建设方项目进度管理制度

Word第第页建设方项目进度管理制度建设方项目进度管理制度1

1总则

1.2明确项目所在公司进度管理责任人的义务，实施进度管理与公司考核及嘉奖挂钩的措施，确保高效、优质地完成项目建设的任务。

2进度管理的组织

2.1管理公司经营管理委员会为进度管理的领导机构，负责各项目所在公司进度审核工作。

2.2管理公司经营管理部是进度管理的业务归口部门，负责各项目开发进度的分析整理和监督，定期汇报。

2.3管理公司各业务部门负责各项目所在公司专项业务进度的管理工作，负责准时了解把握各项目专项工作的进展状况，并定期将各项目所在公司专项业务进度完成状况汇总到管理公司经营管理部。

2.4各项目所在公司总经理为项目进度管理的责任人，全面负责本公司的进度管理工作。

2.5各项目所在公司开发设计部为进度管理的归口部分，负责项目进度的管理工作。

3进度管理的实施

3.1项目分期进度

3.1.1在项目整体经营策划书中拟定项目总体开发进度，作为整个开发项目的经营周期。

3.1.2依据项目实际的分期进度状况编制分期进度打算，在分期项目托付设计开头前的一个月完成分期项目开发进度打算，并报管理公司经营管理委员会审批。

3.1.3经批准后的项目分期进度将作为项目经营管理责任书中项目开发周期的附件。

3.2年度、季度开发进度

3.2.1每年年初各项目所在公司依据项目进度编制要点的要求开头着手拟定本年度各公司开发进度打算(其中包括各项目各期营销进度、规划进度、资金进度、招投标进度等)，并报管理公司经营管理委员会审批。

3.2.2经审批确定后的项目年度开发进度将下发各项目所在公司执行，各项目所在公司需将年度进度打算分解为季度进度打算并报管理公司经营管理部备案。

3.2.3管理公司各业务部门负责准时跟踪各项目专项业务的工作进展状况，使项目的开发进度在受控范围之内，并每月将各项目进度状况(能够用横道图表达的尽量使用横道图)汇总到管理公司经营管理部。

3.2.4管理公司经营管理部负责每季度编制各项目进度完成状况评估报告。

4进度调整的管理

4.1在项目开发经营过程中如管理公司各业务部门或各项目所在公司进度管理员发觉项目开发进度的某一项进度比原拟定的年度进度打算延迟在1个月之以内的，应准时提出调整或整改措施确保整体进度能够按时完成，并报管理公司经营管理部备案。

4.2如项目开发进度的某一项专项进度打算比原进度延迟一个月以上或由于某些缘由已确认无法按时完成原定进度打算的，应仔细分析缘由，如需调整进度打算应报管理公司批准。

4.3管理公司及项目所在公司进度管理员如提前发觉某项进度无法按原定进度打算完成的，应准时预警，提出解决方案，避开项目进度的延迟。

建设方项目进度管理制度2

工程的施工进度打算支配是整个工程管理的主轴线，打算编制人员必需根据以下几点编制进度打算：

1、工程项目合同对总工期和单位工程工期的要求；

2、施工图、施工方案；

3、施工定额和造价信息；

4、施工现场技术经济及现场实际条件。

一、施工进度打算的编制程序：

1、依据工程项目总进度的要求确定单位工程的开工挨次和进度。

2、计算各单位工程的分部、分项工程量，并确定施工挨次及所需人工、材料和机械数量。

3、排出单位工程的施工网络打算。

4、最终排出整个项目的网络打算，找出关键线路。

二、在开工前，项目总工程师负责编制项目施工的总进度打算。依据总进度打算的规定，编制主要物资选购、主要分包单位选择、样板间制作、大型机具、设备进场等施工中的重要环节的时间支配。

三、月份进度打算由项目技术设计部进行编制，综合水电专业支配，并报项目总工审核，项目经理审批。工程经理依据月份进度打算编制周进度打算，做为支配日常施工的根据。

四、编制综合施工打算：

1、项目总工程师组织编制施工总进度打算和针对基础、结构、装修的分阶段施工打算。

2、各专业分包单位，依据土建分阶段施工打算编制出分阶段施工协作打算。

3、将各分包单位的`协作打算按工艺挨次和要求并入土建施工打算而组成综合施工进度打算。

五、编制进度打算应留意的事项：

1、进度打算应尽提前，留意时效性。

2、施工进度打算应力求全面配套，将项目施工全过程的工作和各种人力、物力、财力资源配备严密连接起来，纳入统一的打算掌握系统。

3、进度打算的编制应强调实事求是，推断精确，既考虑项目目标，又考虑详细的约束条件和实际可能；既主动牢靠，又留有余地，保证打算落到实处。

4、打算内容要细致而详细。从总体进度打算到详细作业打算的工作内容要分解逐级绽开，逐一对每一个单项工程都确定互相连接的规律关系，明确最早、最迟开竣工时间、工程量以及需要投入的资源量和用工量，把一项冗杂工程分解为互相连接的单项工程。必要时需做工序连接小时打算。

5、搞好综合平衡，确保施工的连续性和均衡性，使打算建立在牢靠的技术和物资基础上。

六、加强对工程项目施工进度的检查掌握：

1、从施工组织保证系统对施工进度进行掌握：项目经理要以工程总进度网络打算为根据，擅长利于召开项目定期协调会的方式，协调各种关系和冲突，准时解决施工中消失的问题，强调打算的严厉 性。

2、建立完善的报表信息反馈系统，使打算在执行过程得到不断调整：在编制过程中，要听取各方面的看法，打算支配应对各项工作提出明确的进度要求，对责任单位和个人有明确的“责、权、利”规定。

3、做好综合平衡和调度工作：以到达全面掌握，保证均衡生产，实现进度打算。

建设方项目进度管理制度3

1目的和范围

为了加强工程施工进度的管理工作，提高工程进度打算管理水平，规范工程进度管理考核行为，实现工程既定的网络打算目标，确保按时完成建设工程项目，特制定本制度。

2引用标准

gb/t50326-20xx建设工程项目管理规范

3职责

3.1项目经理

3.1.1作为项目施工进度掌握第一责任人，依据本项目实际状况和工程特点，组织编制和实施项目工程施工进度打算和施工进度掌握管理规定。

3.1.2在项目进度打算掌握范围内，审查、批准各专业上报汇总的施工进度打算，组织对承建项目工程的施工进度检查。

3.2工程部

3.2.1为工程进度归口管理部门，负责按里程碑和一级网络掌握进度要求完成工程月、季、年度进度打算的编制。

3.2.2按工程施工进度和施工进展状况完成施工进度打算的调整工作。

3.2.3审批各专业报送的施工进度打算，对进度打算实施状况检查、分析和落实。

3.2.4定期组织工程调度会，协调内部各部门、各专业的关系，检查、总结工作执行状况，支配下阶段工作任务，对施工中消失的问题进行协调和裁决，贯彻公司及上级部门对工程施工的确定和要求，准时印发会议纪要。

3.2.5负责工程进度管理的监督、落实和考核。根据合同对由于其自身因素造成延误工期的专业进行考核和惩罚。对如期到达工程重要掌握点的施工队伍予以嘉奖。

3.3经营管理部

3.3.1管理和把握工程合同及工程信息，准时协调各方关系，促进工程的顺当进行。

3.3.2按工程进度打算合理支配资金打算并做好概预算工作，以便工程的顺当进行。

3.3.3负责合同履行状况的管理，催促合同的履行，以推动工程的进展。

3.3.4参加工程进度管理的监督、落实和考核。

3.3.5负责依据已审核的各专业工程进度报表报项目经理批准，并按工程进度报表支付进度款。

3.4物资管理部

3.4.1负责工程设备、物资的选购、运输和催交，确保工程设备、物资按期到货，以确保工程所需物资的正常供应。

3.4.2负责进场物资的验收、检验、现场保管及仓储管理、发放，以避开因物资遗失或与工程要求不符而影响工程进度。

3.4.3负责准时办理设备和重要物资随货同行的技术资料的整理、归档和移交，以避开因技术资料的交付不准时影响工程进度。

3.4.4参与工程调度会，依据调度会的支配协调处理物资、设备方面问题。

3.5质量管理部

3.5.1依据工程进度打算，编制质量检验打算，并负责组织实施。

3.5.2准时组织工程质量验收，确保工程质量，削减因质量问题返工而延误工期。

3.5.3参加工程进度管理的监督、落实和考核。依据现场工程质量对进度的影响提出进度考核看法。

3.6各专业

3.6.1现场管理人员为其所承建项目的施工进度掌握负责。

3.6.2依据已批准的施工进度打算，检查并掌握其分管范围内的工程施工进度。

3.6.3负责编制、掌握三、四级网络进度打算，并提出每周施工滚动打算。

4程序

4.1工程进度打算的编制

4.4.1项目应依据工程合同进度、里程碑进度以及业主供应的一级网络掌握进度、设备图纸、施工图纸，结合项目人员、机械、设备材料等资源配置，制定工程二级网络掌握进度，并以此分解为季度施工、月施工打算、周进度打算等三级或四级施工进度打算，经项目经理批准后，下发各有关单位，作为选购、调配及施工生产的根据。

4.4.2年度进度打算一般应在前一年的12月5日前由工程管理部组织统一编制，经项目经理审核完毕，提交监理单位或建设单位审核后实施。

4.4.3季度进度打算在前一季度最终一个月的15日由工程管理部组织统一编制，20日前经项目经理审核完毕，提交监理单位或建设单位审核后实施。

4.4.4月度进度打算在每月25日前由各专业统计本月施工进度完成状况并依据季度等二级网络打算，编制下月施工打算，报工程管理部。28日前工程部结合当月施工进度完成状况，并依据工程总体施工进度，综合支配调整施工进度，经项目经理批准，提交监理单位审核后，下发各专业和相关部门实施。年、季度施工打算在年、季度初的前一个月与月打算同时上报。

4.4.5月打算为滚动打算，随施工生产及相关因素的改变进行修改。现场各专业依据工程部下发的施工生产打算制定本专业的施工生产月打算，周打算，并落实与实施。

4.4.6每周五上午各专业向工程部报周打算，内容包括上周完成状况及进度未完成缘由分析，下周打算支配，存在问题，人力资源状态等，此周打算由工程管理部审核、汇总完毕，经项目经理批准后于周一下午下发周打算。各专业应主动组织人力物力，保证周打算的准时完成。

4.4.7各项目对施工进度应采纳p3等施工进度管理软件进行编制，当实际进度与打算进度不符时，或资金、材料、设备不能按时到位时，应对打算进度准时调整，并说明缘由报相关方。

4.4.8工程进度打算一旦被批准发布，即作为现场施工协调的根据，任何人不得私自更改，确需修改的要根据审批程序逐级上报，经批准后方可实施。

4.4.9各施工单位必需严格根据施工进度打算、每月施工作业打算，科学管理，细心支配施工生产，确保整个工程的施工进度按打算进度掌握节点进行。各专业对未按时完成的工程项目，要在施工打算完成状况中注明缘由。由于上道工序未完成而影响下道工序施工的项目，必需准时上报工程部，工程部负责打算调整。

4.4.10项目每周必需组织召开一次施工生产调度会，内容主要总结上周打算完成状况，及下达下周施工打算，协调解决各单位施工进度等问题，动态更新调整施工进度打算、补充和动态调整月施工进度打算。

4.2进度考核

4.2.1项目应在工程开工前，依据工程施工范围，总体进度要求等，明确该工程项目关键进度掌握点(一般应包括工程里程碑进度、各专业主要施工项目的开工节点、土建-安装重要的中间移交项目等)作为进度考核点，提取肯定比例的合同价款，作为工程进度考核款。

4.2.2关键进度掌握点满意进度掌握要求的各专业，由项目返回相应比例的进度考核款。

4.2.3由于天气、图纸、设计、设备、材料等缘由造成工程延误的，各专业应准时汇报，经工程部门及总工确认后方可作为延误工期的根据，若无任何外界因素，并确因各专业内部缘由造成工期延误的工程部门不赐予确认。

4.2.4每周生产协调会对上周的施工打算完成状况进行考核，对未完成周打