企业管理资料-企业年终奖合理设计方案（详细版多种参考方案）文档范本

企事业单位年终奖合理设计方案（详细版）年终奖对大家来说可谓是爱恨交加，然而年终奖金的发放需要考虑哪些因素？才能使得奖金的发放更为合理？这是时下每个企事业单位都要考虑的问题.实践中，企事业单位在设计年终奖金分配方案的时候,应该综合考虑组织、团队和某工作人员个人3个层面的贡献和绩效来设计奖金分配系统.即基于组织、团队整体绩效及某工作人员个人绩效的年终奖金分配方案.奖金分配方案有两种：封闭式和开放式.实施方案主要包括5个步骤.封闭式年终奖金分配方案步骤1:确定企事业单位奖金包.根据企事业单位的整体经济效益确定可以发放的奖金,常用确定公司或者机构奖金包的方式有3种.第1种方式是采取企事业单位的利润为基数,在组织和工作人员之间分享总利润的1定比例.举例：某公司或者机构年终的利润额为1000万按照规定提取10%的比例作为工作人员的年终奖金发放.如下表所示.利润额提取比例1000万10%第2种方式是采用累进分享比例的方法即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例，利润越高提取比例也越高.1.81.2步骤2:确定事业部/职能相关部门绩效系数根据相关部门的KPI指标的考核结果确定相关部门绩效系数当相关部门的业绩超出组织期望时，相关部门绩效系数就大，如表所示：可能会是L2/1.1;当相关部门的业绩未达标时相关部门绩效系数则为0.9/08我们可以将相关部门绩效系数界定为：口.4~0.刀之间，相关部门绩效系数变动单位为0.1.相关部门考核等级相关部门绩效系数超出期望1.4/1.3完成期望1.2/1.1基本完成1.0需努力0.9/0.8需改进0.7/0.6步骤3:确定工作人员岗位绩效系数L根据定量与定性考核指标彳导出工作人员某工作人员个人绩效考核结果；2、按照20%、70%、10%的比例来界定工作人员绩效等级分布；3、管理层根据实际情况设计某工作人员个人绩效考核结果与某工作人员个人绩效系数之间的对应关系，比如，超出期望的工作人员，岗位绩效系数为13.岗位考核等级岗位绩效系数绩效等级建议比例超出期望L3/1.420%完成期望L1/1.2基本完成1。70%需努力0.8/0.910%需改进0.6/0.7（岗位绩效系数变动单位为0.1）步骤4:工作人员奖金系数二公司或者机构绩效系数*公司或者机构绩效权重+事业部/职能相关部门绩效系数x事业部/职能相关部门绩效权重+岗位绩效系数X岗位绩效权重示例：假设某相关部门经理A的月基本工资5000元，公司或者机构绩效系数为12事业部绩效系数为1.3,岗位绩效系数为1.L则某工作人员个人年度奖金系数的计算过程如下：公司或者机构绩效系数公司或者机构业绩权重业务单元业绩系数业务单元业绩权重某工作人员个人绩效系数某工作人员个人业绩权重工作人员奖金系数相关部门经理A1.2x20%+1.3x60%+1.1x20%=1.24步骤5:工作人员某工作人员个人年度奖金二工作人员年薪x目标奖金率x工作人员奖金系数示例：工作人员某工作人员个人奖金计算:A工作人员基本年薪目标奖金率工作人员奖金系数工作人员某工作人员个人奖金A5000x12x15%x1.24=11160由以上可知：封闭式奖金分配方案是指在计算年终奖金的过程中，先确定企事业单位的奖金包,即先确定分奖金配的总额度，在得出企事业单位的奖金包后,再根据相关部门战略贡献系数与相关部门绩效系数两者权重比例来确定相关部门的奖金包，最后结合工作人员绩效系数将相关部门的奖金包分配到每个岗位.采取这种方式来分配年终奖金时，能够控制年终奖金的总额度,所以称之为封闭式.开放式奖金分配方案是指首先确定每个岗位的年度奖金目标,这里有两种方式,即采取年薪的百分比例与月工资的倍数再分别根据公司或者机构绩效系数、相关部门绩效系数、岗位绩效系数来确定工作人员奖金系数,最后将目标奖金与工作人员奖金系数相乘彳导出工作人员的年终奖金额度.采取这种方式来分配年终奖金时，因为公司或者机构绩效系数、相关部门绩效系数与岗位绩效系数是不确定的，所以无法事先控制年终奖金的总额度,所以称之为开放式.举例：某公司或者机构规定利润额的达标值为300万,300万利润以内分享比例为6%,在300万到800万之间分享比例为12%,800万到1500万之间的分享比例为16%,1500万以上的分享比例为22%.如下表所示.第3种方式是采取按照利润率分段来分享的1种方法，即规定若干利润率段，利润率越高表明公司或者机构盈利的能力强，利润率分段越高则提取的净利润比例也越高.举例：某公司或者机构利润率在2.5%以内的，则不发放奖金；当公司或者机构的利润率处于2.5%〜5.0%之间时厕提取净利润的8%来发放奖金；当公司或者机构的利润率处于5.0%〜7.5%之间时，则提取净利润的10%来发放奖金;以此类推.步骤2:确定企事业单位各相关部门战略贡献系数和相关部门绩效系数.相关部门战略贡献系数是表明企事业单位各相关部门对企事业单位的战略贡献的差异,需要企事业单位对各相关部门的战略贡献能力进行评价.考虑到相关部门之间的协作与团结，尽量不要将各相关部门战略贡献系数差别太大.比如：通过对各相关部门的战略贡献能力进行评价，可以将组织内的各相关部门战略贡献系数界定在［1.2〜0.8］之间，战略贡献系数变动单位为0.1.通常各相关部门的战略贡献系数跟企事业单位所处的商业周期、企事业单位战略、企事业单位经营重点、企事业单位文化、企事业单位所处的行业、企事业单位营销模式、企事业单位核心人力资本等因素有关.举例：某企事业单位各相关部门战略贡献系数.相关部门战略贡献系数战略规划部0.9总经理办公室L0信息中心（1级相关部门）软件开发部L0系统维护部0.9项目部1.1行政部0.8财务中心（1级相关部门）会计部0.9资金管理部0.8成本中心1.0营销中心（1级相关部门）市场部1.2企划部0.9销售计划部L0销售部L2国际业务部1.2国际客户服务部1.2国内客户服务部1.2人力资源中心（1级相关部门）招聘部0.8人才管理部1.1工资福利部0.9生产中心（1级相关部门）制造1部0.9制造2部1.0制造3部1.0制造4部1.0制造5部1.1技术中心设计1部1.1设计2部1.2设计3部1.1设计5部1.0国际技术认证部L0省略省略我们可以定义各相关部门的绩效等级，并将相关部门绩效等级对应相关部门绩效系数.相关部门考核等级界定如下表，相关部门绩效系数界定为：[1.4〜0.7]之间，相关部门绩效系数变动单位为相关部门考核等级相关部门绩效系数超出期望L4/1.3完成期望L2/1.1基本完成1.0需努力0.9/0.8需改进0.7/0.6战略贡献系数、相关部门业绩系数权重分配比例战略贡献系数权重相关部门绩效系数权重40%60%步骤3:确定相关部门奖金包.举例假如某相关部门A对公司或者机构战略贡献系数为12相关部门绩效系数为1.1,计算得出相关部门A的奖金系数.战略贡献系数战略贡献系数权重相关部门绩效系数相关部门绩效系数权重相关部门奖金系数相关部门A奖金系数1.2x40%+1.1x60%=1.14将相关部门所有人员的月基本工资之和乘以相关部门奖金系数，根据下面的计算公司或者机构便可得到各相关部门的奖金金额了,计算公式如下：步骤4:确定工作人员岗位绩效系数.1、根据定量与定性考核指标彳导出工作人员某工作人员个人绩效考核结果；2、我们可以按照20%、70%、10%的比例来界定工作人员绩效等级比例；3、管理层根据实际情况设计某工作人员个人绩效考核结果与某工作人员个人绩效系数之间的对应关系，比如，超出期望的工作人员，岗位绩效系数为1.3/L4.岗位考核等级岗位绩效系数绩效等级建议比例超出期望1.3/L420%完成期望1.1/L2基本完成L070%需努力0.8/0.910%（岗位绩效系数变动单位为0.1）步骤5:将相关部门奖金包分配到岗位将工作人员岗位绩效系数乘以工作人员月基本工资（也可以根据职位价值评价点数来计算），汇总，工作人员某工作人员个人奖金具体计算方式如下：开放式年终奖金分配方案实践中，假如某公司或者机构是1家集团公司或者机构或者公司或者机构含有多个事业部/多个业务单元，我们同样可以从公司或者机构、事业部/职能相关部门、岗位3个层面来考虑年度奖金的分配方案.职等职位/资位公司或者机构绩效权重事业部/职能相关部门绩效权重岗位绩效权重目标奖金年薪的％比例月工资倍数10公司或者机构总裁100%35%6个月9公司或者机构副总裁/公司或者机构首席专家70%30%30%4个月8事业部总经理/公司或者机构总监/公司或者机构高级师级30%70%25%%3.5个月7事业部副总经理/公司或者机构副总监/公司或者机构正师级30%70%6相关部门经理/公司或者机构副师级20%60%20%15%2个月5相关部门副经理/公司或者机构1等师级20%60%20%15%2个月4公司或者机构1等师级20%60%20%10%1个月3公司或者机构2等师级20%60%20%10%1个月2公司或者机构1等员级10%60%30%10%1个月1公司或者机构2等员级10%60%30%10%1个月企事业单位在考虑工作人员某工作人员个人收入跟公司或者机构经营绩效、事业部经营绩效和工作人员某工作人员个人绩效相关联，可以根据工作人员的职位等级、对公司或者机构承担责任的程度，来分别确定不同的绩效权重比例和收入比例,目标奖金率可以根据设定目标的难易程度和市场平均水平来确定，同时具有市场竞争性.1、对于公司或者机构总裁，是承担公司或者机构业绩主要责任者，其某工作人员个人表现和决策对公司或者机构的总体业绩产生决定性影响，也就是说，其某工作人员个人绩效结果将会全面体现在公司或者机构的整体业绩结果上.2、对于业务单元级管理人员，其某工作人员个人工作表现直接影响该业务单元运营结果，同时将其某工作人员个人利益与公司或者机构的总体业绩挂钩以加强业务单元的团队合作.3、工作人员级别越低，其某工作人员个人表现与决定对业务单元与公司或者机构的业绩影响越小,而其对某工作人员个人绩效结果所负的责任越大.同时某工作人员个人承担部分公司或者机构绩效结果将促进工作人员参与意识提高工作人员奉献精神，使工作人员与企事业单位共同发展.步骤1:确定公司或者机构绩效系数；步骤2:确定事业部/职能相关部门绩效系数；步骤3:确定工作人员某工作人员个人岗位绩效系数；步骤4:工作人员奖金系数二公司或者机构绩效系数x公司