制造业精益成本控制与成本低减作战

你可以拒绝学习,

但你的竞争对手绝对不会!

杰克.韦尔奇第一页，共111页。

企业学习型心态：心态决定未来！１）活到老学到老２）生存的危机意识３）学习的内容：专业技能管理才能人生感悟

第二页，共111页。第一部分精益核心思想第二部分精益化化成本意识的深刻内涵第三部分管控显性成本实战第四部分低减隐性成本实战课程目录第三页，共111页。

精益核心思想－－“成本竞争时代”的挑战与机遇第四页，共111页。盲目追求世界500强热潮的反思：1）世界500强？世界500大？2）做大与做强的评判标准？业务结果优秀的文化优秀的组织做强组织管理做长文化管理做大人员管理优秀的个人１）行业内利润率２）市场占有率３）４满意企业第五页，共111页。清洁化生产（环境成本上升）劳动力成本上升国家宏观调控导致出口退税的下降、人民币升值、货贷利率上调资源性原材料涨价中国制造行业的“寒冬”：群雄逐鹿、微利年代---4大成本压力第六页，共111页。

全球20%的PC、超过60%的数码相机、70%的DVD、80%的扫描仪，都是在中国制造的，然而，低人力成本的中国IT企业平均利润只有5%～10%，只要原材料价格稍稍抬头，整个行业的业绩就大幅跳水.第七页，共111页。成本中心思想售价=根据成本和计划利润决定售价垄断或寡头垄断售价中心思想利润根据售价变动属于被动利润型竞争或完全竞争市场

利润中心思想利润=售价-根据售价变化主动降低成本竞争或完全竞争市场成本+利润售价-成本=利润成本！企业经营策略与生存之道的三种选择：我们是皇帝的女儿？

平民、贵族、皇族思索：“制造大国”与“制造强国”“中国制造”与“中国创造”第八页，共111页。为世界作贡献创造利润达成经营目标为顾客创造价值使顾客满意生产、质量、安全、成本等各项经营活动企业使命及其实践:“开源”与“节流”创利润

---两个轮子的飞奔思索：英美汽车业的悲剧何谓“持续核心竞争力”？核心技术产品性价比（德日汽车的成功之道）当今世界是贵族没落，平民崛起的时代！！第九页，共111页。看看中国制造业企业的现状经营及生产运作流程，广义浪费、成本上扬多处可见：营销团队：市场变化频繁，导致销售计划变更频繁，因此采购、生产随之发生系列被动的变动；采购团队：采购物料，特别是大宗战略性物料单价飞涨；由于采购数量尚不大，因此单价下降的难度十分巨大；研发团队：设计研发人员缺乏成本意识，设计变更频繁，而又缺乏统筹变更后的物料、计划、设备、工装夹具等的有效对应；制造团队：现场脏乱差、物料的大量堆积、物料不能准时到达、设备故障频繁、生产过程中的等待/无效搬运、物流布局的混乱……;再审视我们的工程部门的职责，我们不缺乏工艺专业人员，但我们没有工业工程IE人才，因此生产过程中的浪费、低效也就无人问津了。例如：生产线平衡度低下、工序饱和度低下、生产周期L/T过长等。第十页，共111页。利润从何而来，“开源”固然重要，但“节流”更为必要！！节流并不是“成本管理中心”的独家业务，而是与“销售”、“采购“、“研发”与“制造”系统的成本控制息息相关！！缺乏“使命感”与“危机感”是最大的问题！！第十一页，共111页。

精益化成本意识的深刻内涵--涓涓细流、汇聚成川第十二页，共111页。选择“成本”的３大理由：平民企业的首选性价比是“核心竞争力”节流增效的速度远高于开源增效第十三页，共111页。共同思索：成本观的３大误区地大物博、泱泱大国举全国之力办世界大事小抠门与大浪费（关注直接成本、忽视间接成本、忽略隐性成本）

第十四页，共111页。隐性成本（广义浪费层次１）

设计变更频繁销售计划变更频繁，没有严谨的预测性设备故障率高居不下产品或工作质量低下工作效率低下现场安全管理薄弱，事故频发团队管理薄弱，员工士气低落生产计划、物料采购计划不完善工艺图纸不及时设计频繁修改或变更组织协调失误决策不当或失误……第十五页，共111页。

广义浪费层次２：不产生附加价值的七大浪费第十六页，共111页。案例分享：库存策略库存/WIP（在线库存）隐藏了问题---思索：库存乃万恶之源？设计不良机械故障产品不良材料不良产能不均人员过多第十七页，共111页。

物料的库存策略的三种境界通用物料专用物料特殊物料安全存量最高存量最低存量零库存量

物料库存的设置不能一刀切，要结合生产淡旺季、物料战略、市场行情、供应情况灵活调动，在保障生产物料供应稳定的情况再逐步缩小库存量，最终使库存设置走向JIT模式（零库存），以下将库存缩减分成三个实施阶段：初级阶级、中级阶段、高级阶段；生产旺季专用物料结合实际生产可选用初级阶段生产淡季专用物料结合实际生产采用生产旺季或某固定时间（突然接了大订单等）专用物料结合实际生产采用生产淡季专用物料结合实际生产采用及特殊物料时常采用模式第十八页，共111页。中级阶段：VMI仓库（中间运营仓库）VMI是VendorManagedInventory的缩写，可以译为“供应商管理库存”。VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。

什么是VMI第十九页，共111页。传统的库存管理模式不同的库存管理模式可以从以下几个方面进行区分：存货所有权；存货所在地；供需双方的信息共享；补货订单。供应商接收原材料订货领用制造产成品用户订货费用存储费用客户

传统的库存管理模式第二十页，共111页。存货所有权归供应商所有；VMI仓库可是双方选定的第三方物流商，也可以是在用户仓库中开辟的VMI专用区域；供需双方高度信息共享，一般通过EDI来共享需求，存货等数据；制造商一般通过需求预测（forecast）来传递需求信息，总括订单（blanketorder）来确定采购价格，工作说明书（statementofwork）来明确双方的责任和义务，不再采用固定的采购订单（purchaseorder）；信息流物流供应商制造商VMI仓库最终客户制造商仓库供应商用户VMI库存管理流程图VMI库存管理模式第二十一页，共111页。高级阶段：JIT物料库存JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。

JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。JustIn

Time适品·适量·适时JIT的概念第二十二页，共111页。ＷＩＰ及半成品库存搬运库存产能不匹配库存等待库存第二十三页，共111页。

库存管理绩效衡量指标1、平均库存值2、可供应时间3、库存周转率（周转周期4、呆料率5、帐、物、卡差异率（盘点精度）第二十四页，共111页。多例案例分享：精益制造理念第二十五页，共111页。

识别客户增值与非增值

CVA&NVA

把不增加附加价值的工作做得再正确不但是不必要，而且是浪费。第二十六页，共111页。精益制造理念的3大宏观评估指标－－生产方式改革（1）生产周期（LeadTime）（2）原料、工程内及半成品库存（3）生产柔性度（市场反应灵敏度）第二十七页，共111页。精益思想的成本观

第二十八页，共111页。MudaMuriMura3MLossムラ：不平衡、不均匀（销售计划、生产计划、采购的不协调）無駄：浪费（现场7大浪费）無理：勉强、难度大（1、疲劳

2、高度注意力

3、高度的专业知识或经验4、高度的记忆力）第二十九页，共111页。共同思索：隐形成本的４大危害无法精确计算无法提供财务报表无法直接看见、熟视无睹、习以为常无法通过“行政命令”低减第三十页，共111页。

管控显性成本实战第三十一页，共111页。显性成本管理的５大手段（成本管理中心）---全层次的成本预实差管理（预算＼决算）上下一心，领导身先士卒成本构成规划成本控制（目标与计划管理）成本预算与实际支出的月度差管理（３大事业计划管理）人员计划设备、工器具、仪器等投资计划一般性经费计划成本低减作战第三十二页，共111页。总成本生产成本管理成本销售成本材料成本人工费用制造费用管理费用财务成本财务制度中成本的构成第三十三页，共111页。制造成本构成（原价）分析与收益性评估---制造成本的目标管理

機種名Ｔ５９５

仕向地Ｅ１Ｅ２Ｅ３Ｄ１加重平均

企画台数13,50030,0001,50015,00060,000

総組5.67←←←5.67

外装部組5.24←←←5.24加印刷(９工程）1.61←←←1.61工梱包1.641.721.641.791.72費検査0.30←←←0.30

小計(分)14.4614.5414.4614.6114.54

外装加工費(HK$)4.194.224.194.244.22

キバン部組(分)9.71←←←9.71

ＥＬ加工費(HK$)2.82←←←2.82

チップマウント（点数）246←←←246

マウント加工費(HK$)18.87←←←18.87

①総加工費(HK$)25.8825.9025.8825.9225.90第三十四页，共111页。企业的“事业计划管理”---成本预实差的月度管理事业计划人员计划资产投资计划一般性经费计划第三十五页，共111页。

实战新思路一：

--生产用主料的“ＢＯＭ”管理与物料配送制度

第三十六页，共111页。

物料清单（BOM）物料清单是为装配或生产一种产品所需要的零部件、配料或原材料的清单。即物料清单说明产品是由什么组成的，各需要多少。第三十七页，共111页。13000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件

1.0C11110m2

1.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件4.0R12100m3

0.212000件4.0B11210P

m30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉

胶

油漆方木2销产供产品结构树第三十八页，共111页。X

510152025交货日期时间ABE(2)时间坐标上的产品结构CD(4)(5)

O

(3)P(2)R(7)(12)(20)(10)第三十九页，共111页。案例分享：物料消耗的有效监督“完善的物料配送与补料体制”

第四十页，共111页。

实战新思路二：

--生产用辅料（乙材）的低减

第四十一页，共111页。辅料的“准BOM化”—用量标准化辅料用量的预实差制度---PDCA辅料本地化采购的推进---单价及杂费的低减４大管理指标：使用金额在库金额辅料在库金额的“回转率”管理台当金额第四十二页，共111页。A種別乙材名称型番Vendorｖｅｎｄｏｒ

単価

ACode発注担当者単価单位换算12206908708005455456854004308503754000A

（ＨＫ＄）T554T558T577T501T595T587T603T625T620T616T630包装電緘電池9VL新力郭金彩3.113.30RMB1个全机种4/月

池緘電池5VL金力"0.991.05RMB1个32.0032.00

緘電池7VL金力"1.11.17RMB

20.00

20.0020.0018.0020.0020.0020.0020.00

1電池合計

透明保護膠紙SPV-364B10MM×100MHGOD"7.257.25HK$10.18

透明保護膠紙SPV-364B15MM×100MHGOD"11.3411.34HK$11.41

第四十三页，共111页。

实战新思路三：

--物料损耗的“自责损金”制度

第四十四页，共111页。损金=额外的物料消耗/生产台数（台当损损耗金额）损金低减的3大手段品质过程控制不良部品退库前的严格确认与数量统计（不良部品+额外消耗部品）不良部品的再生使用损金低减的目标管理与作战第四十五页，共111页。Q＆C不良損金目標値：不良損金売上対損金比率０．０５％以下部品図番製品名単価不良数量損金

[HK$]損金

比重製品分類THK$１２月１月２月３月４月５月売上げ22,111.835,412.338,100.759,877.966,736.271,892.6VJ4569000010122MCPCAASS｡ｯY-1254.50394100,27237.1%DI損金額96.4131.043.0148.4361.4270.0DI9972000000CURRENCYLINEARITYIC71.2984260,02659.4%DI損金率0.44%0.37%0.11%0.25%0.54%0.38%CV6699000010724MPCB#-219.4666212,88564.1%銀塩COBVJ4715000010106MCPCAASS｡ｯY-1254.504411,19868.3%DIDI9796000000IC

28.293058,62871.5%DICV6842000010754M-PCB#-224.092947,08174.1%銀塩COBDV4497000000T579S-PCB0.5013,7696,88576.7%録音機DS5230000000RECEIVINGELEMENT4.171,6046,69379.1%DIDI9448000000@#IC

29.272076,05981.4%DIKI0223000000ICMEMORY10.533113,27582.6%DIその他

その他

46,977100.0%

総合計

269,979

売上対損金比率0.376％

第四十六页，共111页。

实战新思路四：

--采购及物流费用低减

第四十七页，共111页。物流是“第三方利润源”：大宗战略性物资的“期货采购”核心供应商的联盟策略降低整体“物流成本”

第四十八页，共111页。降低原材料成本第一利润降低劳动力成本第二利润

降低物流成本第三利润第四十九页，共111页。企业与供应商细分的采购策略低低高高发展核心维持盘剥业务价值吸引力水平低对采购企业的重要性高战略采购品（关键采购品）瓶颈采购品正常采购品（日常采购品）集中采购品（杠杆采购品）机会与风险高低伙伴型优先型商业型重点商业型对采购企业的重要性对供应商的重要性结论：非伙伴型供应商的地位皆不牢靠。今日有酒今朝醉！第五十页，共111页。战略联盟是供求双方合作的高级形式

－－供应商稳固地位的唯一选择非常紧密的合作关系(技术共享、联合开发、战略协同等)“命运共同体”(超长期，甚至是无限期的合作供求双方的合作方式一般的买卖关系稳定的供求关系合作伙伴关系战略联盟机会

主义共赢

主义长期合作、相互信任开放式合作、信息透明一定程度的其它合作，如技术、培训、联合库存、联合成本相对长期的合同，供货稳定除买卖关系之外，其它领域的合作少随机性强，不稳定的关系纯粹的买卖关系第五十一页，共111页。供应商与企业之间的两类业务关系：－－创新角色、跨越发展业务策略：博弈（斗智斗勇）原料或服务的提供者是一个不同的工厂与自己的发展关系不大大企业的创新与自己无关远见思维：互利与双赢大企业整个价值链中的一环是大企业核心竞争力的一部份是大企业成长战略的一部份大企业的创新与自己密切关联短视思维：交易与买卖业务策略：联盟（共生共赢）供应商群体的选择案例分享：Ｔｏｙｏｔａ培养出世界５００强的供应商（日本电装、爱信精机）第五十二页，共111页。展现供应商的价值一：稳定性降低采购及物流成本显性成本：

露出水面的冰山一角运输费、仓储费、配送费、搬运费……隐性成本:资金成本、原料积压、跌价损失、设施投入、设备折旧、人员培训……第五十三页，共111页。包装搬运装卸运输配送存储流通加工信息管理信息商品资金客户生产供应商采购货运交易商物流目标降低成本提高效率展现供应商的价值二：收益性实现第三方利润源第五十四页，共111页。比翼双飞白头偕老第五十五页，共111页。传统供应商的业务：个人自扫门前雪！质量成本供货量交期供货周期第五十六页，共111页。现代供应商的业务：与企业“同舟共济”客户销售额的增长与供应商的发展是同步的客户的扩展有赖高质量的供应商供应商技术进步要跟上客户的发展创新互惠互利第五十七页，共111页。供应商配合企业展开战略合作定期的交流机制寻求问题的综合解决方案成立联合质量小组，交流质量管理经验第五十八页，共111页。供应商配合企业展开技术研发加强技术创新方面的交流供应商的技术突破是新产品开发活动的源头共同关注客户的消费群体，共同进行针对性的创新第五十九页，共111页。物流信息流资金流供应源终端购买者生产制造商原辅料供应商二级经销商一级经销商核心企业供应商与企业核心四流疏通价值流第六十页，共111页。品管工管生管供应源终端购买者生产制造商原辅料供应商二级经销商一级经销商核心企业与企业管理职能同步提升

物管第六十一页，共111页。信息管理系统化与共享供应源需求源原辅料供应商供应商的供应商间接客户直接客户企业SRMERPCRM第六十二页，共111页。

关注隐性成本实战第六十三页，共111页。任何制造型的企业中，【现场】是可以直接创造附加价值（利润）的唯一场所，被称之为企业的核心。现场管理的成功与否已成为了企业生存和发展的关键。围绕着现场4M1E的有效管理以提升QCDSM，是现场管理的职责，也是提升企业【核心竞争力】的关键。思索：市场板块（Marketing）、研发板块（Design&Technology）与制造板块（Production）的定位？现场决不是狭义意义上的“车间”！现场管理的内涵：制造型企业全部门、全过程管理现场管理常常被忽略，而过度注重研发、营销、财务分清企业中的2种人：赚钱的人、花钱的人供应商技术、品控原材料组装成品订单客户分销渠道企业经营新理念：现场中心主义

---决战在终端商场、决胜在生产现场

第六十四页，共111页。案例分享一：

--设备全面生产性维护（ＴＰＭ）

第六十五页，共111页。引言）观、感、悟故事分享：病人与医生分组讨论：作为现场设备的操作者、管理者，您的感受如何？第六十六页，共111页。案例分享：设备微缺陷是杀手！微小缺陷微小缺陷微小缺陷微小缺陷微小缺陷微小缺陷吱吱中缺陷中缺陷嘟嘟大缺陷轰轰故障咔咔劣化产生故障！第六十七页，共111页。多例图片分享：

1）我们自己现场设备的多种“缺陷”

２）“缺陷意识”的严重缺乏

第六十八页，共111页。小缺陷的种类-->灰尘,脏乱,摇晃,磨平,锈,漏水,裂缝,变形2.应该重视小缺陷的理由

由小缺陷直接引发的连续反应是没有的

通过小缺陷可以找到解决的头绪

小缺陷可以诱发其它的要素

小缺陷是设备故障的元凶小缺陷是品质不良的元凶小缺陷是设备劣化的元凶小缺陷是设备速度低下的元凶小缺陷是设备安全事故的元凶缺陷的危害！第六十九页，共111页。设备管理的现状

－－预防保养(Preventivemaintenance)日本在1951年自美国引入预防保养如同预防医学可预防人类生病，预防保养可使设备不发生故障从而延长设备的寿命预防保养的内容（3级保养制度）：日常保养：加油、点检、调整、清扫、、、巡回点检：保养部门的定期点检(约1回/月)定期整备：调整、换油、部件更换、定期大修、、、预防修理：异常发生后的修理更新修理：劣化回复的修理第七十页，共111页。维护部门维修保养全体人员日常保养X机修工O

全员预防保全1968年NipponDenso首次创立日本特色的全员生产性保全体制，80%~90%员工参与我们的出路是…….?

--全员参与、缺陷管理（TPM）第七十一页，共111页。

TPM活动的4大突破设备管理的着眼点不是故障、而是缺陷设备管理需要全员参与，特别是设备操作人员的自主保全活动设备的保养由3级专业保养推进到操作人员的日常保养设备管理的核心评估指标：OEE第七十二页，共111页。分组讨论：设备的效率如何评估？如何具体计算？第七十三页，共111页。1）设备LOSS的构造和OEE评价指标设

备6大

LOSS管

理

指

标作

业

时

间负

荷

时

间计划维持稼

动

时

间停止LOSS纯稼动时间速度LOSS价

值稼动时间不良LOSS①故障设备1台当故障频度②准备调整准备调整时间/回③空转瞬间停止空转、瞬间停止频度

④速度理论

CYCLETIME实现⑤工程不良工程别不良率(修理包含)⑥初期不良初期不良时

间

稼

动

率×100性能稼动率×100良品率×100设备综合效率

（OverrallEquipmentEffectiveness）=时间稼动率×性能稼动率×良品率×100

稼动时间负荷时间理论C/T×生产量稼动时间良品数量投入数量第七十四页，共111页。2)概念说明②速度稼动率:是体现设备原来具备的(或设置时计划的)性能可以发挥出多大.①时间稼动率:设备效率的概念一向都是体现设备的时间性的活用度..

时间稼动率=×100=×100(%)负荷时间

–

停止时间负荷时间稼动时间负荷时间

速度加动率=×100(%)理论

CycleTime实际

CycleTime③纯稼动率:体现设备的加动时间中有多少时间是进行制品生产的.

纯稼动率=×100(%)生产数量×实际

CycleTime稼动时间④性能稼动率:速度稼动率和纯稼动率相乘得出的现场部门设备的利用度.

性能稼动率=速度稼动率×纯稼动率=×100(%)理论C/T×生产数量稼动时间⑤良品率:相对于投入的数量，良品数量所占的比率。良品是投入的数量中除去初期开始的不良、工程内的不良、不良修理品(再作业)后剩余的[不良=初期开始的不良+工程内的不良+不良修理品(再作业)]

良

品

率=×100=×100(%)良品数量投入数量投入数量

–

不良数量投入数量第七十五页，共111页。⑥设备的综合效率是体现了对于投资的设备具有的附加价值创出的能力

设备综合效率=时间稼动率×性能稼动率×良品率×100(%)

=××100(%)=×100(%)稼动时间负荷时间理论

C/T×生产数量

良品时间稼动时间价值稼动时间负荷时间

时间定义①作业时间:指在一定期间内作业单位的出勤时间中与机器的运转与否无关但要支付工资的时间

例：平日正常出勤:8HR(480分)(而且,生产计划上的特勤加班追加的情况也适用)②负荷时间:设备生产制品的计划时间负荷时间=作业时间-休止时间③稼动时间:设备应当稼动的负荷时间中除去停止时间后设备的纯运转时间稼动时间=负荷时间-停止时间④纯稼动时间:设备实际生产中应加入的时间，它是制品生产所必需的时间纯稼动时间=理论

T/C×实际生产量=稼动时间

–

速度

LOSS时间⑤价值稼动时间:设备只生产良品所需要的时间价值稼动时间=理论

T/C×良品生产数量=纯稼动时间

–

不良

LOSS时间第七十六页，共111页。ＴＰＭ活动１）

－－清扫就是点检、发现缺陷！第七十七页，共111页。案例分享：

1）设备自主保养与日常点检表第七十八页，共111页。自主保全体系设备技能强者做事方式的转变解决问题能力的培养技能、知识的提升●我的设备,我来维护●清扫、点检、加油、紧固●正确的操作●异常发现能力=点检能力●不合理发现、改善复原能力●简单维修能力●消除生产LOSS能力●问题原因分析能力●原因对策能力设备生产性提升产品品质提高充满活力的现场ＴＰＭ活动３）

－－培养优秀的设备技能者（4星资格）

第七十九页，共111页。案例分享：

1）设备机台４星员工评估与培养第八十页，共111页。1、初期清扫2、发生源困难部位对策3、制定自主保全临时基准4、总点检5、自主点检6、标准化7、自主管理维持管理能力条件设定能力异常发现能力处置恢复能力自主保全七阶段能力培养目标改善意识推进方法缺陷意识专业眼光了解设备功能结构了解设备精度与产品质量的关系能修理设备操作人员的水平活动的水平面向未来的预见性设备管理建立真正全员参加自主保全的体质诚心反省过去不足彻底提高自主意识设备的水平高效率的生产设备不良为零、故障为零的生产设备向应有状态的体质改善排除强制恶化第八十一页，共111页。安全生产的定义什么是“安全”?英文：safety和security设备安全人生安全卫生健康心里健康第八十二页，共111页。安全管理三大理念之一安全第一！（对安全的承诺是无条件的！）21世纪：怕死的才是好员工！不怕死的是好士兵第八十三页，共111页。安全管理三大理念之二美国的海因里希统计分析55万起事故结果表明，每发生一起重大事故前，平均发生过29起轻伤和300起无伤害事故，这就表明造成人身伤害事故之前，有多起轻伤和未遂事故是最普遍的，因此预防事故的关键不是伤害事故，更不是死亡事故，而是无伤害事故，即事故前兆。一切事故都是可以预防的！！

第八十四页，共111页。安全管理三大理念之三安全事故源于不安全的行为！事故直接原因：①人的不安全行为——造成事故的人为的错误②物的不安全状态——导致事故发生的物质条件事故的间接原因：①技术、设计上有缺陷或不合理②身体的原因③精神的原因④教育训练不够⑤劳动组织不合理结论：所有的安全事故都是人祸！第八十五页，共111页。千里之堤、溃于蚁穴！第八十六页，共111页。本质安全的３大内涵技防措施（误操作防护）劳保品确实安全减少认为偏差（纠错保护）第八十七页，共111页。安全管理的深入方向：预防事故预防应急措施风险转移有机结合安全管理危险点分析，标准作业，防错技术应急预案，紧急状况演练不去做有风险的工作，外包！！第八十八页，共111页。

危险预知训练（ＫＹＴ）的５大措施危险作业分析安全隐患确定危险源识别危险预想反事故演习第八十九页，共111页。TPM的3大思想TPM=PM+ZD+SG活动

预防哲学(PreventiveMaintenance)-确立预防的条件(分析问题，防止未然)-排除物理性、心理性缺陷-排除强制劣化-消灭慢性不良-延长原有寿命

零故障、零缺陷、零事故(ZeroDefect)-与同行的水平无关

如果追求“0”的目标

在竞争中一定会胜利-如果同行也追求“0”

那么速度是胜败的关键

全员参与经营(SmallGroupActivity)-提高组织成员的能力-为提高热情而活跃组织-组织成果的最大化第九十页，共111页。TPM的理念：设备如人、精心呵护自己的设备自己来保全追求设备的正常状态主题改善活动专业保全活动自主管理活动初期管理活动品质保全活动有组织的教育、培训改善人的体质改善设备体质保全部门运转部门消灭设备浪费我是制造的人你是维修的人维持、改善设备改善企业体质比设备强的人设备能力的最大发挥创造充满活力工厂第九十一页，共111页。案例分享二：

--PSI计划制度

--计划的权威性、严肃性、严谨性

第九十二页，共111页。销售/生产/出货计划的协调

----PSI综合计划体系

P:production（生产）

S:sales（销售）

I:inventory（库存）第九十三页，共111页。销售、研发与生产运作的游戏规则

－－磨刀不误砍柴工（PSI计划）订单销售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造部门产品/工艺图材料表生产程序单机器负荷表人力记录人工、机器设备计划材料需求计划工作进度计划前期准备工作第九十四页，共111页。滚动PSI计划（RollingPSI）实施计划预计计划实施计划预计计划实施计划预计计划滚动PSI计划的优点：

1）计划具有远见性与严肃性，2）按期滚动计划，保持了生产计划的衔接，使生产具有连续性与稳定性。

3）滚动计划从实施计划到预计计划，不断根据市场条件、客户需求、库存状况加以调整，提高了计划的准确性。第九十五页，共111页。RollingPSI计划表产品编号上月底库存量2002年7月2002年8月2002年9月销售生产库存