管理要懂心理学

第一讲对员工的塑造——变“新丁”为“骨干”

一、招聘与选择（一）岗位在心理层面的本质1.问题一：雷明这个人能不能当会计？如果有一天，你们的企业去招工，有一个叫雷明的人来了，说：我对会计这个岗位感兴趣，我有会计师证书，我是学财经的。假如你是个企业管理者，面对这样一个求职者，你在心里怎么判断，这个人能不能当会计呢？首先会计是一个岗位。在一个企业，如果销售额上升，利润提高，鲜花和掌声首先给sales，因为他们是冲在第一线的人。但是在这个企业当中，作为一个会计，您的账目不出错是应该的，顶多算苦劳不算功劳，是你应该做到的。所以，做会计的必须有一颗不争的平常心。其次，会计这个工作，每天都跟比较枯燥的数字打交道，比较枯燥，还不能出错，如果一个人的情绪起伏比较大，比如昨天晚上跟老公吵架了，今天在一肚子愤怒，算账的时候出点错，是不行的。作为一个会计，他必须内心平和，情绪体验不敏感。一个一惊一咋的家伙，喜怒形于色、耐不得寂寞的人，是很难当好会计的。所以，在招聘的时候要考虑这几点。2.问题二：岗位在心理层面是什么？我们的心理学层面，又可以说角色。角色是人与组织的交点，人是通过适应岗位来适应组织的。比如，妻子是一个角色，丈夫也是一个角色，会计是一个角色，总经理也是一个角色。如总经理这个角色，人人都能低头干活，就你得抬头看路。如果公司业绩出现滑坡，反正没人责难，人人都跟你过不去，包括门口那保安。企业组织招人的时候，是不是都知道自己招募的这个人他应该扮演一个什么角色，就比如会计，我们在招聘的时候，是否想到一个情绪起伏比较大，一个不甘寂寞，一个一看就知道好为人师的家伙，他是不能当会计的。如果企业招募的时候不太清楚这些角色要求，招募的时候就可能比较盲目，而一个新人进入一个新的企业组织，他对这个企业组织缺乏一个感性的认识，甚至这个人刚刚从大学毕业，这个人以前不是做会计的，他对这个岗位没有一个感性认识，对企业来说不是一件好事。一个员工，在什么时候，以什么身份出现在什么地点，去做什么事，以及做到什么份上，可能我们心里会有大概这么一个模板，但是作为一个刚刚进入这个组织，刚刚从事这个岗位的一个新人，他心里会不会有一个清晰地认知，而且他这个认知跟咱们企业对他的期待是不是一致？很不幸！求职者也有，但不一定清晰而且与组织的期待、定义和判断标准未必统一。这是需要企业思考的问题。（二）人与组织、岗位的匹配1.许三多的入职焦虑许三多这个年轻人满怀着荣誉感，进入到中国人民解放军的队列里，但是火车车门一开，他就发现自己跟这个组织格格不入。以前他举手投足很自然，但到了这个组织里，就特别不自然的。为什么钢七连这个组织对每一个成员的具体要求是不抛弃不放弃？等到他终于有一天也能接受这个组织对每一个成员的要求的时候，钢七连的人已经对他产生了刻板印象：你是我们这里的异类分子，你的业务素质太差，没人把你当一回事儿。于是，许三多身上表现出来的行为在心理学叫入职焦虑。一个新人进入企业的时候，也会产生入职焦虑，入职焦虑的具体内容有这么几个：这份工作对我是不是个考验？我是否得到了重视？我能否在组织中保持个性和价值观？我在组织中有没有发展机会？我有能力处理工作和私生活的平衡吗？我对加入这个组织感到自豪吗？等等，这就是入职焦虑的大体内容。2.组织对许三多的回答入职的焦虑许三多体验到了，并且在他进入这个组织一段时间以后，组织都给了他一系列响亮地、清晰地、否定地回答。入职焦虑的每一个问题，开始谈老乡了，以前的价值观出现了。以前他在自己的家乡，混世界的那一套价值观体系又出现了。我们来回答许三多的每一个问题：第一，这份工作是个考验吗？你连基本队列动作你都走不好，那么简单的队列动作，你都走不好是不是个考验，许三多自己都知道。班长，我是不是可笨呢？我就是可笨。当然是个考验了。第二，我是否得到了重视？没有。成才是整个新兵连看出来的第一批马，而我是第一个现形的骡子，我没有得到重视。三个月以后骡子走人。第三，我能否在组织当中保持我原来的个性和价值观？不能。部队是个适者生存的地方，你想塞颗烟就混过去，你想攀个老乡就混过去，你原来的那一套个性和价值观需要全部被砸碎。第四，我在组织中有发展机会吗？对不起，没有。您连枪都没摸过，您连枪都没打过，而人成才一天打400颗子弹。第五，你有发展机会吗？没有。这就是许三多进入一个新组织的时候，面临非常刻骨铭心的入职焦虑。3.新员工心理变化趋势一个新员工进入一个组织，大概有这么几种变化趋势：自我粉碎阶段这时候新员工对企业可能两眼一摸黑，什么都不知道，企业对这个员工也一样，这个员工开始去试探这个企业、这个组织给他的新岗位，而他周围所有的同事、同僚上司都知道这个人是新人。在最开始的时候，人人都保留着客气，所有的老手都试图把传递给他的工作尽量地简单化，因为知道他是一个新人。甚至还会有一些老手给他提各种各样的建议，比如哪一位领导脾气不太好，咱们什么地方要做得务必细致。新员工开始进入组织的时候，因为不了解，所以保持着行为上的谨慎，这时候他的工作绩效会呈下降趋势。当他获得周围同僚、上司等等的额外照顾以后，他会发现自己在这个组织当中逐渐找到点感觉了。在大家的帮助和谦让之下，他的工作绩效又有所上升，但是这个时候工作绩效的上升不是真的。随着这个员工在这个组织当中工作时间的增长，有一天每一个身边的同僚同事上司都开始把他视为这个组织内部的一个真正的成员时，就开始向他提出了真正的要求，开始对他抱以真正的期待：你在你这个岗位上应该怎么样，不应该怎么样。如果这个员工这个时候做出了一些违反组织要求的事情，违背了别人期待的事情，就会面临挫折、评价，旁边的人会数落他，这个时候这个员工进入了自我粉碎的阶段。角色扮演阶段他不得不压抑自己习以为常的个性，压抑自己以前已经习惯了的行为模式，对这些行为模式进行校正改变，以适应别人的要求。在这个过程当中，他将体会到沮丧、挫折感、负性的人际评价。在这种消极情绪的频繁打击之下，他的工作绩效会出现大幅度下滑。但是自我粉碎是一个新员工真正开始熟悉和认识这个组织的第一步，而角色试探那个阶段不是真正地开始认识这个组织。一个新员工认识一个组织是从大量的消极评价开始的。心理契约阶段当他沮丧到一定程度，当他的工作绩效下降到一定水平，这时候这些新员工会出现两种可能性：一种是我受不了了，此处不留爷自有留爷处，然后他走了。另外一种是，在他的工作绩效下降到一定程度，在他的内心体验已经消极到一定程度以后，有些主动地开始自我调整，开始学习这个组织当中的规则；主动了解这个组织对我到底有什么样的期待；我怎么样才能把这个角色扮演好；他开始主动的去自我调整。还有一些组织，管理压力比较大，不管你愿意或不愿意，都会强制你去校正你已经习惯了的行为模式，更新为我们组织期待你表现出来的行为模式，这时候这个员工在心里把自己原来的价值观、习惯行为模式，各种各样的动机等等全放下了。放下之后才能开始脚踏实地去适应这个新组织和新岗位。4.新员工适应组织的方法许三多自己在中国人民解放军的队列里，体验了这些过程。不同的岗位，完成这整个的曲线过程不一样。有个统计，基层的员工，适应一个新岗位大概6到10个月；而中层管理者，尤其是曾经在其他的组织里面，在其他的岗位上有过工作经验的中层管理者，需要18个月；而高层管理者，所谓的空降兵，突然之间从一个地方来到一个组织里担任高层管理者，他的适应时间是3年。那么，对于组织而言，我们的课题在于，我们怎么去加快这个过程，我们总不能招了一个人，3年不使唤他吧。如何加快这个过程？西方的管理学者对这个问题的答案是：当一个新员工与同僚之间与上级之间，与资深同事能够形成相互促进以及指导，这个时候，他会很快的融入一个组织。这其中，与同僚建立起积极关系是最有成效的一种方法，而指导则是组织可以直接介入的方法。5．组织的决策史今班长的出现，救了一个濒临崩溃的新员工许三多。许三多和同僚之间、资深同事之间的相互促进，来自资深同志的心理支持。可见，西方学者的结论和一个来自中国士兵的体验是何等的一致。那么。组织怎么促进来自同僚之间的积极互动，这可能是组织需要研究的课题。我们的操作建议是：建立导师制度在组织当中，建立针对新人的导师制，为新人提供一个具有经验和人脉，理解组织文化和规章制度的顾问。大家不要以为，导师制只是服务于新人的，导师制如果能够得以建立，是企业培养后备管理人才的最佳方式。导师制的好处：新丁将获得经验、建议、友谊和心理依靠；有助于企业发现人才；提高执行力和人际凝聚力；培养后备管理者；锻炼现有的管理者。导师制还有一些操作的这些技巧，首先最好能够轮值，半年一年换一位，要不然这个导师跟这个新人两个人之间的人际关系越来越深入，可能形成派系，所以最好轮值。这个时候新兵新员工不光能从自己的顾问身上获得技术，获得人脉方面的支援，而且他会在心理上获得一个依靠：这个组织当中至少有一个资深的员工是认可我的，是帮助我的，这个组织对我来说是有人情味的。一个没有人情味的组织对新人的吸引力是要打折扣的。微软公司有导师制，6到8位新员工安排2到3位导师，半年一轮值。中国人民警察历来有以老带新的传统，老人传授经验，让新人熟悉环境，然后建立人脉关系，是我们中国人民警察的一个光荣传统。第二讲对员工的塑造——变新丁为骨干（下）

营造伪交流伪交流是指与员工无利害关系的交流，包括多种形式。伪交流的价值是促进同僚间人际互动和非正式的指导发生；在利害关系之外增进了解，培养感情；增加新丁融入组织的非正式机会。伪交流的目的是为了让新员工在工作之外和老员工之间有一个平等的轻松的互动机会，在这种互动过程当中，友谊会出现，当友谊出现的时候，同僚之间的相互促进就会出现自发的和被动的交流方式。自发的交流方式比如如果我们的企业组织不给员工制造这种伪交流机会，员工之间也会出现伪交流，比如，我跟你借盘VCD看，我上网下载一首歌，我去你们家偷偷菜，你……这都是伪交流。还有一些社交网络，提供给我们很多的伪交流方式，在工作当中可以很好的用来减压，比如今天老板骂了我，我就把他们家的菜全偷干净等等。如果你不给员工建立一些伪交流机会，伪交流也会自发出现。但是如果我们的企业组织能够有意识的给新老员工之间制造一些伪交流机会，友谊会很快出现，人际关系会很快密切。在这种情况下，同僚之间促进就会很快出现。团队竞争许三多第一次被认可，是因为腹部绕杠，333个，当时他因为班流动红旗被别的班拿走，连长说如果谁能腹部绕杠50个，那流动红旗就回来。一个团队和一个团队之间有各自的荣誉，这时候团队竞争出现了。当团队竞争出现的时候，对这个新员工造成的影响是：我是这个团队的一分子，而我们这个团队跟同处一个组织的另外一个团队之间在竞争、在对抗，这场竞争可能跟我们平时的业务没关系，既不是拼销售额，也不是拼内务干净不干净，可能这场竞争就是团队成员之间打场篮球。这就是一场非正式的竞争。在团队竞争、团队对抗当中，我为我的团队出了力，这个时候，我就是这个团队的一分子，而这个团队是组织的一个局部，当我成为组织局部一分子的时候，我就成为了组织的一分子，我就感觉到我融入了组织。如果这种团队竞争跟我们这个组织的平时的业务是有关系的，比如销售，为了团队的整体荣誉，一个团队当中的老员工会去帮帮新员工，他一个人拖了整个团队的后腿，那不行。基于对团队整体荣誉的维护，我也会帮忙，这个时候指导就出现了，然后同僚之间的相互促进。一个组织招了一批新员工，他们分散在各个不同的团队里，比如在财务部，在销售部，在人事部，这时候加速他们融入组织的方式，就是在不同的团队之间制造一些竞争机会，比如去拓展、组织歌咏比赛、看谁的办公室布置得最有创意，等等。在这个过程当中，会加速新员工对他所在团队的荣誉感。当他们分别融入了各自的团队的时候，他已经融入了这个团队的整体。团队竞争的方式多种多样，任何可比较的竞争都可以，当一个员工在一个团队当中发现自己的所作所为不但捍卫了这个团队的荣誉，而且让团队在竞争当中占了优势，自己对这个团队有价值了，这个新员工会加速对组织的融入。

二、职业化（一）什么是职业化职业化是指员工适应他的职业，跟岗位融为一体。职业化是一个动词，是组织把新员工打造成骨干的过程。作为形容词的“职业化”是一种能力描述，指一个人胜任某种特定工作的程度。作为动词的“职业化”则是一个发展过程，指一个人对某个特定的工作岗位，从生疏到熟捻，再到得心应手甚至与之依存的发展过程。（二）职业化三步曲1.自我粉碎自我粉碎即为了适应岗位和组织，员工主动或被动地进行自我修正、否定和抛弃。假设有四个新员工，他们一起到A大队报道，他们各自带着曾经的组织给他们的荣誉和身份，来到A大队这个新组织报道。A大队一上来就说：穿上作训服以后，你们什么都不是，你们是零，因为我们这个新组织对你们有新要求，我们这个新组织要把你们锻造成适合我们这个组织的成员，你们先得把自己的杯子倒空了。这四个员工中，有一个人，9527，他这个人根深蒂固的热爱着他原有的组织给他的所有的荣誉和头衔。四个人一屋，一个中尉、一个少校，谁都有辉煌的过去。我们企业在招募新人的时候，也经常会遇到一些很出色的人，有着傲人的工作经验，曾经自己的派头很高，熠熠发光，这些人带着原有的组织给他们的荣誉、经验、身份，融入一个新组织。如果你不把他粉碎了，这个人可能很难变成一个你们组织的成员。一个员工面对新岗位，他要么自愿接受自我粉碎，自己把自己粉碎，要么我们的组织、我们的企业给他进行粉碎。如果企业不剥夺老组织给他的荣誉感，他凭什么去追求这个新组织给他的荣誉感，他永远站在以前的老荣誉上追问。这个A大队对于这些新成员的自我粉碎的过程是单方面的、强制的、不加解释的。但是，这四位新员工在一个宿舍里，有一个知道自己本来就什么都不是，这员工叫许三多。他知道整个A大队作训营里面，就俩士官，他一个，成才一个。他一进门一看首长，就先叫首长。但是有一个特把自己当回事儿的，就是这9527，他永远站在过去的荣誉上。然后还有一个新员工叫吴哲，他有一句口头禅叫平常心，这就是为什么到最后吴哲和许三多能留下，而9527被淘汰的原因。其实他们到了A大队这个新组织，一个新组织对所有来的人，不管你以前有没有工作经验，有没有相关方面的荣誉，对你是有新要求的，A大队是特种作战部队，他对每一个士兵的要求是：在任何极端情况下，抄起一把枪，你就得能打，你的枪械是未经校正的，你的准芯是歪的，在这种情况下，你随时抄起一把枪，就能打出一个满分成绩来才行。但是有人记着：我曾经拿十一种枪打出过接近满分的成绩，我是枪械全能，他无法接受这个现实，9个人22发上靶，我怎么会这么差，我的荣誉被粉碎了，而我很看中以前那个身份给我的一切，而我根本不理解这个新组织对我的要求，然后他说这是歪风邪气，他说我要放弃，说这个组织对新员工的要求不合理，人怎么可能抄起一把已经被打残废了的枪，而且这个组织的其他的员工是不是能达到这个标准。当这个9527跟他自己的教官嚷嚷完之后，教官蹲下，拿起那把枪，当当当，25发全部中靶。9527这个人，非常有个性，这种个性在心理学上叫高自我，他自以为是、自负，而且对于别人的评价非常敏感。当一个员工高自我，再加上低坦白，这个员工就表现为阴奉阳违。但是9527很可爱，他不但高自我，而且高坦白，他就变成刺头了。对于这样的员工，我们的组织在对他进行自我粉碎的过程当中，忽然间发现有一个员工是高自我，这个高自我的员工还高坦白，他还爱刺头，他还会跟周围所有的新员工宣泄他对组织的不满。这时候我们的组织应该对他进行大量的角色说明，为什么要求他用未经校正的枪去射击。如果角色说明之后，他还不能理解，还对抗，就要勇于淘汰。因为这样的人，他会影响周围其他的人。如果对这样的人不勇于淘汰，一人不治，会导致人人不治。组织促进自我粉碎的方式有这么几种：第一种叫负强化，你们不是都带着过去的荣誉吗，不都是兵王，都是军官吗？射击。射击完之后，在第一时间就会告诉你们：这个靶场，从来没见过这么差的成绩，9个人，22发上靶。告诉他们：你们曾经有的一切，在这里什么都不是。当他们身上表现出任何跟这个组织的新要求不相符的行为，他们身上表现出任何原有的组织给他们留下的烙印的时候，在第一时间要对他进行否定，要对他进行批评。心理学认为，人在完成一个行为之后，依据个性不同或快或慢，会在很短的时间之内就开始给自己的行为合理化，找借口。比如明明酒后驾车碰了一个人，当交警来的时候，我会说有人当时劝酒，我就喝了一杯了，等等。这就是行为合理化。所以一定要在第一时间，在他来不及进行行为合理化思维的时候，就要开始对他进行负强化。第二，岗前培训。对于一个在自我粉碎过程当中产生了负性情绪的人，当他开始从事一个岗位的时候，之前要给他解释为什么这么做。第三，制造竞争。制造竞争最好是公开的，让这个人随时明白自己在这个企业当中，在所有的新人当中处在一个什么位置。A大队采取的方式是100分，每人100分，扣完走人，A大队采取的方式是末位淘汰。2.角色扮演当一个人自我粉碎过程完成以后，开始要促进他，让他去体会新的角色。要促使你的员工开始他的角色扮演。这个角色扮演有两个层面，成才在行动层面做得很好，起码像模像样，端着把枪冲了进去，当发现自己的队长已经不知所踪之后，还拿着对讲机呼叫：你在哪儿，你在哪儿。但接下来在心理层面的角色扮演失败了、害怕了，突然之间他放弃了任务，缩在地道里面，开始叫许三多。角色扮演的层次角色扮演有两个层次：行为层次和心理层次。行为层次是我们看得见的，把一个岗位、一个角色扮演得像模像样容易，但是在内心深处对这个岗位有深刻地理解，有这种感性的理解很难。角色扮演的促进方式为了让我们的员工能够在一个岗位上扮演好角色，这时候我们要进行三个方面的促进：第一个方面角色说明，我们要跟他说这个角色是怎么回事儿。A大队的操作是在角色扮演失败之后，才对他进行说明，只给他一次机会而已。第二个方面是正强化，如果一个员工做出了一些在决策上适宜的行为，要在第一时间给予褒奖，并且把褒奖的过程变成强化的过程，跟他说为什么被褒奖，最好是公开说。第三个方面是及时总结，一次角色扮演结束之后，他在岗位上扮演这个角色一段时间之后，我们要对他进行总结，告诉他什么做得对，什么做得不对。总结在心理学上的意义实际上就是一个认知强化和行为矫正。3．心理契约这个最重要，首先不是任何一个企业组织都配让员工跟他建立心理契约的。在不间断的指导，同僚之间的相互促进的过程当中，一个人对这个组织、对这个岗位的理解越来越深刻，在持久不间断的角色扮演正强化之下（比如角色扮演稍息立正，为什么每天早晨都要出早操，这就是一个不间断的角色扮演过程），对角色的扮演持之以恒，加上足够持久的行为正强化，最终将导致心理契约的出现。心理契约不是经济契约，你给他多少钱、给他加薪，他遇到一个给他薪水更高的组织可能他就跳槽了。他遇到一个挣钱更多的岗位，他可能就改行不干了，这是经济契约。心理契约就是我就是这个岗位，我就是这个角色，我就是这个组织的一分子，这个组织打在我身上的烙印，洗都洗不掉。比如许三多脱了军装，摘了军帽，带上墨镜，还是军人，除了这个角色，他没有别的角色可扮演。当一个人跟一个岗位、一个角色、一个组织形成高度依存，这时候心理契约出现了，只有这种心理契约能让一个组织成员有真诚的忠诚感，有纯粹的忠诚感。心理契约的形成，与组织文化高度正相关。对一个新员工的锻造，什么时候把他从一个新兵变成一个骨干，从招募、组织融入，给他进行指导、制造伪交流，让他融入组织的局部等等，这些都是技术手段。让他理解这个组织，理解这个岗位，理解这个角色等等，进行不间断的行为正强化，但是最终的目的是不光要让他角色扮演成功，最终的目的是要让他形成对组织、对岗位、对角色的心理契约，只有这个心理契约形成了，这个员工的职业化过程才算完成。当然，这种心理契约在一定的年龄段可能才感觉得到。人有一种心理疾病的高发阶段，就是一个人刚退休的时候，尤其一个人刚从领导岗位退休的时候，特别明显，因为那个时候心理契约被瞬间剥夺。第三讲团队的塑造——打造“黑盒—热力团队”(上)

一、什么是团队团队这个词现在很流行，很多人说团队就是一群人，但是一群人真的就是团队吗？早上上班，公共汽车站上有一群人，大家都有一个共同的动机，但我们就是一个团队吗？大家的共同动机特简单，等车来、上车，但不是一个团队。一个团队不仅是一群人，不仅要有共同的动机，而且里面的每一个成员都要有角色，一个团队还必须有一个相对稳定的组织结构，才称之为团队。当然，团队也有它自己的演化周期，但这个演化周期不是我们本课的重点。很多人研究团队，有的人用两个纬度给团队分类：一个是成员关系稳定不稳定，一个是任务导向是高还是低。成员关系稳定，就是这个团队的人员很少变化，撑死了有个替补什么的，但是从教练到队员基本上都是固定的。不稳定就是经常换，比如交响乐队，小号手今天是张三，明天换成李四，也不会有什么太大的问题，尤其是施工队，今天泥瓦工是张三，明天是李四。这叫不稳定。高任务导向，在心理学上就是目标要特别炙热，所有的团队成务：我们要把它完成。对于组织来说，最有研究价值的是成员关系稳定，且高任务导向的团队，因为团队人员稳定，有一个明确的目标，我们组织就需要这样的团队。很多人都去研究团队，而且在研究的过程当中，他们往往会突出任务导向。二、热力团队与黑盒团队1.什么是热力团队有人提出热力团队的概念。热力团队就是每个人的动机水平都非常强。动机水平就是特别想干点什么。我不是特想干点什么，这是一个低动机水平。热力团队的每个成员的动机水平都很强，而且每个成员的动机大体一致，有一个共同的目标，目标是清晰的，任务往往是艰巨的，但是因为动机水平很强、很强烈的，所以动机难以持久，所以这个任务往往是短期的，规模通常都不大。一个足球队，一上场就是一个热力团队，人员相对稳定，除非被红牌罚下，除非换人，但起码这一场下来，人员相对稳定，目标很清晰，要进球、要赢球。当然了，在某些国家，足球队的目标不是进球和赢球，而是把假球踢得像真的。但基本上它的目标是稳定的，短期艰巨、赢球不容易，就90分钟。大家看足球的时候经常会发现场上这些球员在踢，场边上一般都站着一人，比球员还着急。他站在场边上大声喊叫，指挥队员，那是教练。教练在管理，谁到谁的位置，谁该往哪儿穿插。还有一个人，裁判球在哪儿他在哪儿，得跟着，不管不行，他身上揣着黄红两张牌。还有一些人也特忙，球只要一接近边界，这帮人就扒底下寻。热力团队需要密集管理，因为热力团队在缔造的时候，就没想过管理问题。2.什么叫黑盒团队有人说密集管理这事，当老板的都忙，每天生活很丰富，哪有时间老盯着团队，要是有一个不用我管，它还能运作很好的团队就好了，于是又提出了一个概念，叫黑盒团队。搞IT的人都知道什么叫黑盒，这一程序块是黑盒，那边一数据进去，这边一数据出来。还有一种黑盒，屠宰场里经常看见的，这边整猪进去，那边罐头出来，那是黑盒。要是一个团队是一个黑盒团队，不需要过多的干预和管理，而且能够自行化解分歧、保持团结，能够自行调整行动方向。可以把他投入到一个环境当中去，这个环境可能一个陌生的城市，这个团队一进入这个陌生的环境，就开始想应该先占领哪一块市场，我在这个城市当中，需要做点什么等等。他会自行调整行动方向和节奏。在复杂的环境中，他能够保持竞争力，不会因为环境一恶劣，团队就垮了。因为对它不管理，意味着很少对他激励，不激励，但他自己还得保持竞争力。另外这个团队不能半途就叛变，他必须始终致力于目标。这个目标是上级给他的，或者是他在一个环境当中自己挑选的，但是得对这个组织有利。这就是黑盒团队。

三、“热力——黑盒团队”的角色构成1.理想的完美团队还有的人贪心不足，又想要是有一个团队，它既是黑盒团队，还是热力团队，多好。这样的团队是存在的。他的目标不但炙烈，而且不需要过多的管理。这是个理想的完美团队。团队在任何恶劣情况下都保持明确的目标导向，进行自我管理、自我激励，以极高的动机水平始终致力于达到目的。以前设计MAC电脑的那个乔布斯团队，就是典型的黑盒热力团队。还有有一部电影叫《飞越疯人院》，获得了五项奥斯卡奖，获得六项金球奖大奖。它的拍摄团队也是一个热力团队，它又确实是一个黑盒热力团队。2．史上最牛黑盒——热力团队大家都看过《PrisonBreak》,里面有一个叫Michael的人，他的哥哥被人诬陷，杀了副总统的弟弟，马上就要被执行死刑了，但是这个弟弟，也就是这个Michael，他觉得他哥哥是被冤枉的，他必须想方设法把他救出来。他是一个建筑设计师，他知道监狱的设计图，他把那个设计图用刺青的方式纹在自己身上，他要帮他哥越狱，这是他的长期目标。他实施了一次银行抢劫，进入了跟他哥哥同样的一所监狱。在进入这个监狱之前，他把这个监狱当中的每一个囚犯都做了背景研究。其中有两个人，一个是老人，这个老人在监狱外面藏了一笔巨款，老人被抓进了监狱，这笔巨款都不知道在哪儿了，这个老人能给Michael和他的哥哥林肯提供越狱之后的逃跑资金。另外一个人是一个黑手党头目，这个人名下有一家飞机公司。在监狱外面，一旦他加入了越狱队伍，他能够给他们提供飞机，让他们坐着飞机飞到国外去。他的长期目标、短期目标异常清晰。Michael打算在这个Fox-River（狐狸河监狱）里组成一个越狱小组，这个越狱小组的每个人都扮演着自己的角色。黑盒热力团队很独特，首先它必须是黑盒，没人在监狱外面给他们提供指导、管理和激励。这个监狱的外部环境极端恶劣。这个黑盒热力团队的每一个人都有炙烈的动机，而且动机是统一的：越狱，跑出去。3.黑盒——热力团队的角色构成比较著名的雷迪斯•贝尔宾（MeredithBelbin）的团队角色论，另外一个比较著名的经常在培训讲座当中看到的叫团队角色轮盘。不管是角色轮盘，还是贝尔宾的团队角色论，首先一个团队由若干角色组成。根据梅雷迪斯•贝尔宾（MeredithBelbin）在英国亨利（Henley）管理研究中心为期8年的实证分析，成功的黑盒——热力团队包括9种角色：领导者、实干家、推动者、监督者、联络人、智多星、凝聚者、完美主义者、专家。一个团队只有这九种角色都具备，起码具备其中的基础角色，而且扮演这些角色的人把角色扮演好，这个团队才有成功的可能性。在这几个角色中，领导者是基础决策，实干家就是干活的，推动者时时把这个团队的目标往前推进，有监督者，使这个团队不出篓子，智多星给出主意的。这是五种基本的团队角色。在一个黑盒热力团队当中，起码要保证这五种角色存在。不是每一个黑盒热力团队，都需要联络人，因为有些团队的环境是一个封闭环境，比如狐狸河监狱，不需要外联，在监狱内部，确实不缺乏外联，不需要凝聚者。有些团队不需要凝聚者和完美主义者，很多完美主义者和监督者本身就是一个人，但是每一个团队都需要一些专家。4．什么人能胜任团队领导者我们现在用贝尔宾的团队角色理论来分析一下狐狸河监狱越狱小组里面每一个人扮演的角色。首先，Michael这个领袖不光在里边扮演着领袖，时不时地还客串一下其他的角色，他也干活，他也往前推动计划，而且在整个计划的最开始，就是Michael一个人推动的，他还经常出主意，没有人比他聪明；同时他是建筑专家，他知道整个监狱里面的结构和构造，他知道怎么才能跑出去；他还要做设计；同时他还做了一些外联工作，比如跟狐狸河监狱的监狱长建立私人感情，然后获得了狐狸河监狱的美丽的监狱医生的帮助，最后那个监狱医生嫁给了他。Michael作为一个黑盒热力团队领袖，他身上出现了哪些典型的领袖行为。第一，他的长期目标清晰，要越狱，为那个目标做的计划纹在身上了，他得把这个技术优势展示给每个人看。他的短期目标也非常清晰，现在需要拉谁入伙，其中那个老人，他在监狱外面藏有重金，能够帮我们提供逃跑经费。那个黑手党在外面有一个飞机公司，这个飞机公司能给我们提供一架飞机，带我们去国外，他的长短目标非常清晰，并且愿意把自己的技术优势展示给别人看。在这个过程当中，Abruzzi拿着一个大剪刀，把Michael两个脚趾切掉，在这种情况下，Michael的哥哥生气了，说一定要杀了他，要替弟弟报仇，但是这时候我们看到，Michael作为一个团队领袖，他的目标清晰到绝不被情绪所左右，对方严重伤害了他，但是他的目标是越狱。而Abruzzi这个人对他的目标实现是有价值的，他说服了他暴怒的哥哥，说：如果你把他杀了，你就把我们两个越狱的希望给杀了，所以你不能杀他。想想在我们的企业组织当中，营造一个黑盒热力团队，要给这个黑盒热力团队找一个潜在的领袖作为培养对象，我们要找的这个人长短期目标要总能保持清晰，哪怕被严重伤害了，哪怕已经愤怒了，哪怕已经悲伤了，他也不被情绪所左右。他的长短期目标非常清晰，不冲动、不情绪化、善于做决策，明确自己的强项，并展示给别人看。Michael自信但不极权，他善于交流归纳和鼓励，两句话就把自己的哥哥劝住了。总之，对长、短期目标总能保持清晰判断；喜欢决策，但并不冲动；明确自己的强项并展示出来；自信，但不极权；善于交流、归纳和鼓励的人能胜任团队领导者的角色。5．什么人能担当团队推进者那个残忍的Abruzzi，黑手党党魁落难了，他在这个监狱当中被判120年徒刑，到死也出不去，但是他肯定想出去，那个把他送进监狱的证人，他恨得咬牙切齿，一定要出去杀了他。他这两点动机，跟Michael的越狱动机不谋而合。Abruzzi在《越狱》里面，在这个黑盒热力团队当中，扮演的角色也很多，但是首要角色是推进者的角色。他总是在关键时刻站出来，把陷入僵局的计划向前推进。这个黑手党党魁开始跟Michael的关系并不好，甚至亲手伤害了Michael，可是有一天这个党魁发现，那个叫Michael的小伙子身上有一个图，他那个优势没人能替代，他知道怎么能帮我跑出去，这时候我们看到，Abruzzi意识到Michael的计划于己有利的时候，首先他采取的是一个积极态度是：我要加入，我的加入对你的计划有利。因为他在这个监狱里有特权，他用自己的黑手党人脉，给监狱的狱警行贿，他在监狱当中掌管着囚犯劳动团，他在里面有特权、有实力，有很多喽罗愿意跟着他，听他的命令。他知道自己有飞机，可以帮所有人逃跑，虽然他和Michael的私人关系并不好，但是当他知道Michael这个团队领袖现在还是光杆司令，所以他采取了积极参与的态度，把Michael的计划向前推进了一大步。当Michael陷入另外一次监狱里面的囚犯之间的冲突的时候，一个狠呆呆的、恶贯满盈的恶棍打算伤害Michael的时候，Abruzzi在第一时间毫不犹豫的站出来，跟Michael站在一起，把对方一顿暴打，他出去跟Michael说：我们以前有点误会，现在我能不能加入你的计划？他以自己的加入参与推动了Michael整个越狱计划向前发展，他身上表现出推进者的第一个特征：主动参与、积极给予。而且这个人很野蛮，因为他野蛮，所以他无所顾忌，敢想敢干。当这个Michael要在监狱里开始挖地道的时候，Michael发现只有一个房间，建立在这个监狱里面的管道上面，那就是狱警休息室。作为一个囚犯，怎么进入狱警休息室，并且长期时间地挖地道而没有人发现，在这个计划向前的推进遇到阻碍时，Abruzzi知道自己有特权，能够掌管监狱里边的劳动团，他就可以去施工。因为他无所顾忌，只重结果，不重手段，他提出了一个没有人敢想的想法，他打算在监狱里放火。他说：我把那个狱警休息室放火给烧了，烧了之后，我们不是能进去装修了吗？进去装修的时候，我们就能在那里打地道了。Abruzzi提出了这个计划，而且执行了这个计划，真的就带着自己的监狱劳动团进去贿赂狱警，让他们进去装修。在整个团队一筹莫展的时候，又是Abruzzi，这个黑手党党魁，把整个越狱计划往前推进了一大步。第四讲对团队的塑造——黑盒—热力团队（下）

总之，能担当团队的推进者的人，首先他的动机水平非常强；喜欢竞争和挑战，别人不行我行，他主动对于整个团队的计划采取积极参与的态度；他的现场控制欲强但不持久（因为如果他的现场控制欲很持久，将威胁到领袖）；他重结果不重过程；他稍显鲁莽，但他敢想敢干。作为推进者，他必须得是个拼命三郎，而且很自负，但未必自信。作为团队的推进者，你说话别人得当回事儿，如果你位卑言轻，说话领袖连听都不听，你怎么能够把这个团队的计划往前推进？这个Abruzzi不一样，他在监狱里有实力、有特权，他说话是有分量的，所以他有理由自负。当然，这样的人，因为重结果不重过程，因为敢想敢干敢说话，这样的人会有一些性格上的缺陷：急脾气、傲慢、爱挑衅、冲动。这是一个典型的团队的推进者的形象。6.什么人能作为团队监督者有了领袖，有了推进者，还缺监督者。T-Bag，终身监禁，这个人，没人喜欢他，他也没打算在任何人的心目当中当好人。因为是终身监禁，他也想越狱，但是他是赖进这个团队的，这个团队没人喜欢他，所以他必须得防止被团队抛弃。他在这个狐狸河监狱越狱小组当中扮演了两个角色，大家不要以为他这人不可爱，其实他是一个个性最鲜明的角色，扮演了两个，第一个是监督者，第二个是智多星。他一加入这个团队，就仿佛是一根鞭子，他敢于指责所有人，每当这个团队执行越狱计划，不管是出现了客观上的困难，还是出现了主观上的困难，他都是第一个跳出来的，说：你得越狱，你不越狱我杀了你，他采取威胁的方式，他永远是第一个跳出来的，不管在什么情况下，他不允许任何人怠慢自己的动机，因为他自己想越狱！当团队出现了一些有可能威胁到目标的情况的时候，有可能这件事情一出现，越狱这个计划就必须搁浅了。当这种情况出现的时候，这个T-Bag又是第一个跳出来，敢于忤逆团队当中的每一个人，他敢于得罪每一个人，然后把团队的目标校正，确保团队的目标得以执行。因此，他是一个团队的监督者，执行的是对内监督、对外监督。对内，他作为一个团队的监督者，他用语言威胁，用刀子威胁，他说：你必须把我带出去，如果你不把我带出去，我是不在乎多杀几个人的，他用个人动机督促着整个团队的团体的动机。而且这个人敢于直接去对抗领袖，在领袖面前他敢说话，敢于跟领袖说反对意见，敢于反对团队当中的任何成员，任何人想劝阻他：没门。对外，他也执行监督的角色。有一次在狐狸河监狱发生了一次监狱暴动，狱警和所有的囚犯，产生了激烈的、直接的肢体冲突，大家打成一团。在这种情况下有一个狱警偶然之间发现了他们的地道口，当这个狱警发现了地道口之后，有人有妇人之仁，说：Michael，作为领袖你不能杀他，他要让那个狱警保证出去后保证不说，什么都没看见。这句话能相信吗？一旦这个狱警出去，回到他的工作岗位上，他可能不报告吗？Michael相信了他，甚至连Abruzzi这样的黑手党党魁也只说：我知道你是谁，你出去别说，你说出去我们也不会放过你。这样的行为管用吗？没有保障！哪怕这个狱警害怕了，他有一定的概率可能不说，但是也很难保证，一旦他说出去，对这个小组就是灭顶之灾。这种情况下，整个团队所有成员都拒绝要杀这个狱警，他们这种拒绝，有可能对整个团队的目标产生灭顶的毁灭性。这时候监督者T-Bag说：我要杀了他，我必须杀了他。他开始跟领袖说：你让我处理就完了。被拒绝后，他跟着这个狱警出去，最终完成了监督职责，把这个狱警给灭口了。灭口以后至少能够确保他们的越狱计划没有潜在的威胁。那么，到底什么人能当团队的监督者？第一，这个人必须理性、冷酷，不被情绪、情感所左右。只要是面对团队目标，判断的标准就一个：对目标有利还是对有害。这是同时唯一判断的标准。他没有怜悯，他善于判断和评估，三思而后行，不冲动。T-Bag敢于表达不同意见，敢于当着所有团队成员的面，对领袖激烈的表达不同意见，可容忍的缺陷：不主动、刻薄、缺乏想象力和创意。这是一个完美的团队监督者。不管是对内进行动机强化，还是对外排除潜在的威胁，他都是失为一个卓越的监督者。7．谁才是团队智多星当然，T-Bag不仅仅是个监督者，他还有另外一个角色，他还是这个团队的智多星。他出完了主意，他没冲在第一刻，当团队成员正在房间里边挖地道，突然之间狱警来到了狱警室，他迅速化险为夷。我们可以看到这个T-Bag作为团队智多星的价值。有一次他们这个团队出现经费紧张，急需500美元，但是在监狱里，哪去找这500美元。这个时候T-Bag出主意，说：我们现在唯一找到500美元的方式，就是去参加赌博。他不但出主意，而且告诉大家：我赌博可棒了，全国没几个打牌玩得过我的。最后，500美元到手。那么，为什么说他是智多星，而不是推进者？他和Abruzzi区别在哪儿。Abruzzi说：我们把那放把火，然后咱们进去装修，他就去贿赂狱警，然后大家就进去装修，他去执行，自己出的主意自己还能执行。但是T-Bag，他自己出了一个主意，说：咱去赌博吧，我赌博赌得特好，然后他真要开始上赌桌，真要开始去打牌的时候，他把团队的另外一个成员顶在前头，一旦他赢了，对方那个赌徒很凶恶，那个成员就顶在前头去赢他牌，他配合就行了。因此，在执行的时候，他不是冲在第一个，这就是一个智多星的行为。果然，计划成功了，他们赢了那500美元，那500美元赢过来之后，T-Bag远远地躲在后面，他出了坏主意，得罪堵桌上对面那个人却是他们团队的另外一个成员，这就是一个智多星：出主意可以，办事我靠后。智多星还有一个特征就是他冷静，在极端状况下他能保持冷静，在需要他出现灵机一动，咬牙跺脚也得想出主意来。当大家正在狱警休息室里面挖地道，正在忙得不亦乐乎的时候，两狱警正在讨论一个球队的名字，这是计划外情况，一般狱警不来，为了问一球队的名字，狱警就跑门口来问别人。当时狱警和正在越狱的囚犯就隔一道门。T-Bag开始想不起来，说：我不打橄榄球。狱警说：你要想不起来没事，我进去问他们，反正里头有一个叫Michael的人很聪明，整个监狱都知道。狱警伸手就把门拉开了，里面所有的团队成员都看见那只狱警的手，眼看这个计划要断送了，就在这一瞬间，智多星立刻灵机一动，创意就来，立刻化险为夷。他说：狱警，对了，叫俄亥俄州立。狱警说：看来你这个人还是有点用嘛。咣当一声，门关了，里面的整个团队的成员被保护了。这就是T-Bag作为一个智多星的典型行为。如果你打算组成一个黑盒——热力团队，你怎么在自己的员工当中发现一个智多星？首先这人有创意，经常会胡思乱想；他脑子里经常出各种各样的主意；而且这个智多星不能是一闷葫芦，有主意就得说出来；他还得积极参与、不甘寂寞（你们都没主意了吧，你们都不知道哪儿找这500美元了吧，他特志得意满的往那里一坐，说我有主意，他希望获得极大认可，在全国只有5个人玩牌能跟我一拼。我去赌，一定能把这经费给你们赢回来）。但是这样的智多星，他同样伴随着一些性格缺陷，他不但缺乏自我批评，甚至不希望被别人批评，他自负、执行力低，他指手划脚，出主意成，你让他冲在第一个，够呛（真正去赢这500美元的时候，T-Bag远远地躲在后面，他才不当这得罪人的事），另外，他人缘不好，他时时刻刻透着自己比别人聪明，谁会跟这样的人保持长期的良好的人际关系，所以他人缘不好。8.谁能胜任团队实干家？一个团队当中，不光要有以上这四种角色，还得有干活的人，干活的人是这个团队当中的基础角色。越狱小组当中，不乏干活的人，有挖土的、有望风的。第一个角色Sucre，Sucre跟Michael住在同一间牢房里，Michael挖洞，他望风，而且去狱警休息室挖洞的时候，他干活很卖力气。另外一个是C－Note，在赌博的时候，被T-Bag推在前排，当排头兵，他会给整个团队提供各种各样的小物件，他在监狱里有自己的一套走私系统、走私网络，开始Michael想装糖尿病的时候，所有的药都是C－Note提供的。Lincoln也是一个暴力专家，一旦有人威胁Michael到一定程度了，出来捍卫Michael，永远是他的亲哥哥。另外是David，David本身是盗窃专家，为了筹集那500美元，David曾经出过力，他去偷狱警手腕上的一块金表，然后伪装呕吐，伪装自己出现疾病。这些都是越狱小组里面的实干家。黑盒热力团队里面的实干家是善于执行并且喜欢执行，这样的人不喜欢角色，让他拿主意他未必拿得出来，你让他干活他就踏踏实实干，不喜欢投机，他脚踏实地。像Sucre这样的人，在那种极端状况下，狱警来了，他能想起那球队的名字吗？他一点脾气都没有。曾经有一个实干家，他就是Lincoln，Michael的亲哥哥。有一次他站在和T-Bag同样的位置上，背后是门，里面正在热火朝天的挖地道。两个狱警走过来，T-Bag的应对方式是，拍着脑袋想主意，想出主意，化险为夷。而Lincoln当时想的是：拦着那个狱警，说：你不能进去。狱警说：我凭什么不能进狱警休息室，你们在里头装修，捱着我什么事了，我进去怎么着？Lincoln当时采取的方式是：迎面一拳，把这个狱警打倒在地，然后扑在他身上一顿暴打，直到被一群狱警按倒在地，然后被关了禁闭。他很傻，用的方式非常的傻，他不会想办法。但是这样的人专注、有责任感，善于执行，并喜欢执行，他照章办事。他们可以容忍的缺陷是：教条、不灵活。不灵活的人脚踏实地，他真去干事，他做事的时候你是信得过他的，这是团队的实干家。在一个黑盒热力团队当中，不能各个都是抖机灵的，必须得保证有一定水平的干实事的成员按比例存在。总之，一个成功的团队，未必是那个拥有最高智商的团队，只能是那个拥有最佳角色配置的团队。这些实干家未必聪明，但是他们在团队配置当中是有价值的。9.团队“专家”的两面性一个团队必须要有专家，除非你这个团队是应对的那种特别简单的重复性的动作，不然这个团队里最好有专家。越狱小组当中的人个个是专家，有建筑专家、有赌博专家、有暴力专家、有偷窃专家，等等。个个是专家，如果你需要给这个团队派一个专家，你派一个什么样的专家，专家和黑盒热力团队之间的作用未必是积极的，有些专家高自我，有些专家不切实际，这样的专家进入一个再好的团队，都只会添乱，不会帮忙。在中国革命史上，就曾经来过这么一位专家，在他没来之前，咱农村包围城市打得红红火火，但是这个从苏联派来的共产国际的革命专家一来，他认为苏联红军的经验是先占领大城市，中国红军的经验也应该是先占领大城市。这个专家就带领着穿着草鞋、背着步枪的中国红军开始了对大城市的攻击。这个教条专家就是李德。他是一个比较狭隘的专家，只把他自己的经验当经验。如果你想给团队派一个专家，又想起到积极作用，你必须派一个技术观点通用，而且允许团队失误，专家比较宽容，他能够提真正的脚踏实地，建立在客观基础上的主意，这个时候这个专家是起积极作用的。

五、组织对黑盒——热力团队的支持黑盒热力团队不需要密集管理，但是它依然需要组织一定程度的支持。1.给它挑战，否则它无法存活如果你组成这样一个团队，一定不要让他闲着，黑盒——热力团队天生就是为了对抗极端压力的，你就必须要给他一个炙烈的动机，让他在压力当中去奋斗。这个团队每个人都个性鲜明，本来都是一群刺猬，你把他们好不容易凑到一块了，你又不给他们压力，不给他们一个强烈的动机，他们很快就会出现内部矛盾。2.给他特权，特权就是肯定比如乔布斯设计电脑的那个团队，特权是可以在楼顶上挂海盗旗，用来宣扬他们的叛逆。3.给它名字，名字是荣誉之源乔布斯设计电脑团队还有一个特权是设计出来每一个电脑机芯上，都会刻上设计者的名字，他们的名字将会随着他们的作品卖到全世界。特权是荣誉感和动机的来源。黑盒热力团队要保持一个炙烈的动机，如果可能的话给他名字，有了一个名字就有了归属感。作为团队成员，有了一个名字，我归属于这个名称下的这个团队，他就会带给我荣誉。4.强化出色团队的绩效、奖酬和识别体系这个时候你要告诉这个团队，什么样的行为是接受的，什么样的行为是不接受的，给他一个奖惩体系。5.提供相关的咨询、培训体系如果这个团队要执行的是一件，他们可能有了最佳的角色配比，但是在相关领域里面，他们缺乏相关技术，这时候你要给他们提供咨询和培训，给他们一些能力上的补充。6.提供设备预算等物质资源不是每个团队都有一个会赌博的T-Bag，为了500美元，你必须要给他一定的硬件支持，给他点经费。这就是一个组织对黑盒热力团队的支持。总之，最终取得成功的商业团队，并不是拥有最高智商，和专业能力的团队，而是拥有最佳角色组合的团队。第五讲对文化的塑造——组织文化与愿景

一、愿景的价值——模糊认知（一）如何使愿景具有感染力马丁·路德金的愿景是：Ihaveadream（我有一个梦想），他那段举世闻名的讲演在美国的民权运动当中，感召了很多很多的美国黑人投入到这场运动当中，而且同样感染了很多美国白人投入到这场民权运动当中。所以，愿景是有感染力的。同样著名的愿景，还有甘地的非暴力不合作运动，还有一个愿景是前苏联领导人提出的，有人问他什么是共产主义，那个苏联领导人用了一个愿景式的表达，说共产主义就是土豆烧牛肉。那么，怎么才能让一个愿景获得感染力？有三个操作方式：1.要简短、明确直指本质，比如共产主义就是土豆烧牛肉、我有一个梦想、非暴力不合作，都简短、明确、直指本质。2.重复一遍一遍地说，老说一样没劲，那就变着花样的重复。拿破仑说过一句话，最重要的修辞方法只有一个：就是重复。3.要传播但是这种传播是有技巧的传播。首先这个愿景必须富有画面感，富有画面感才会有感染力。即使没有画面感，也要能够调动起听众的某一种熟悉的记忆中的熟悉的体验，比如土豆烧牛肉，我们记忆中都有：好吃。第一、第二种方法是社会学大师古斯塔夫·勒庞说的，他写了《乌合之众》一书。什么是画面感，比如我有一个梦想，我梦想有一天，在佐治亚洲的红色山冈上，昔日奴隶的儿子和昔日奴隶主的儿子，能并肩而坐、亲如手足。第三种方法是创立了催眠术的心理学说的，催眠导语两大要求：第一，要求要有画面感；第二要求要调动熟悉的记忆当中的感官体验。如果你想让你的愿景获得感染力，一定要用这三种方式。（二）愿景的价值愿景可以感染很多人，愿景还有说明和名片的价值。很多著名的企业都有明确的愿景。比如麦当劳是：进军全球食品服务业。柯达：只要是图片，都是我们的业务。福特：汽车要进入家庭。微软：个人电脑进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件。比如微软的这个愿景，很有画面感，就算一个人来自火星，他从来不知道这个体验，从来不知道这个组织，他也知道微软是卖软件的。所以愿景能起到名片说明的作用。这是愿景的价值。愿景是关于未来的，未来我要干点什么。如果愿景用来感染别人，就是告诉别人：我期待你们和我一块，在未来干点什么。愿景必须要具有感染力和凝聚力，它才有存在的价值，不然就是空话。关于怎么让愿景有感染力，前面我们也说了这么多，但是愿景只说了我要干吗，我希望谁和我一块干，没说怎么干。所以，一个组织最开始提出了一个愿景，哪怕这个愿景特别的务实，这个企业的愿景就是挣钱，但是挣多少钱，谁挣多少钱，怎么挣钱，挣钱的过程当中有什么我们不能干的，愿景没有说。因此，愿景不具体，愿景是模糊的。

二、组织愿景和组织文化的关系（一）组织文化是愿景的具体化1.愿景需要落实，形成制度首先，一个组织提出了一个愿景，它就必须把这个愿景落实。比如柯达说：只要是图片，都是我们的业务。我们能看到它在落实胶卷、冲印等。2.制度是企业文化的开端愿景要落实，但直接落实在行为上的愿景不长久，因为它没有制度保障。一个长久的愿景，要落实在制度上，而制度是企业文化的开端。3.企业文化的个性体现在制度上一旦这个企业形成了自己愿景指导下的制度，这个企业的每一个员工在里面能体会到很多文化的个性，有创新和冒险、注意细节、结果取向、人际取向、团队取向、进取、稳定等。一个员工，在这个企业当中，这个企业的制度是鼓励他创新和冒险，还是鼓励他小心谨慎？这个企业的制度是鼓励他大刀阔斧，还是一定要求他注意细节，比如说风纪扣要系上，上班时间必须打领带，衬衫必须没有褶皱等等。是结果取向，还是过程取向。在企业文化中都有体现。人际取向、团队取向、进取、稳定等这些个性也体现在制度上。团队取向，比如一个团队是集体主义，不崇尚个人英雄主义，这就是一个团队的取向。当制度开始执行，每一个人在这个企业当中就会体会到一种文化氛围。这是组织愿景和组织文化的关系。（二）组织文化的定义杜拉克说：“所谓企业文化，就是企业的愿景、理念、价值观、历史传统和工作作风，表现为企业成员的整体精神、共同的价值标准、同一行为的准则、习惯的沉淀、一定的道德规范和文化素质。”杜拉克的这个概念很全面，罗列了一大堆名词，几乎沾边的都说了，也正是因为什么都没落下，也正是因为它特别全面，绝对正确，所以等于废话。它缺乏感染力和流通的力量。组织行为学之父斯蒂芬·P·罗宾斯也给组织文化下了一个定义，他说：“组织文化是组织成员共有的一套意义共享体系，它使组织独具特色，区别于其它组织。”他这个定义特抽象，他描绘了组织文化抽象到只有俩字是关键的：体系，我们发现原来组织文化是一个体系。

三、组织文化的四个层面组织文化有四个层面：精神层面、制度层面、执行层面和推广层面，一个优秀的组织文化分这四个层面。精神层面就是愿景，你要提出一个断言式的简短的、明确的愿景。制度层面必须要围绕愿景，重点要突出。（一）精神层面有史以来，可资考证的最棒的组织文化在中国，这个组织的组织文化一气呵成，从它建立一直到今天，它的组织文化鲜明、载体异常丰富、脍炙人口，它的载体甚至被很多人改编，但是不管怎么改编，你只要看到或者听到或者感受到这个组织文化载体当中的一个，你立刻就能意识到这个组织是什么。这个组织就是中国人民解放军，它的愿景不但明确，而且始终一致反复宣讲。1927年中国人民解放军建军的时候，就反复强调：我们是工农群众的武装，要为工农群众打仗。明确提出我要干吗。1928年它的愿景有点改变但是承袭，它主张为自己、为人民打仗。1945年论联合政府，紧紧地和中国人民站在一起，全心全意的为中国人民服务，因为不打仗，那个时候马上就要联合政府了，直到今天的和平年代，依然是紧紧地和中国人民站在一起，全心全意的为中国人民服务。我们发现，中国人民解放军的愿景，83年承袭下来，基本没变，这个愿景始终一致反复宣讲，从1927年讲到2010年。而这个组织愿景是精神层面的，但是在执行层面和推广层面，它宣称：我们是人民的子弟兵，我们是人民的武装，直扣愿景。这和我们现在很多企业当中的那种企业文化的表现是不一样的。我给很多企业做EAP（员工手头计划），经常去参加他们的年会。我第一次参加那个企业的年会，当时那个企业也是宣讲他们的企业文化。他说：我们的企业文化就是勇于创新、高效执行八个字。他们那个董事长在上面宣讲他们的企业文化，宣讲企业文化时他讲：创新不是创造，是创造出来，执行不是做，而是做大。我当时坐在下面一听痛快，觉得他讲得真好。第二年，很不幸，我又去参加他们的年会，在这个年会上，这个董事长继续宣讲他们企业文化的精神层面，也就是他们的愿景是什么。第二年他讲如何理解的执行，他说：在执行的基础上创新，不理解的马上执行，在执行当中理解，在理解的基础上创新。我一听，怎么和上一年不一样。其实企业的愿景应该始终统一的。中国人民解放军的愿景从1927年一直统一到2010年，始终统一，一气呵成，他这一年一变。到了第三年，更不幸，我又去参加了他们的年会。这回年会是董事长和副董事长一起在台上给大家讲企业文化。董事长说：创新不是让你不听话，但执行也不是让你简单的听话。我在底下狂晕。我发现台上的那个副董事长更晕，副董事长是一个南方人，一个海归，那董事长他是应该听，还是不听。董事长一回头，说：你这个海归没文化，中国人都听得懂，你怎么听不懂。可见，他这个愿景不突出，连副董事长都没听明白。我参加他们三次年会，愿景变了三次。我还给另外一家物流企业做或EAP服务，当时刚开始出现金融风暴，我挺同情那些做企划的人员的，就是这个企业的年盈利是用一大堆公式算出来的。做企划的人算得满头大汗，后来算出一个数：180万吨。说今年咱们吞吐量为180万吨，问老总行不行。老总说：180万吨太少，300万吨吧。企划后来跟老总说：我算不出300万吨，现在金融风暴了，各地的商品吞吐量都减小，我们怎么能有300万吨。他们的老总一瞪眼，说了一句话：怎么做不到，我认为物流企业的金秋来了，尤其是在铁路运力紧张的情况下，公路运输的金秋来了。我听完了之后没敢回声。第二年，我再去那个企业的时候，我发现他们企业正在印公司企业文化的小册子，所有的员工人手一册，我拿过来随便一翻，发现里面赫然一排烫金大字：集中学习两个金秋。我就觉得这样的企业文化、组织文化是拍脑袋拍出来的，三年拍三回，三年变三次。拍完一回，第二年就集中学习两个金秋：物流企业的金秋来了，公路运输的金秋来了。这就是我们现在企业文化的状态，跟我们中国人民解放军的组织文化一对比，大家就知道。在精神层面，一个组织的组织文化应该做到连贯一致，同时重复，但是别老一模一样的重复，一模一样重复，很多人听了几遍之后，也就没人爱听了。重复时，愿景要突出，要多角度强化。比如中国人民解放军的性质：中国共产党领导的，用马列主义、毛泽东思想和邓小平理论武装起来的人民军队，是中华人民共和国的武装力量，是人民民主专政的坚强柱石。它是党的军队，国家的军队，人民的军队。宗旨是：紧紧地和人民站在一起，全心全意为人民服务。这是中国人民解放军的惟一宗旨。这一宗旨，是由中国人民解放军的性质决定的。宗旨突出愿景。中国人民解放军的任务是：巩固国防，抵抗侵略，捍卫人民共和国和社会主义制度，保卫人民的和平劳动，全心全意为人民服务。一个成功的组织文化，它在精神层面要多角度共同突出同一个愿景。现在企业当中的组织文化我们会发现，这个企业文化像口号罗列，信念和宗旨不一致，信念和宗旨没关系，宗旨和理想不一致。信念不靠着宗旨，宗旨不靠着理想，理想不靠着精神，这个企业的组织文化在精神层面，哪个都不靠着哪个。这样的企业文化用麻将术语说叫十三不靠，它没有突出重点，没有多角度强化。（二）制度层面中国人民解放军的组织文化的制度层面，紧扣愿景，紧扣精神层面。简洁、一致、严格遵循愿景。三大纪律：一切行动听指挥，不拿群众一针一线，一切缴获要归公。八项注意：说话和气，买卖公平，借东西要还，损坏东西要赔，不打人骂人，不损坏庄稼，不调戏妇女，不虐待俘虏。除了不虐待俘虏这一个注意好像和群众、和老百姓没什么关系，八大注意里边前七项紧扣愿景，全心全意为人民服务，紧紧地和中国人民站在一起。要使制度和精神层面不割裂，这是一个难点，很多企业的愿景和制度是脱离的。有些企业建立之后，先建立制度，制度很完善了，有一天为了赶一时髦，也弄一个企业文化。，然后就会发现这个企业的制度不体现文化、不体现它的愿景，这个企业文化里面，精神层面和制度层面是两张皮，看不出里面有什么联系。第六讲对文化的塑造——组织文化与愿景（下）

中国人民解放军有详尽的制度，有严明的纪律条令，有一万九千多字，很详尽、很严明，但是这种详尽和严明的制度老百姓记不住，士兵也很难记得很清晰、很难记得住，从而影响自我督促。如果老百姓记不住，老百姓就不能从士兵的一举一动当中去监督。如果人不容易记住，流传起来就困难。杜拉克的组织文化定义里有一大堆名词，确实全面，但是不利于流传。中国人民解放军的纪律条令的第三条第五款明确规定：执行三大纪律八项注意，即使有纪律条令，三大纪律八项注意都要执行下去。中国的中国人民解放军士兵执行的是简洁的、统一的一套制度，只要穿上军装，你就会发现，有人跟你执行的是同样一套制度，他的制度你知道，你的制度他也知道，大家是一个集体。所有的老百姓，不管在中国的哪一个角落，只要看见中国人民解放军，都能监督他。这种监督本身就是一种流传。为什么能监督他，因为三大纪律八项注意大家记得住，既增强了凝聚力，本身就具有推广功能。这就是简洁的价值。不光是老百姓能记住，士兵能记住、在执行，甚至连俘虏都能记住。咱们有一个国产电视剧，叫《地下交通站》，当时日本侵略者想打入八路军内部，他就挑了很多伪军和日本军人，大家找了一个曾经被八路军俘虏过的以前的伪军，让他把八路军的平时言谈举止的样子给这些伪军进行培训，把这些伪军培训成一看好像就是八路军的样子，然后让这些伪军打入八路内部。这个俘虏能记住最深的就是三大纪律八项注意。所以，简洁、通俗的制度要优先于全面和细致，这就是价值所在。（三）执行层面有了制度就得执行，执行的过程紧扣组织文化的精神层面，紧扣组织愿景。1．模式养成比如：中国人民解放军把制度落实在士兵的第一反应上。1981年2月，中国人民解放军总政治部提出“四有三奖两不怕”，作为部队建设精神文明的要求。当时河北省保定驻军开始跟当地的群众组织了一次军民共建活动，后来中国人民解放军总政治部充分肯定这一行动。于1982年11月把它作为全军的思想政治工作的一项重要内容，从1982年11月开始一直到现在。军民共建活动在全国各地都要定期展开，它是一项制度军民共建。军民共建直接体现了中国人民解放军紧紧地和中国人民站在一起，体现了全心全意为中国人民服务。在执行层面紧紧扣愿景。2．认知强化认知强化。即组织文化建设贯彻到连一级基层，及时总结，及时批评和自我批评。认知强化是比如每天训练结束以后，班长组织大家开班务会，开班务会是要总结，然后指导员经给大家做思想政治工作。前一段时间，在央视《大家看法》栏目中，有一个著名的企业家说：我们企业人多，真的管不了那么细致，我们企业有42万人，我怎么能顾及到每一个员工。当时我也在，我跟他说：中国人民解放军有200万人，它的组织文化依然可以执行到基层，在每一个士兵的言行举止当中得以体现。企业要把组织愿景、组织文化落实到基层，执行到基层。中国人民解放军里有一个职位，它的主要工作不是战斗，它的主要工作是干指导。连一级有指导，营一级有教导，团一级以上有政委。连一级的指导员的工作是给士兵做思想工作，士兵想家了、两个士兵闹矛盾、士兵出去的时候，军容不整……他就给他们做思想政治工作。他的工作就是在基层，确保并督促组织文化的执行。所以中国人民解放军200万人，它的组织文化依然可以执行到基层，在每一个士兵的言行举止当中得以体现。我们现在企业组织当中的，企业文化最大的问题是：一讲企业文化，咱们跟着喊喊口号，开会的时候同意，讨论的时候上网拷贝一份思想汇报。很多企业的企业文化，只有管理层每天在讲，讲不到基层，对于基层来说不知道，或者复习一遍就能背出来。它对我们来说，就是一段写在白纸上的文字而已。但是中国人民解放军的组织文化，它可以执行到基层，因为在基层，有人去督促、有人去推进。3.去个性化它在执行层面去个性化。在执行层面和愿景没有太大的关系，但是去个性化是一个非常有价值的执行技巧，练三相、振三声、纠三手、去三长、紧三带、扣三扣、行三礼。纠三手是手的位置，不如插兜里不行，手要自然，放平。当练三相、振三声、纠三手、去三长，这七项都执行到位以后，每一个士兵就被去个性化了。去个性化是一个心理学名词，去个性化就是团结。这种团结就像：岂曰无衣与子同袍。身边的战友跟我的动作一样、着装一样、口令一样。他跟我一样，有人伤害他就等同于伤害我，因为他跟我是一样的，我跟他在一起，我们这一个排、我们这一个连，每一个人在行为模式上完全一致的时候，我们就是一个整体。中国人民解放军用去个性化的方式实现内部的团结，一个战友负了伤，一个战友被伤害了，所有的战友都会有那种同仇之心。4.军民共建最终的目的只有一个，把制度落实在士兵的第一反应上。因为制度是愿景的体现，我把制度落实在士兵的第一反应上，就等于把愿景落实在士兵的第一反应上。长此以往，紧紧地和中国人民站在一起，全心全意为中国人民服务，会成为中国人民解放军每一个普通士兵的第一反应。这不是漂亮话，2010年5月6号，在济南军区，济南空军航空兵一架飞机坠毁，当时飞机上有两个飞行员，一个叫冯思广、一个叫张德山，飞机一起飞他们就发现有故障，当时师参谋长沈树范果断发出命令：跳伞。空军飞行员就是中国人民解放军的普通一兵，只不过他是操作飞机的。这两个飞行员发现机头下方有老百姓，有一个夜市、有一个居民区，现在跳伞，飞机就砸到老百姓头上了。在这时候领导授权让他们跳伞，而跳伞杆就在手边，但是他们牺牲可以，这飞机砸到老百姓不行。所以他们的第一反应是没跳伞，坚持把一架出了故障的飞机又往前开了很远，错过了跳伞的最佳时期，确保不会砸到老百姓了，两个飞行员才选择跳伞。一个人成功了，但是冯思广同志却壮烈牺牲了。这不是故事，这是最近发生的真事。（四）推广层面1.每个士兵、连队都是载体把制度落实在士兵的第一反应上，就是愿景落实在士兵的第一反应上，然后进入到推广层面。当所有的士兵身上执行着一套简洁的严明的统一的非常好识别的制度的时候，当每一个连队在军民共建活动当中都紧紧地跟中国人民站在一起的时候，愿景就以每一个士兵、每一个基层连队为载体，在群众当中推广。因为我们都理解，因为我们都记得住，特简短。2.载体丰富，仪式、歌曲、事迹三大纪律八项注意，歌我们都会唱，那个制度本身，那个歌曲就是载体。这个时候我们就会发现，这就是中国人民解放军。每一个士兵、每一个连队都是载体，载体非常丰富。所有的组织文化载体紧扣愿景，推广层面依然没有和精神层面断裂，依然没有断裂，紧扣着。另外，解放军的先进事迹我们都耳熟能详。3.能做到口耳相传，而且免费！很多成功的组织，都会在内部流传一些故事，比如我们这个公司的创始人当初是怎么每天背着一个包，背着一个褥子和被子，躺在那个机房，就为写第一个doc程序奋斗的。为什么他要讲这样的故事，他是在通过故事的讲授传递企业文化。每天发生在我们身边的真事、事迹，这些事迹本身就在传递着组织文化。比如雷锋出一趟差，好事就做一火车。因为雷锋是一个士兵，他知道要紧紧地和中国人民站在一起，全心全意为人民服务。这样的事迹有很多，能做到口耳相传而且免费。

四、组织文化的战斗力和感染力（一）不花钱的组织文化很多企业组织有一个误区，就是要想推广企业组织文化，那是要花钱的。有人是花钱，比如有一个企业想推广他的文化，就让每一个来就餐的人都能够体会到像家一样的感觉。还有另外一个企业，他想让每一个客户都能感觉到他们的产品强劲有力的律动，他们花钱给大家说两段广告歌曲歌词，看现场谁能给它配上音调唱出来，第一段歌词“嘣嘣嘣嘣嘣”，谁能唱出来，没人。第二段歌词“叭叭叭叭叭”，第二段歌词大家每个星期都吃，终于有一个能说出来了，他们就给那个人奖励。不花钱的组织文化，应该是怎么推广的。比如中国人民解放军的组织文化、组织价值观念的传播，一分钱都没花，甚至是曾经的俘虏完成的，但是极具战斗力和感染力。（二）参照解放军的组织文化建设1.两个连贯参照中国人民解放军组织文化建设，优秀的组织文化要做到两个连贯：第一个连贯，在内容上不断裂，首先愿景要突出，制度紧扣愿景，执行紧跟制度，在推广层面依然紧紧扣在愿景上。中国人民解放军的组织文化从精神层面到推广层面层层相扣，一气呵成！在发展上不断裂，中国人民解放军的组织文化从1927年到2010年，在继承的基础上不断适应新局面，前后历经83年，一气呵成！所以我说中国人民解放军的组织文化，是我所知道所有的历史上所有存在过的，人类中最成功的一个组织文化建设。2.三个体现参照解放军的组织文化建设，优秀的组织文化要做到“三个体现”：（1）制度要体现愿景，制度为了愿景的实现服务。（2）执行要体现制度，好理解、可执行、立竿见影。（3）推广要体现执行，每一个细节都是组织文化的载体。（三）组织愿景与文化的战斗力1.瓦解对手在解放战争期间，敌对阵营当中，冯玉祥、吉鸿昌都是高级将领，都是有本事的人，为什么他们最后不能成功？三民主主义挺好的，但是执行到最后是四大家族，物价飞涨。很多的组织文化在愿景层面和执行层面完全不搭边。人民解放军最后把冯玉祥、吉鸿昌争取过来了，这是组织文化的力量。同样组织文化的对抗，当时的日本侵略者、侵华日军他们也有组织文化，他们的组织文化是武士道精神、奉献、死不撤退，表现出来的是肉身炸坦克、叫嚣着冲锋、拼刺刀退子弹等等，一旦失败了，表现出来的是剖腹自杀。给人的感觉是他们的组织文化挺恐怖的，挺缺心眼的，它可能起到内部团结、内部激励的作用，但是对外部团结作用没有。而中国人民解放军的组织文化，有人喊：中国人不打中国人，这一个口号说出去，我们永远和中国人民站在一起，只要你属于中国人民，我们就中国人不打中国人；只要你不跟着日寇，我们就中国人不打中国人。在这种宣传下，有人的斗志被瓦解了，有人被感染了，有人被团结了，有人被争取过来了，有人被吓着了，这就是八路的宣传。一个成功的组织文化，对敌人有威慑力，甚至可以分裂瓦解他们，对群众有凝聚力，可以团结他们。2．获得支持中国人民解放军的组织文化，对内实现了团结，对外实现了获得支持。那个时候堡垒村，白天可能有一个伪村长去应付侵略者，晚上就是我们的堡垒。中国人民解放军不管是叫八路是叫红军，还是叫中国人民解放军，都是中国人自己的队伍，咱得支持他，他不拿我们的一针一线，还替我们出头，群众天天看得见。这就是组织文化和组织文化之间的对抗。最终胜利者是中国人民解放军。3．弥补力量不足大家都知道，当初在朝鲜半岛作战的时候，志愿军依然是中国人民解放军的一部分，志愿军去的时候，连冬装都没有，一人一把步枪，面对着海陆空立体作战的联合国军，凭的就是组织文化，对内团结，对外团结当地的朝鲜族群众，所有的人都来帮我们，最后把美帝打回去了。包括对抗侵华日军，对抗国民党军队，对抗美军，都在人民群众的帮助下，弥补了自己力量的不足，这就是一个组织文化的战斗力。第七讲对自我的塑造——优秀管理者的养成一、领导与管理1．何谓管理在我们的岗位上，领导和管理这两个词的含义不是一样的，有人曾经给它们做过一些细致的区分。说管理是处理复杂的问题，制定制度、规范组织机构和监督，达到有序