项目开始时间2007年2月1日项目结束时间2007年12月30日项目持续总时间11个月项目目标描述（财务、非财务，对相关指标的影响）品牌赢得客户，品牌创造效益，品牌提升价值项目所需资源：项目所涉预算80万里程碑日期里程碑描述2007年2月确立合理的品牌传播渠道并建立有效的公共关系（媒体）网络2007年3月完成全年品牌策划推广及考核方案并开始实施（包括对分公司宣传的统筹），提交全年预算报告2007年4月完成形象画册和宣传画册的设计印刷2007年5月建立良好的品牌危机管理体系及新闻发言人制度2007年6月完成公司电视宣传片的制作2007年7月完成有意义的公益、慈善活动及品牌推广活动，并进行相关总结分析2013-641行动方案具体项目跟踪表2013-642目录平衡计分卡基本理论1基本理论2开发战略图3开发平衡计分卡4开发衡量指标与目标值5开发行动方案6部门分解战略绩效管理体系新奥战略绩效管理体系案例战略回顾2013-643部门战略图与平衡计分卡开发步骤资料阅读（包括职责说明书、规划、工作计划等）总结部门为实现公司战略目标所要提供的战略性服务部门领导访谈部门战略图部门平衡计分卡1567公司战略梳理材料与本部门相关的战略举措24审阅公司战略图，分析公司战略图与部门关联3部门指标与行动方案细化8部门战略图与计分卡高层汇报92013-644通过战略图与计分卡的逐层分解确保组织实现从上至下的战略组合2013-645平衡计分卡的分解过程，确保了组织战略执行的纵向一致与横向协同Top-downDesign自上而下的规划SBU平衡计分卡部门平衡计分卡集团公司平衡计分卡Bottom-upexecution自下而上的执行岗位平衡计分卡横向协同横向协同横向协同2013-646战略目标分解的方式跨岗位的协同性目标独有目标贡献目标共享目标形式6：配合其它岗位所要进行的重点工作形式4：岗位重点性的日常工作形式5：个人特有的目标形式2：几个人共同承担部门中的某个战略目标形式3：与部门所有的人员共同承担部门的某个战略目标形式1：独自承担部门中某个战略目标战略目标的种类及方式2013-647在分解过程中,平衡计分卡被转化到业务单位转换过程组织平衡计分卡财务目标如何转化到我们业务单位?我们如何对成本、收入或是资产利用作出贡献?我的客户(外部/内部)是谁?他们的具体需求和目标是什么?我要取得成功的话，哪些业务流程最重要?为了支持客户需求和期望，我们的内部目标是什么？对我的战略来说，什么技能、文化和信息的要求最为重要?我们应该开发哪种技能和／或技术?我们应该如何对企业文化方面的目标作出贡献？F1 为股东创造高经济附加值F2 提高净收入F3 提高利润F4 开发/实施全球增长战略F5 优化运营资产C1 提供超额价值C2 和客户合作C3 差异化/创新I1 认识和选择目标市场I2 通过技术开发推动增长I3 优化运作I4 管理运营资产I5 各个方面取得世界级的绩效，如环境，安全，健康I6 提高持续性L1 形成/沟通一个清晰的愿景/战略L2 聚焦客户L3 保持和开发战略技能和竞争力L4 鼓励知识分享学习和成长内部客户财务2013-648部门平衡计分卡的分解公司平衡计分卡的分流出来部门目标从公司平衡计分卡关键绩效指标内部客户的期望（其他部门）为实现公司平衡计分卡，从其他部门的主要需求和期望出发设定目标部门目标从部门职能和重点工作出发设立部门目标EmployeeSurveyPersonalBSC(%)StrategicCompetencyAvailabilityStrategicInformationAvailabilityL1 ClimateforActionL2 CoreCompetenciesandSkillsL3 AccesstoStrategicMotivatedandPreparedWorkforceNewProductROINewProductAcceptanceRate

DealerQualityScoreYieldGap

UnplannedDowntimeInventoryLevels

Run-outRateActivityCostvs.CompetitionPerfectOrdersNumberofEnvironmentalIncidentsDaysAwayfromWorkI1 InnovativeProductsandServicesI2 Best-in-ClassFranchiseTeamsI3 RefineryPerformanceI4 InventoryManagementI5 IndustryCostLeaderI6 OnSpec-OnTimeI7 ImproveEnvironmental,Health&SafetyBuildtheFranchise

IncreaseCustomerValue

OperationalExcellence

GoodNeighborShareofSegmentinSelectedKeyMarketsMysteryShopperRatingDealerGrossProfitGrowthDealerSurveyC1DelightTargetedConsumer

C2 ImproveDealerProfitabilityDelighttheCustomer

Win-WinDealerRelationsROCECashFlowNetMarginRank(vs.Competition)FullCost/gallonDelivered(vs.Competition)VolumeGrowthRatevs.IndustryPremiumRatioNon-GasolineRevenueandMargin战略性指标StrategicMeasuresF1 ReturnonCapitalEmployedF2 ExistingAssetUtilizationF3 ProfitabilityF4 IndustryCostLeaderF5 ProfitableGrowth战略目标StrategicObjectives战略主题StrategicThemesFinancialCustomerInternalLearning&GrowthFinanciallyStrong2013-649目录平衡计分卡基本理论1基本理论2开发战略图3开发平衡计分卡4开发衡量指标与目标值5开发行动方案6部门分解战略绩效管理体系新奥战略绩效管理体系案例战略回顾2013-650战略绩效的基本理念（1）战略牵引，两个循环。通过战略规划确保战略方向的正确；通过平衡计分卡实现从战略到绩效、从组织到个人的双循环；在双循环中必须体现战略目标自上而下的分解与传递和战略目标的全过程管理（2）绩效承诺，价值管理。鼓励员工勇于承诺，并强调组织绩效与个人绩效的一致性；价值管理从价值创造、价值衡量、价值共享三个方面实现，通过价值创造实现绩效承诺，客观公正透明的绩效考核实现价值衡量，通过价值共建实现价值共享（3）能力提升，自我驱动。战略绩效管理过程也是员工和组织能力提升的过程，通过个人计分卡的运行实现个人职业能力提升，并产生自我驱动，进而实现绩效目标；通过组织计分卡的运行培育企业核心竞争力（4）组织协同，优化配置。通过战略绩效机制的建立，促进组织协同，进而实现资源配置的协同与优化。战略规划中的协同为组织协同的基点，确定组织协同的方向与原则；战略目标分解过程必须促进业务与专业系统、各业务之间以及各专业系统之间的协作；价值衡量中应能够有效衡量协同目标中的价值创造战略绩效的基本理念2013-651集团战略绩效体系的框架—从战略到绩效的完整循环明确战略战略沟通确定战略目标明确战略路径传导与分解战略明确战略举措确定衡量指标确定行动方案形成工作计划细化行动方案明确资源配置完成预算编制制定实施计划绩效成果监控战略执行召开战略回顾会议检讨与调整战略战略目标是否可行关键资源储备差距关键能力差距三一计划战略图平衡计分卡主要行动方案年度预算行动方案里程碑财务预算人员分配年度工作计划结果结果绩效衡量标准绩效衡量标准2013-652集团战略绩效体系的框架—从组织到个人的完整循环明确个人目标组织战略图、卡岗位职责、特殊职责职业发展、能力要求确定个人战略图－3年目标分解与落实确定个人计分卡－1年确定个人考评表形成工作计划季度工作计划月度考核表绩效成果绩效执行监控与沟通月度考评与沟通季度考评与沟通年度考评与沟通考评结果应用与激励浮动工资激励职业发展激励年终奖激励涨薪激励2013-653实现组织协同财务IT董事会公司战略更新职能战略更新HR23公司战略图董事会战略图公司战略图职能战略图公司支持单元公司规划流程财务IT业务单元战略更新支持单位战略更新HR65业务单元战略图支持单位的服务支持单位整体业务规划流程客户供应商/联盟48公司战略图业务单元战略图公司职能战略图业务单位职能战略图X=协同检测点172013-654业务单元和支持单元的目标与公司价值定位协同在一起，共同创造价值通过两种截然不同的方式创造企业价值源自客户的价值SBU是根据企业战略设定的单元SBU是与客户直接发生联系的界面SBU拥有独特的产品、流程和能力源自企业的价值企业由一系列SBU组成企业总部通过协同增加价值规模经济协同的收益共同的客户,服务共享,风险管理公司总部总部职能部门业务单元业务单元下属职能部门和单元“客户价值定位”“企业价值定位”+2013-655平衡计分卡成功的关键是运转起来领导团队聚集在一起，分享对战略的看法OPSR&DHROCIOSMOCFO描述战略沟通战略执行战略检讨战略宁死我也不愿看到自己得红色MKTGCEO但是在我们集团内多数都开成了汇报会2013-656青岛啤酒战略管理时钟9月战略规划质询会6月中旬董事会批准新战略规划1－4月战略评估；战略研讨会

5月 战略规划滚动更新5年12397月中旬新战略规划发布8月制定职能战略和业务战略10月制定年度预算71234566战略管理机制12月董事会批准下一年预算

7月调整公司战略图及平衡计分卡9—11月调整两大中心、职能部门战略图及平衡计分卡11—12月调整营销公司、工厂战略图及平衡计分卡和绩效考核指标体系12341—2月基于平衡计分卡的战略执行年度评估2013-657公司经营主线活动宏观报告组织主题研讨确定战略年会主题撰写战略稿战略沟通战略调研宏观研究组织审定三一计划组织审定行动方案组织确定绩效目标组织目标调整组织绩效考核投融资规划投融资计划组织回顾会组织回顾会组织回顾会组织回顾会战略执行分析报告形成主报告组织战略年会资本与负债结构情景模拟提升公司价值承诺投资计划和项目实施绩效评估投资监控分析12345678910111212三一计划计划预算绩效目标与承诺战略发布年度考核价值分配与兑现绩效审计季度、年度回顾季度、年度回顾调整目标绩效承诺战略制定与资源准备资源配置平衡年度绩效评估与分配资源调配绩效执行与回顾图例与战略绩效主线直接相关的自有活动与战略绩效主线不直接相关的自有活动2013-658企业经营主线上的重要活动公共活动完成时间定义战略发布8月初战略部门完成战略更新稿，总裁协调办撰写八六报告，同步完成技术规划、投资规划、传播主题、人力资源规划（框架）。三一计划11月中旬所有专业系统完成未来三年规划与下一年的计划，并对产业集团的三年规划与下一年计划进行指导与评审。计划预算12月底财务牵头完成所有资源的配置与平衡(包括人、财、项目、时间)。绩效目标并承诺1月中旬集团总部、产业集团、成员企业、各专业系统确定本工作年度的绩效目标（广义，下同），集团总部、产业集团、成员企业、各专业系统及个人进行年度绩效目标的承诺；人力资源部门联合财务明确达成绩效目标所形成的价值贡献以及价值共享预期。绩效回顾每季首月15－20号集团总部每半年进行战略绩效回顾，下半年的回顾与年度回顾合并。各专业系统、各产业集团每季度进行战略绩效回顾。调整目标7月底根据半年战略执行情况和战略发展，各专业系统、各产业集团完成半年度的目标调整年度考核1月底在绩效回顾与沟通的基础上，结合审计结果与各类考察确定集团、各产业集团、成员企业及个人的年度工作绩效。绩效审计1月底对各专业系统、各产业集团上年度工作绩效进行审计、核定。价值分配与兑现2月初人力资源部门联合战略部门、财务部门进行价值分配，兑现价值共享的预期。并就业绩成果与人员发展预期进行薪资激励和职务聘任的调整。2013-659战略绩效主线介绍说明：1、主线上公共活动：牵动整个集团的工作，而不是某单一系统的工作；活动涉及三个或三个以上的部门；每个活动标注的时间节点，代表活动的结束点而非活动的起始点。2、时间轴上方表示计划活动；3、时间轴下方表示执行监控与绩效兑现。12345678910111212三一计划计划预算绩效目标与承诺战略发布调整目标年度考核价值分配与兑现绩效审计季度回顾季度回顾半年度回顾2013-660战略目标分解与落实—制定三一计划上级单位三一计划上级单位战略指标工作计划制定本单位三一计划本单位战略战略地图：三年战略目标及其之间的逻辑关系计分卡：一年计划,包括指标和行动方案文字描述：环境分析、基本方针、关键举措等三一测算表：三年暨一年四季度的目标三年计划内容1、具有挑战性的三年发展计划；2、各年度发展目标、业务计划、关键成功因素、重要财务经营指标、实施步骤；3、财务、人力、技术等核心资源配置；4、风险评估；5、描绘三年计划中的关键战略目标及其逻辑关系的战略图。行动方案里程碑计划制定有关责任人确定2013-661战略目标分解与落实—年度计划预算三一计划转化平衡计分卡年度计划预算超出预算返回1、年度目标、业务计划与营销计划；2、策略措施（计分卡）与行动方案，其中，行动方案需要有明确的里程碑计划和资源配置；3、投资计划、人力资源计划、IT计划；4、财务概算。只有在投资计划超标以及集团现今预算不足的情况下才允许调整行动方案预算日常重点工作与费用预算衡量指标完成所需资源行动方案完成所需资源2013-662战略目标分解与落实—绩效责任书战略图：描述经营单位未来三年的战略（经营）目标计分卡：指标和行动方案表述当年的具体目标和重大策略措施考核表：是对经营单位年度价值贡献与价值共享的衡量考核表的编制原则为：1、体现价值贡献和价值共享的具体要求2、考核项目须据平衡计分卡及上级目标分解制定，分为指标和行动方案两类3、绩效考核项目为年度战略重点，一般在8-12项4、绩效考核项目权重须根据与战略目标的紧密程度确定战

略图平衡计分卡考核表2013-663战略目标执行—制定组织季/月度目标计划年度计划年度预算季度考核目标季度计划月度计划四个季度目标之和等于年度，用于控股对区域及企业的考核按照季度目标，适当参考企业季度计划拟定季度考核表并进行考核根据三一计划中预测目标开展；企业会适当加大年度预算。用于企业内部的执行与绩效考核。部门月度计划企业季度目标与计划的关系2013-664战略目标执行—行动方案管理行动方案的审核：行动方案的设置由战略目标责任人确定。行动方案按重要性分类，重大行动方案需要上一级部门审核确定；一般行动方案由本级组织的一把手确定。行动方案的里程碑计划：里程碑计划需要经过战略目标责任书的确定；里程碑计划中应分子项，每个子项需要明确责任人。关键里程碑应具体到月。行动方案与工作计划：行动方案的里程碑应落实到月度工作计划、季度工作计划。行动方案的项目管理：多数行动方案为相对独立的项目，适合采用项目管理的方法进行管理。行动方案管理2013-665战略目标执行—战略绩效回顾会讨论是为了学习，而不是惩罚或指责，重在解决问题。

“红色并非世界末日”——要分析出问题的根源，而且领导层要作为一个团队来修正这些错误。一旦没有达到目标，不要简单的自动降低标准：实现提升绩效的目标需要发现并克服障碍，而不是简单地调整计划。不仅要看衡量指标与行动方案的完成情况，而且要看战略目标是否达成。对于会上提出的改进措施，要有记录、有反馈、有落实、有跟踪，并在下次回顾时进行回顾。回顾内容要有下季度计划及措施战略回顾是解决战略执行中存在的问题，以及改进的措施；考核是对绩效的衡量。战略回顾时战略目标、衡量指标、行动方案的颜色并不直接代表考核等级或分数。各单位每个季度必须召开绩效回顾会绩效回顾与绩效考核的不同2013-666个人平衡计分卡体系的运行过程企业战略（三一计划）部门季度计划部门月度计划部门计划(包括图卡表)季度回顾检讨改进月度考核与沟通年度考核年度回顾计入个人年度考核计入个人月度考核HR规划职业发展规划员工月度计划月度绩效沟通月度奖金年度绩效考核/沟通季度回顾沟通员工季度计划承诺年收入职位/能力要求薪酬激励体系职业发展提升计划个人战略图个人计分卡绩效考核表能力提升兑现年收入能力评估2013-667个人计分卡运转—员工绩效目标执行与沟通战略目标分解落实价值共享与职业发展制定战略图卡考核表绩效回顾检讨改进落实计分卡季度回顾季度计划绩效季度执行战略沟通辅导员工根据计划自我跟踪完成情况对比执行计划自我检讨日常执行月度考核改进/激励制定月度考核表年度季度月度2013-668个人图、卡、考核表、执行计划表图、卡、考核表统一称为绩效责任书2013-669考核结果应用—价值共享的衡量战略规划战略地图平衡计分卡企业价值个人价值贡献价值创造过程客户流程学习成长价值贡献多少价值创造难度×个人绩效激励＝难度分值设置的依据1、工作项目数量的多少；2、项目业务量的大小;3、客观环境的难度；2013-670考核结果应用—个人最终考核结果计算日常月度或季度考核，员工最终得分由组织绩效考核分和个人绩效考核分加权计算而成签订年度绩效责任书的员工，其年度绩效考评按照得分直接应用于价值分配，不需转换考核等级与系数；岗位组织绩效权重个人绩效权重经营单位（部门）一把手60%40%经营单位（部门）副职40%60%部门内主管30%70%专业技术类员工20%80%操作类员工0100%2013-671考核结果应用—个人考核等级确定签订年度绩效责任书的员工季度或月度考核等级参照下表执行年度绩效考评按照得分直接应用于价值分配，不需转换考核等级与系数；

对应考核分数>10097-9993-9690-9287-8983-8680-8276-7970-75<70考核等级A+ABCC-考核系数0.70.602013-672绩效考核与能力提升结果的应用个人考核分直接与薪酬激励挂钩；绩效考核结果应用于月度奖金（以前的浮动工资）、年终奖和年度调薪；组织绩效成为每个员工绩效的组成部分；月/季度考核与浮动工资挂钩，年度累计用于调薪；年度考核与年奖/长期激励挂钩、能力提升的结果通过干部考察体现。以上两点结果共同用于晋职晋级；激励体系包括：短期激励、中长期激励物质激励、福利待遇、荣誉体系外出学习能力提升的机会等。2013-673目录平衡计分卡基本理论战略绩效管理体系新奥战略绩效管理体系案例1公司层面战略图、平衡计分卡2成员企业战略图、平衡计分卡3部门战略图、平衡计分卡4个人战略图、平衡计分卡、考核表战略回顾2013-674财务生产力战略增长战略

信息资本学习与成长组织资本人力资本优化产业集团化管理体系，加强战略绩效管理借助全面信息化促进精细化管理促进新奥文化落地降低运营成本L4L2L3提高资产使用效率F3F2提升专业技能（市场营销/国际贸易/服务能力/成本控制能力/安全运营）L1保证良好经营现金流实现企业价值最大化F1F4内部流程安全与社会持续进行能源分销关键应用技术创新持续创新加强商业模式创新（转型）I2优化购并整合模式I3客户树立诚信、专业、友好的能源分销品牌形象C4迅速扩大能源分销目标客户群C3提高客户满意度C1稳定、安全、经济的产品及时、方便、高效、超值的服务加速提升接驳率C2增长战略迅速扩大管道气业务收入F6提升LPG/加气站/能源贸易收入F7持续扩大能源分销规模F5加强公共关系建设I14加强工程运营安全管理I16加强风险管控I15杨宇5年目标：成为拥有完整分销业务，国内一流，国际知晓的清洁能源分销商优异运营建设高效低成本能源物流体系I10促进气源贸易保障供应I9提升市场能力强化工程管理I7I8组织优化与业务协同规模扩张加速LPG网络布局I5大力推进加气站建设I4推进新项目开发I6I17I12优化流程（成本、服务）加强资产的全生命周期管理I11加强计划预算管理I13薛智王冬至I1薛智杨宇薛智杨宇杨宇杨宇薛智许金彪王冬至贾建刚贾建刚梁志伟梁志伟洪艳辉洪艳辉梁志伟许金彪赵金峰卢胜球卢胜球张剑飞张剑飞张剑飞杨俊杰翟晓勤陈加成陈加成陈加成王冬至新奥燃气控股公司层面战略图2013-675新奥燃气控股公司层面计分卡2013-676目录平衡计分卡基本理论战略绩效管理体系新奥战略绩效管理体系案例1公司层面战略图、平衡计分卡2成员企业战略图、平衡计分卡3部门战略图、平衡计分卡4个人战略图、平衡计分卡、考核表战略回顾2013-677财务生产力战略增长战略

信息资本学习与成长组织资本人力资本构建战略绩效管理机制，提升战略执行力完成关键模块的落实及信息化的全面推广提升团队领导力，建立高效团队L4L2L3提高资产使用效率F2提升核心能力（市场营销/安全管理/客户服务/成本控制/工程管理），建设人才梯队L1实现企业价值最大化内部运营安全与社会新商业模式应用客户树立友好、专业、诚信的能源分销品牌形象C3提升客户价值C1及时、方便、高效、超值的服务加强公共关系的建设与维护I10开封新奥燃气公司战略地图2010年目标：燃控股内运营管理一流、区域内核心优势明显的清洁能源分销企业迅速拓展能源分销网络落实营销策略，加速接驳，优化用气结构卓越运营迅速扩大市场占有率和服务规模C2实施全生命周期的资产管理，提高资产收益率I8拓宽气源渠道，确保供气I9持续完善客户服务管理体系，提升服务的快速响应能力I6I2提供稳定、安全、清洁的供气加强计量管理，减少管网漏失，有效降低购销气差I7有效降低运营成本F1接驳、NG、LPG、车用燃气清洁能源解决方案开拓车用燃气市场，提高市场占有率实现LPG业务模式落地，扩大销售网络I4全面落实HSE管理体系，营造安全文化I12共享目标贡献目标协同目标独有目标实施清洁能源利用解决方案，转变盈利模式张广民田志霞田志霞李力吴瑞丰吴瑞丰吴瑞丰田志霞田志霞张广民李力吴瑞丰李力吴瑞丰张广民张韶华吴瑞丰张广民田志霞吴瑞丰I3快速提升车用、管道气业务收入、服务收入快速提升LPG收入保持收入和收益的稳定增长F4F5加快周边县区并购和联盟式扩张，拓宽经营范围I5开发工商户提高气量调整用气结构I1加强风险预控，有效防范风险I11吴瑞丰李力F3吴瑞丰规范员工行为，实现新奥文化落地L5韩朝霞张广民张广民营造全员创新氛围、加速新技术成果应用、提高持续创新能力I13田志霞2013-678成员企业平衡计分卡-开封2013-679组织图卡分解表来自于组织平衡计分卡的内容承接组织战略目标、指标和行动方案；转化为符合个人的战略目标、指标和行动方案分解到组织成员2013-680生产力战略

信息资本学习与成长组织资本人力资本实施全面信息化激发创业激情,促进新奥文化落地快速提高收入和收益L3F1提高员工专业技能、综合素质和能力L1实现企业价值最大化安全与社会客户树立专业、安全、诚信、客户信赖的能源分销品牌形象迅速扩大目标客户群，提高客户用气量C3提升客户价值C1提供安全、稳定、清洁、经济的产品提供专业、便捷、超值的服务增长战略提高资产使用效率加强公共关系建设与维护强化安全管理，确保安全运营东莞新奥战略地图三年目标：管理区三年内实现整体规模翻一番内部运营业务拓展全面开发新建民用户，计划性开发老户加强计划预算管理卓越运营强化资产的全生命周期管理F4I7邓玉李富良王京师李富良李艳阳王京师王朝明王朝明降低单位运营成本F3保证良好经营现金流邓玉王京师I5强化客户服务管理李艳阳邓玉I2I8L5邓玉刘柱王京师邓玉C2F2I1强化以客户为导向的高效协同李富良I9王京师快速推进工商户开发李富良I6科学搭建管理团队、建立人才梯队培训机制实施战略绩效管理王朝明邓玉L2L4促进所辖镇区均衡发展I4财务王京师I32013-681战略目标描述战略目标战略目标描述本战略目标是东莞新奥燃气集团北部管理区未来三年内的最高战略目标。实现管理区价值最大化是指打造具有长期竞争优势的核心竞争力，依靠低成本运营、资产使用效率提高和业务规模的持续增长带来基于卓越运营和业务协同的集约式增长，从而实现持续经营的资本收益和价值增值。主要措施：1、主要采取加快市场，稳步推进老镇区业务，快速推进新镇区业务，扩大市场占有率，快速提高气量规模和收入，实现经营利润的最大化；2、通过持续创新，加快培育核心能力，强化管理和服务提升，实施卓越运营和加快员工学习成长，实现企业安全、高效、低成本运营。目标诠释：主要指到2011年气量销售、销售收入、净利润、工商户接驳累计、民用户接驳累计等指标在2009年基础上实现翻一番。实现管理区价值最大化指标单位2009年2012年日均用气量万方1020经营收入万元1300026000经营利润万元9002000工商户接驳累计万元1530民用户接驳累计万户2013-682战略目标描述战略目标战略目标描述本战略目标是管理区重要的增长战略，对实现管理区价值最大化有重要支撑作用。提高收入和收益包括快速提高气费收入、工程费收入和其他收入，实现业务收入增长的目标，同时通过加强管理，提高公司总体收益。收入包括气费收入、工程收入和其他收入等。气费收入是指天然气的气量销售收入；工程收入是指通过发展民用户、工商户，获得的工程费收入。其他收入包括燃气具销售、维修、改管等业务获得的收入。主要措施：1、迅速扩大目标客户群，拓展管道燃气业务，迅速提高优质客户用气量；2、争取合理的气费价格政策支持或合理提高工商户协商气价；3、加强工程整体配套的快速发展，保障工程收入的快速增长；4、加强成本费用控制，提高净利润。本战略目标对实现管理区价值最大化具有直接的支撑作用。保持良好的经营性现金流是指财务部通过财务体系的运作，为管理区提供专业的经营决策支持、税务筹划和风险管控，并通过资金管理来控制现金的进出，保持健康现金流，从而为管理区实现持续经营的资本收益和价值增值奠定良好的基础。主要措施：1、以管理区战略为核心，以信息化系统为基础，持续提升财务人员专业能力；2、通过精细化的财务管理，不断优化流程，及时准确地提供经营信息，做好分析与决策支持；3、强化应收账款管理，提高管理区回款率，促进资金流入的及时性；4、强化内部控制和风险管控，促进管理区价值长期最大化。本战略目标对实现企业价值最大化具有重要的支撑作用。运营成本是指企业在生产经营过程中发生的各种成本和费用；降低运营成本，是指通过卓越的运营管理，实现运营成本支出最小。主要措施：1、文化引导，增强全员的降本意识；2、通过迅速扩大用气规模，提高管网利用率，从而提高资产使用效率；3、加强全面计划预算，强化内控，成本责任到人；4、通过持续优化组织、制度流程，规范管理，实施全面信息化，提高运营效率，降低管理成本；5、优化人员结构，降低人工成本。快速提高收入和收益F1保持良好的经营性现金流F2降低运营成本F32013-683战略目标描述战略目标战略目标描述本战略目标对实现企业价值最大化具有重要的支撑作用，同时支撑（F4）降低运营成本。资产使用效率，是指企业资产运用的有效性和充分性。提高生产性资产使用效率：一方面提高管道资产的使用效率，另一方面对公司现有闲置资产和使用不充分资产，采取处置或提高资产的利用率而达到改善经营状况。主要措施：1、加强资产的全生命周期管理；2、实现内部资产共享，发挥规模优势，实现资产效率最大化；3、加大对管网周边优质客户的开发力度，提高管网利用率。提升客户价值，一是为用户提供安全、稳定、清洁、经济的产品；二是为用户提供专业、便捷、超值的服务。主要措施：1、利用品牌优势、资源配置优势，为客户提供安全、稳定、清洁、经济的优质产品；2、利用专业的运营经验、先进的管理理念和科学的管理方法，为用户提供专业、便捷、超值的服务；3、全面提升员工的服务意识和技能，加强全员服务协同，建立以客户为导向的流程，持续完善客户服务管理体系；4、借助政府力量推广等多样化的宣传形式，加强品牌宣传。迅速扩大目标客户群是指专注清洁能源产业，以能源开发和利用方式的创新为基础，利用不断拓展的资源优势，满足客户对清洁能源日益增长的需求，以卓越的运营和超值服务，打造核心竞争能力，不断拓展经营范围，促进北部管理区域管道天然气业务快速增长，迅速构建稳定和持续增长的目标客户群。主要措施：1、采取灵活多样的营销策略，为客户提供多种应用清洁能源的解决方案，促进签约；2、根据能源价格变动，把握公司政策契机，迅速拓展燃气业务，提高客户用气量；3、提升客户满意度和品牌影响力，促进目标客户群的扩大；5、通过推荐会形式，借助政府力量，以点带面进行片区市场开发，提高整体接驳速度。6、通过与时俱进的市场开发进度，在主要指标气量销售、销售收入、净利润、工商户接驳累计等在2012年翻一番。提高资产使用效率F4提升客户价值C1迅速扩大目标客户群，提高客户用气量C22013-684战略目标描述战略目标战略目标描述本战略目标对管理区价值最大化和（C2）迅速扩大目标客户群有重要的支撑作用。树立专业、安全、诚信、客户信赖的能源分销品牌形象，其基本含义是通过营造诚信的心理承诺，专注清洁能源的客户价值，和谐相处的服务氛围，安全与健康统一的环境控制，夯实品牌基础，主动履行社会责任，建立受社会和市民信赖的能源分销企业品牌形象。主要措施：1、深入宣贯纲领，让新奥使命、愿景和核心价值观成为专业管理的理念；2、全方位营造和谐环境，以一流的专业品质和快捷的贴心服务创造用户满意；3、贯彻落实集团HSE管理理念，加强对关键节点控制，形成安全第一的观念；4、持续完善运营机制，以创新和安全经济的产品满足客户所需；5、配合集团广宣及品牌传播策略，做好品牌宣传；6、统一标准、行为和服务形象；7、每个员工树立品牌意识，规范自身行为，从个人行动上保护新奥品牌资产；8、关注用户诉求，培育品牌的认知度、忠诚度和美誉度。本战略目标对财务层面与客户层面都具有重要的支撑作用。加强计划预算管理是采用计划预算的方式，将战略目标分解为年度与月度经营计划，使业务计划和财务预算实现对战略目标的支持。主要措施：1、加强战略规划，科学制订和分解目标；2、完成计划预算管理制度的修订与宣贯，提高计划预算管理意识与水平；3、加强对关键战略目标的监控、分析、反馈、考核与共享，提高对战略目标的掌控水平；4、加强SAP系统运维检查力度。5、实施月度全面计划预算，并对月度全面计划预算的执行及时进行分析和评估。本战略目标对（F3)降低运营成本和(F4)提高资产使用效率具有重要支撑作用。资产的全生命周期，是指企业从输配管网规划与优化、设计、工程建设、运营监控直至报废整个生命周期；强化资产全生命周期管理，是指投资前严格进行投资评估；投资中加强专业化的项目管理，严格控制期间风险；投资后，进行独立的投资评估，从正反两方面总结经验教训，保持企业资产优化，提高资产的使用效率。主要措施：1、根据公司发展战略及市场发展需求，合理规划输配管网;２、通过现场调研，制定合理的设计方案，提高设计优良率;３、加强施工过程管控，提高工程质量，为安全运营打下良好基础;４、根据管网运行状况，做好技改技措，不断进行管网优化，保证管网最大化的输气能力；５、借助有效的技术手段，进行重点监控和管理，保障设备正常运行;６、制定闲置、报废设备管理办法，及时对闲置报废设备进行处置。树立专业、安全、诚信、客户信赖的能源分销品牌形象C3加强计划预算管理I1强化资产的全生命周期管理I22013-685战略目标描述战略目标战略目标描述本战略目标对管理区降低成本、实现卓越运营和树立专业、安全、诚信、客户信赖的能源分销品牌形象有重要的支撑作用。建立并持续完善客户服务中心管理模式，其基本含义是在区域管理模式框架下，建立适合企业发展的客户服务中心管理模式，通过不断的探索实践，形成满足于客户需求的卓越客户服务模式。主要措施：1、根据管理区实际情况，建立各客户服务中心管理体系；2、明确各客户服务中心职责及接口管理与支持部门；3、统一各客户服务中心服务形象及服务标准；本战略目标对管理区价值最大化有重要的支撑作用。根据管理区所辖各镇区潜在客户分布情况，制定经营发展方针，快速开发各镇区目标客户，形成规模供气效应。主要措施：1、保持老镇区稳定健康发展，侧重开发新成立公司的镇区，挖掘大型工商业用户，迅速提高用气规模；2、加强对民用房地产客户的开发；3、建立区域运营体系，确保安全稳定运营；4、加强客户服务管理，建立统一的客户服务体系。本战略目标对管理区价值最大化有重要的支撑作用。民用户包含新建房产户和老户，新建房产户是指管理区范围内，房地产开发商开发的新楼盘及集体单位新建的住宅小区；老户是指采用瓶装液化石油气的小区用户或零散用户。主要措施：1.加强市场调研力度；2.保持与政府相关主管部门的沟通，获得相应的政策支持；3.控制房地产开发商市场，保证新建小区的燃气整体配套；4.培养居民消费习惯，保证市场占有率;5.采取灵活的市场开发策略，保证单个小区的接驳率。促进所辖镇区均衡发展I4全面开发新建民用户，计划性开发老户I5强化客户服务管理I32013-686战略目标描述战略目标战略目标描述本战略目标对管理区价值最大化有重要的支撑作用。主要措施：1、加强并认真做好区域内的市场调研，全面洽谈业务目标潜在客户；2、以差异化的销售模式，为目标客户提供整体燃气解决方案；3、提升人员专业技能，以提高燃气解决方案的专业性；4.根据不同行业特点，通过有针对性的市场开发形成客户群，保证客户质量。本战略目标对（C3）树立专业、安全、诚信、客户信赖的能源分销品牌形象和分销网络、卓越运营战略主题有着重要的支撑作用。加强公共关系建设与维护，是指主动与企业外部的相关者进行双向沟通，构建反应迅速的公关网络，通过长期的培养和了解，获得普遍的信任和支持，从而为企业的发展搭建良好的经营环境，树立起东莞新奥受人尊敬的企业形象。主要措施：1、与政府、组织、民众建立双向沟通的互信互助关系与网络；2、规范公共关系管理（包括市场、工程、运营和客服），树立良好的对外形象，促进公共关系的稳定和发展；3、配合集团开展适当的专题宣传活动；4、与媒体保持长期良好的合作关系，正面引导舆论，协同传播；5、规范对外信息管理，统一口径、授权发布、准确传播；6、危机管理，快速反应。本战略目标对卓越运营起着重要的支撑作用。加强安全管理，是指营造员工安全的物质、行为、观念文化，建立安全管理体系和安全运行机制，引进先进安全技术，实现公司安全运营。主要措施：1、加强安全教育，组织安全宣传，提高安全意识，营造安全文化；2、贯彻落实集团HSE管理理念；3、持续完善安全管理制度并严格实施；4、强化风险管理和风险控制。快速推进工商户开发I6加强公共关系建设与维护I7强化安全管理，确保安全运营I82013-687战略目标描述战略目标战略目标描述战略目标对内部流程层面起着重要的支撑作用。强化以客户为导向的业务协同，就是企业各业务单位与成员要深刻理解以客户为导向的服务管理体系，做好自身定位，把握客户或相关环节的需求和核心诉求点，将客户或相关环节的需求全面延伸、内化，根据本身的业务特征和自身的资源与能力，发掘单位与成员创造点，在单位与成员之间实现资源共享，使企业实现以客户为导向的高效运营。主要措施：1、梳理和把握客户需求和核心诉求点，真正将客户需求延伸和内化到各业务单位与成员的责任中；2、通过完善管理流程，明确部门及个人的职责，抓好重点环节的控制与协调，实现部门与人员的业务协同；3、关注部门及个人协同故障部位及关键点，加强沟通交流，疏通环节；4、学习先进的管理实践，采用推行信息化、数量化、标准化的等管理方式明确并优化工作标准与衡量标准，提高效率。5、改进工作作风，提升业务技能和综合能力。本战略目标对财务、客户、内部流程三个层面均有重要支撑作用。提高员工专业技能，提升员工整体素质和能力是指通过建立与战略相匹配的能力模型，