销售团队的绩效管理和考核

第一节领导者的时间安排--------------------------------------------------------------------------------２００１年，我在戴尔公司负责培训部门，一位销售总监打给我，请我去参与一个内部的会议。“需要我做什么？〞我问他。“我手下的销售经理们总是埋怨销售任务很重，压力太大，没有时间休息。我期望你能告知他们怎么能轻轻松松地完成销售任务。〞“你们这个季度的销售完成地怎么样？〞“时间过了二个月了，但任务只完成了一半。〞“那你还期望他们轻松？不是应当给他们施加压力吗？〞“我早就逼得办公室里鸡飞狗跳了，莫非我要还逼他们跳楼吗？已经有人辞职了，压力压到了极点了。所以，我期望大家坐下来争辩能够轻松完成销售任务的方法。〞周末，会议在厦门的马可波罗酒店进展，会议室里放了各种点心、咖啡和茶水，看得出来，这位总监期望会议能够轻松一些。这位总监下面有二十几个销售经理，都围坐在会议桌四周。我走到会议室中间，开头了会议：“我想问大家一个问题：你们觉得现在的工作消耗了你自己潜力的多少百分比？请告知我一个数字。〞“百分之三十。〞“百分之十。〞“百分之一百二十。〞他们没有一个统一的答案。“假设我告知大家，其实大家现在的潜力只消耗了大约百分之七左右，大家觉得怎么样？〞“开玩笑，我已经快疯了。〞一位新主管喊着。“这是事实，依据统计，现在每个人只使用了自己潜力的百分之七左右，即使是格外卓越的人也不会超过百分之二十。〞我挥舞着手中的报告，将它交给刚刚那位自称快疯了的经理。“这意味着，你还大有潜力，你的潜力绝不仅仅是戴尔公司的一个销售经理，管理七八个人，一个季度完成七八千万的销售额，每个月挣二三万的薪水，你还有更大的潜力。实际上，你还可以成倍的增长。〞“到底哪里出了问题呢？大家的潜力远远没有得到发挥，是什么缘由导致这一点呢？我们现在可以检测一下。〞我拿出了一张预备好的挂图，“这是一张时间安排图，大家觉得我们应当将时间使用在哪个区域？〞在这张图上，全部的工作都可以分成四类：第一区：不重要不紧急；其次区：重要不紧急；第三区：重要紧急；第四区：不重要紧急的事情。“当然是先处理第三区的工作，又重要又紧急的事情。〞一位销售主管毫不迟疑地答复。“你确定吗？〞我格外认真地看着他，看到他点头的时候，将目光移向其他人，“大家的意见呢？〞大多数人迟疑着，但最终表示同意前面一位的意见。“这就是问题所在，由于大家犯了一个很严峻的错误,这个错误导致大家不能轻松的完成工作。这个错误就是大家将时间放到重要且紧急的事情中了。〞在阅读本书的时候，无论你是一个小的销售团队的主管，还是一家大型公司的主管营销的总经理，你首先是一个团队的领导者。那么，卓越领导者与平凡领导者之间的区分是什么？重要的区分是，优秀的领导者将时间放在重要不紧急的区域，一般的领导者将时间放在重要紧急的区域。我们不妨将销售主管日常需要做的事情列出来，放在时间安排表中进展分析。很明显，闲聊、抽烟、冗长而无意义的会议既不重要，也不会对业绩产生什么影响，都属于不重要不紧急的区域。这些事情往往是由于自己的不良好的习惯或者与别人不良沟通造成的，对策是尽量避开花时间在这些事情上。不速之客、不重要的等琐事并不重要，但是不得不去处理，属于不重要紧急的区域。假设不妥当支配，会大大影响工作的效率，正确的方法是承受授权的方法，让自己的下属来处理。上述两类明显不是一位销售主管的工作重点。客户的招投标、访问客户、向客户介绍产品、处理客户投诉、组织市场活动、收款等属于既重要又紧急的区域。这些事情是与外部因素相关，我们不能完全把握的，因此有时不能依据我们的方案行事，经常会变得紧急起来。制订销售方案、辅导〔指导〕下属工作、建立和推广企业文化、组织下属参与销售技能培训、了解行业和市场趋势、睡觉、吃饭、健身、改善销售鼓励机制和聘请新的销售人员都属于重要不紧急的区域。假设相反，我们紧急地吃饭睡觉、紧急地健身、紧急地制订销售方案、紧急地推广企业文化，可能应付当前，但肯定潜藏巨大的隐患。由此可见，对于重要的事情，我们应当有条不紊地做好，不应匆忙应付。周恩来日理万机，处理的都是重要并且紧急的大事；毛泽东定战略，写文章，争辩哲学，写诗词，游长江，处理的是重要不紧急的大事。诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已，也是在处理重要紧急的大事；刘备那么要闲适很多。毛泽东和刘备都是比周恩来和诸葛亮更优秀的领导者。由于他们将时间放在重要不紧急的区域。那么重要紧急的区域和重要不紧急的区域的区分是什么？其次节什么打算业绩--------------------------------------------------------------------------------作为销售主管，我曾经聘请过两位销售代表，一位年轻而且没有销售阅历；另一位是从其他部门转过来的曾经业绩不错的老员工。第一位销售人员是客户推举的，几乎没有相关的销售阅历；他进入公司后负责河南市场，第一次出差的时候，他将全部的目标客户跑了个遍。最终敲开一位客户办公室的时候，一位客户很圆满地告知他：马上就公开招标选购一些产品，但是由于你们以前没有来联系过，所以没有将你们公司列入投标名单。客户接着说：不久后，我们还会招标，到时欢送你们参与。办公室里人来人往，客户讲完之后，就回到座位去招呼其他人了，他一个人站在办公室中间，迟疑着不知何去何从。发放标书的截止日期已经过了，即使有方法拿到标书，很难在这么短的时间里完成建议书，客户又一个都不生疏。要投这个标，他要付出很大的代价，需要马上请工程师从北京飞过来，做报价、合同和一份高质量的建议书。假设这时他放弃，其实没有人会责怪他。他没有放弃，转身又回到了客户的办公室，来到那位客户的座位前，期望能够将招标书给他。客户推脱着说，我这里没问题，但你必需得到我们处长的同意，处长在洛阳开会。销售人员马上拨通处长的手机。处长压低了声音问是谁，他自我介绍了以后，处长说正在开会，让他晚一点打过来。他没有迟疑，坚决地来到长途汽车站直接搭车赶往洛阳，然后直奔处长下榻的宾馆。这时已经是中午了，他来到会务组，打听处处长的住的房间。他上去敲门敲了很久，没人理睬。门是虚掩的，他缓缓地将门推开，蹑手蹑脚地、轻静静地走进房间。处长正在午休，光着膀子躺在床上，门一开，一阵凉风模糊吹过，感到一个黑影溜进门口，吓得从床上惊醒，眼睛没有睁开，光着上身坐在床上揉着眼睛。销售人员马上自我介绍，讲明状况并期望能将标书发给自己。没有谁会情愿在午休的时间被销售人员堵到房间里来强行推销，处长满面怒容。销售人员只好不断赔礼，并向处长解释：他也知道这样不好，但是他特意从北京飞过来，而且自己的公司在这个领域格外有阅历，对客户的工程应当有所挂念。精诚所至，处长渐渐原谅了他，松口同意发给标书。他一再感谢以后，火速赶回郑州，他到达电力局时，天已经黑了。这仅仅意味着有了一个时机，他向公司恳求工程师其次天飞往郑州，他的想法是死马当活马医，即使输了也没关系，下次投标的时候至少可以混个人熟和脸熟。建议书肯定要做得完善：即使死，也要死得秀丽。时间只有两个晚上一个白天了，他们分工以后开头起草建议书。三天以后，他们最终将三本漂秀丽亮的建议书交到电力局。为了能够赢得这个定单，他们放出了可以承受的最低价格。开头投标的时候，其他的标很快就定了，但争辩他们投的标的时候，客户争辩了很久。始终等到晚上，客户最终宣布他中标了。靠着这个订单和一些其他的小订单，他参加公司的第一个季度就完成了任务。另一位是从其他部门转来的老员工，他已经参加公司一年了，并多年的同类产品销售阅历。我与他面谈的时候，觉察他在阅历上和销售技能方面都远远超过其他人。但是第一个季度过去了，他没有完成任务，这使我格外惊异。在接下来的季度里，我有几次与他一起访问客户，他表现得更好。因此我认为上个季度的成果是一个巧合，下个季度他的业绩肯定能上去。又一个季度渐渐过去了，他的销售额还与上个季度差不多，照旧没有完成任务。缘由是什么呢？他的销售技能不错，我开头留意他有多少时间在客户身上。我与他一起争辩他的销售报表中的销售时机时，觉察这些时机没有进展，而且没有始终没有新的时机加进来。我认真地与他一起争辩他的客户的状况，例如，哪些部门是使用部门，谁负责选购，客户的使用现状是什么，客户的主要决策人是谁，我觉察他根本不了解客户状况最终，他成认很久没有去访问客户了。当我询问缘由时，他将缘由说了出来：他进入公司以后的第一个季度时，部门经理离开了，新的经理上任以后调整了他的客户，因此，他的业绩受到了影响。他的心态受到了打击，所以觉得即使每天去见客户并与客户建立了良好的关系，客户也可能被分走，因此开头消极地应付。“我理解你为什么会有这样的想法，但是我不能原谅你拿着公司的薪水，却不履行自己作为销售人员的职责。〞我马上将一份预备好的业绩提高方案〔PerformanceImprovementPlan〕拿出来，要求他必需百分之百地完本钱季度任务，然后请他签字。他虽然不情愿，但不得不在业绩提高方案上签了字，假设他不能在限定的时间完成规定的任务，意味着他可以开头找新的工作了。签完以后，他的态度开头变了，他开头要求与我一起去见客户并且经常与我争辩客户的状况。新的季度完毕的时候，他到达了目标。把握区与影响区重要不紧急的区域是可以把握的，因此称为把握区。重要的大事为什么事情会变得紧急呢，由于大事是不行以把握，但是这些大事对业绩有影响，可以称为影响区。例如，一位员工期望老板给他加薪，这件事确定属于影响区，但是他是否就不能加薪了呢？他可以努力提高销售力量，超额完成销售任务，这时他的老板就不得不考虑加薪了，否那么这名员工跑到竞争对手那边就麻烦了。优秀的领导者明显将时间放在可以重要不紧急的把握区，但是这个区域的大事是什么呢？影响区又包括哪些大事呢？目标打算态度有阅历和力量的销售人员业绩却不如另外一位的关键缘由是由于后者的乐观的态度。带着中国国家足球队打入世界杯决赛圈的教练米卢来到中国后，选择队员时说过一句话：“态度打算一切〞。乐观的态度往往打算了销售人员与客户在一起的时间，一个成天与客户泡在一起的庸才的成果肯定超过很少与客户在一起的天才。乐观的心态可以衍生出自信、勤奋、努力、敬业和认真这些成功所必需的因素。第一个年轻销售人员能够完成任务凭的就是乐观的态度。幸运的是，当一个人刚刚从事他宠爱的工作的时候，都具备乐观的心态。例如，新员工参加公司的时候，同学在新学期开头的时候，妻子在刚刚出嫁的时候，他们都有乐观的心态。新员工为了留给单位的同事一个好印象，工作很乐观。新学期的同学下定决心好好学习，认真做作业，取得好成果。新娘子每天伺候公婆，清扫卫生，期望成为一个好妻子。随着时间的推移，乐观的心态就渐渐消逝了。新员工开头上班迟到了、和同事有冲突了；同学开头不认真听课了，上课走神；新娘子与婆婆闹冲突，饭菜也不做了，家里也不去清扫了。消极心态的标志就是埋怨。听他们的埋怨可以了解到他们失去乐观心态的缘由：太累了，受不了，不公正，收入少。几乎全部的事情都可以使人失去乐观的心态，甚至没有任何事情发生，简洁的重复工作也可以消磨掉乐观心态。销售人员也一样。他们的心态也会从乐观转向消极。每个人最初都会格外乐观和主动，他们来到一个新的公司，期望在这个公司得到好的成长。一段时间过去了，当再见到他们的时候，有一些人开头不断地埋怨，埋怨完之后连续去见客户。再过一段时间，见到他们之后，他们说少见一次客户无所谓。他们以前一天平均见三个客户，现在只见两个了，他们的乐观心态已经不见了。埋怨无济于事，只能帮人们找到失败的借口，但是一些销售人员在没有完成任务时总是找一些理由为自己辩护。其实解释已经没有意义了。莫非战斗中一位战死的士兵还有时机埋怨和查找借口吗？

案例中的其次个销售人员经受了一段曲折，心态受了打击，开头消极工作。主管启动公司的程序，强迫他签署了业绩提高方案。业绩提高方案意味着他要么到达销售目标，要么离开公司。假设他觉得自己有力量，他将尽力去证明自己能够到达销售指标。当他下定决心肯定要努力到达目标的时候，他的心态就转变了。设立明确的目标并肯定要实现这个目标就是信念，销售的成功也是一样基于坚决的信念。我的一位伴侣曾经做销售很成功，他说过：“在我做销售人员的时候，经常遇到很艰辛的工程，别人都认为我输定了，竞争对手已经去庆祝了，但是我肯定不放弃，只要合同没有签，就要与客户争取到最终一分钟，直到把这个工程赢回来。我的不少竞争对手都为此懊悔一辈子。〞技能和学问仅有乐观的心态是不行能能赢得定单的。在案例中，赢得订单的另一个重要的缘由是标书的质量以及报价策略的成功。他们收集了竞争对手的资料和价格，分析客户的心理，制定正确的报价策略，做出高质量的标书，这一切都需要具备超过竞争对手的销售力量。销售力量通常包含技能和学问，与态度一起直接打算销售业绩。乐观的心态、技能和学问是支撑业绩的三根支柱，对于成功缺一不行。学问通常包含产品、专业和公司背景三个方面的学问。产品的特点、优势以及对客户的好处构成了产品学问的核心。销售人员还需要把握公司如何研发、生产、运输产品并且如何供给效劳的，还需要答复客户提出的关于公司历史，实力方面的学问，这些是关于公司的学问。当客户选购分红型保险的时候，销售人员要挂念客户计算和分析保险的收益，当向医生销售药品的时候，销售人员要介绍药品的药理，向电信局销售大型电脑主机的时候，销售人员要供给完整的解决方案，这些是专业学问。技能是主要包含与客户接触和沟通的方法，销售人员需要什么技能取决于与客户接触的方式。例如汽车专卖店的销售人员需要向客户提问来挖掘客户需求、处理客户异议、介绍产品和谈判的技能；向大型机构销售简单设施的销售人员需要把握客户拓展的策略、制作建议书、呈现方案的技能。快速消费品德业的销售人员要把握产品促销和陈设的技能。学问与技能的区分在于，学问储存于人的大脑皮层，一段时间不使用就会被遗忘。技能是将大脑皮层的学问转变为神经中的习惯，一旦曾经把握就很难遗忘。我们通常将学问与技能合在一起称作力量。销售过程销售团队具备了学问、技能和态度，并不等于可以直接获得业绩，由于打算业绩还包括很多外在的因素，因此销售人员还需要在依靠内在因素处理外在因素的过程中取得业绩。态度，学问，技能打算能否在销售过程中解决各种外在因素的关键。短期内，由于外在因素的不确定性，导致态度、学问和力量并不与业绩始终全都，这就是通常所说的运气。但从长期来讲，每个人的运气总不能始终不变，打算业绩的关键还是学问、技能和态度。销售过程包括四个步骤：查找目标客户，觉察销售时机，销售活动，取得订单。案例中的第一位销售人员逐一访问目标客户，觉察客户刚刚截止招标，他坚决去洛阳访问处长，然后通过一系列活动直至取得订单，就是典型的销售过程。因此，取得优秀业绩的关键就如下图，首先销售团队要具备乐观的态度，娴熟的销售技能和完整的销售学问，然后在销售过程中到达销售目标，取得销售业绩。提到团队的学问、技能和态度；把握和改善销售过程，树立正确销售目标是打算销售团队业绩的内在因素，这些大事处于把握区。不行否认的是，外界因素经常对业绩构成重要的影响。这些因素包括两类：公司内部因素和公司外部因素。公司内部因素包括产品的质量、品牌、定价、效劳水公平等，这些因素对销售当然有很大的影响。公司外部因素包括竞争对手，市场环境的转变、客户的选购习惯和行为的转变。这些大事处于影响区。是否达成业绩肯定有内外两方面的缘由，解决和消退外在的不利因素是销售团队的职责，而不应当将外在的因素作为失败的理由。明显，领导者应当将大事放在把握区，也就是重要不紧急的区域。但是这个区域的大事是很多还是很少呢？优秀的领导者知道把握区的大事并不很多，而是格外地少，这是优秀领导者与一般领导者的另外一个重要的区分。通过这个案例，我们觉察打算业绩的关键因素只有三个：人员、流程和目标。第三节领导者的四个角色--------------------------------------------------------------------------------销售人员首先应当具备学问、技能和态度，这是关于销售团队的每个成员的，可以统称为人员要素。团队的领导者首先面对的就是人员的问题，这些工作包括：聘请有潜力的销售人员，培育他们，并且制定有吸引力的薪酬、福利体系和提升体系，保存优秀的销售人员；处理业绩不好的销售人员。业绩的好坏取决于销售目标，因此制定正确的目标是另外一个关键的要素。目标让团队的每个成员明白应当做什么，以及为什么做。制定目标包括长期、中期和短期的目标，包括：了解市场趋势；建立和推广公司的企业文化，保持员工的分散力；制定销售方案和目标；确定营销策略；领导者利用制度和流程是用于把握销售过程。包括：建立销售管理表格；了解销售进展，管理应收账款，销售费用和销售活动；检查销售报表，审批出差申请和报销。关于销售团队成员可以归于人员要素；关于目标的大事可以归纳为战略要素；关于制度和流程的大事可以归于运营流程要素。这样，领导者的重要不紧急的事情就可以用三个核心的要素来表达：即战略、运营流程和人员。其中，用人是最重要的要素，其次是战略和制度和流程。既然销售主管的时间应当放在重要不紧急的区域，当我们处理好这三个要素后，我们就可以轻松地完成任务了。联想控股公司总裁柳传志，在机械工业出版社２００３年１月出版的？执行？的序言中写到：就我个人对企业经营的理解，打算一个企业成功的要素有很多。其中战略、人员与运营流程是核心的打算性要素。正像本书两位作者所指出的，如何将这三个要素有效的结合起来，是很多企业经营者面临的最大困难。而只有将战略、人员与运营进展有效地结合，才能打算企业的最终成功。结合的关键那么在执行。组建团队，树立目标，建立管理机制后，在销售过程解决问题并且排解障碍，最终完成任务就是执行。此时，销售团队就要面对自己不能把握的外在因素了，这些因素都可能成为取得销售业绩的障碍，这些因素包括客户，竞争对手，自己的产品和效劳质量等等，执行区处于重要紧急的区域。既然，战略、人员、制度流程以及执行是每个领导者的四件最重要的事，那么，当他在制定战略并将战略形成方案和目标的时候，他在团队中扮演着领航者的角色；当他制定和改善管理流程和制度时，他在扮演管理者的角色；当他聘请、培育和保存人才时，他的角色是组织者；他在实际工作中觉察问题、解决问题，他是一个执行者，这就是领导者的四个角色。重要紧急的区域往往受到外界因素影响，必需设定时限，不得不紧急地处理，是影响销售的外因。例如，一位销售人员很难完成业绩，或许主管就要陪他访问客户，或者帮他搞好重要客户的关系，这都是重要紧急的事情，但为什么他的销售业绩不好呢？或许是态度问题，或许是力量问题，或许他就不适合做销售。我们去转变公司的鼓励机制来提高销售人员的工作态度，或者通过培训和辅导来提高他们的力量，或者自己供给聘请的技能，使得每个聘请的员工都能发挥自己的才能，这些都是重要不紧急的事情。因此做好重要不紧急的事情，重要紧急的区域的事情就会越来越少。在执行过程中，重新回到战略、人员与运营流程上来，就是从自己可以把握的内部因素入手，将销售管理变成良性循环，由内到外改善业绩。我刚刚参加戴尔公司的时候，负责组建销售团队，在刚开头的一年，我聘请销售人员，建立管理制度，培训和辅导销售人员的力量，并完成每个季度都在增长的销售目标，格外辛苦。一年后，销售队伍到达了巅峰状态，每个季度都超额完成销售任务，我自己却很轻松，每天可以睡觉睡到自然醒，每天喝两次咖啡，从来不用加班，几乎不用出差。当然，这样的日子没有多久，我就被提升到了更高的位子，又开头了新的一轮的循环。领导者的四个角色在其它领域也是如此重要，将时间花费在重要不紧急的区域内是宏大领导者与平凡领导者的区分。中国历史上，刘备可能没有诸葛亮那么多的锦囊妙计，但是刘备之所以更宏大一些的缘由是，他在用人、战略方面远远超过诸葛亮。在用人方面，刘备手下战将如云，谋臣如雨。关羽、张飞、赵云、黄忠、马超等五虎上将都是独当一面的大将之才；诸葛亮，庞统、徐庶等也是的足智多谋的宰辅之才。诸葛亮在用人方面就逊色很多，魏延还是刘备所开掘的人才，武将之中只有一个姜维可以称道，其它都是与廖化同一个级别的人物。在文臣方面，好似很难想起真正有事迹的人物。在用人方面，诸葛亮挥泪斩马谡后，也自叹没有听从刘备的临终遗言。蜀汉的前期人才济济，后期只看到诸葛亮这个超级领导唱独角戏。在战略方面，刘备提出了复兴汉室的愿景，在这面大旗下，聚集了大批人才。诸葛亮与刘备相比，只能算作一个策略家，刘备去世后，蜀汉就没有任何可以煽动人心的战略了。诸葛亮与刘备相比，只是一个才智超人的管理者，而不是一个宏大的领导者。第一节为什么要绩效管理--------------------------------------------------------------------------------我离开戴此后，参加了询问公司，我们的客户都会上网了解我们的状况，网站是传播公司品牌和形象的重要窗口。我们将建立网站的任务安排给了负责公司市场的同事，她表现一贯良好，肯定可以胜任。她很快开头重新设计网页的风格和内容，定期更新新闻动态，网站的面貌焕然一新。一个季度完毕了，虽然网站的面貌不同了，但是网站的访问次数并没有增加多少，网站的内容是吸引人了，但是人气并没有增加。我与她来到会议室，开头与她争辩网站的推广，我问她：“你觉得上个季度网站推广做得怎么样？〞“还不错吧，内容好多了。〞“确实页面充实多了，也更美观了。但是网站点击次数并没有增加。假设没有访问数量，我们改善网站有意义吗？〞“是要增加网站点击。〞我的同事答道。“在这个季度，应当怎样做呢？〞“首先，我打算准时更新我们的新闻和动态；其次我打算将论坛做好，吸引更多的会员，他们会增加跟多新贴。〞“这都很好，但是你怎么衡量最终的结果呢？你的目标是什么？〞“现在，我们每周只有几百次的访问，我打算将访问次数每个季度提高百分之三十。这样一年以后，我们的访问次数就可以到达每周上千次了。〞“我觉得不够，我们的基数很低，应当保持每季度百分之五十的增长速度。这样，下个季度的网站访问次数应当到达６５００次。会员数量、论坛主题和回复应当依据同样的速度增长。能做到吗？〞“我试一下吧。〞“那就这样定，这几个指标将作为考核指标放进你的业绩方案中，共占百分之十的权重。〞此后的每个周末，访问次数、会员数量、论坛主题和回复次数的报表都会提交到出来。但是问题很快就消灭了：由于目标太高，实际到达结果达不到预期。我们争辩了可能增加网站访问的方法，列出了几种方法：首先，在论坛中做一个调查，了解网友是从什么途径知道这个网站；其次，在公司全部的资料上参加明显的网站介绍，以及登陆网站的好处。然后再做一个月的广告，看看能增加多少访问。实行这些方法后，网站访问次数开头稳定增加。连接人员、战略和流程和纽带第一个季度没有成功的缘由有三个：第一是没有细化的评估指标，因此员工并不知道具体的目标；其次是这个任务并没有和员工的个人利益挂钩，好坏对员工并没有切实的影响；第三是没有在每周监控进展，直到最终没有到达目标才进展总结和争辩。公司期望通过推广网站建立品牌是公司的战略。鼓励属于人员的范畴，每周检查和总结是属于管理流程。因此第一季度的问题在于没有将人员、战略和流程进展有效的结合。其次个季度进展了改进，失败的缘由是没有进展绩效管理和考核。觉察问题后，我们清楚地确定了目标，而且每周检查目标与实际的差异，问题很快就暴露出来了，由于对业绩有百分之十的影响，员工开头想方法实行措施，收效显著，网站访问快速增加。这个过程很明显就是绩效管理的过程。明显，公司找到了人员，制订好战略，建立了管理流程还不够，真正使这个三个要素有效结合的是绩效考核。杰克韦尔奇在他的自传中谈到：我们觉察了一种真正让人很宠爱的方法，我们称之为活力曲线。每年我们都要求每一家下属公司为他们全部的高层管理人员分类排序，并强迫每个公司的领导对他们所领导的团队进展区分：在他们的组织中哪些人是属于最好的２０%，哪些人是属于中间的７０%，哪些是属于最差的１０%，最好的和最差的两个都是谁，包括姓名/职位和薪金待遇，表现最差的员工通常都必需走人。做出这样的推断并不简洁，而且也并不总是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或者消灭几次大的失策，但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个宏大组织的全部隐秘。一年又一年，“区分〞使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永久留在最好的一群人当中，他们必需时时向别人说明：自己留在这个位置上确实是当之无愧的。依据战略为员工确定目标，依据员工完成目标的程度对员工进展评估，依据评估结果的不同，打算对待员工的不同方式，这就是绩效管理，也是杰克韦尔奇认为的建立一个宏大组织的全部的隐秘。绩效考核在英文中是PerformanceManagement，应当翻译成为绩效管理，在国内经常被称作绩效考核。这是不太准确的译法，而且会导致误会，严格地讲绩效考核应当属于绩效管理的一局部。其次节个人目标与企业目标--------------------------------------------------------------------------------１９９６年，我在IBM工作的时候，曾经去访问华为公司在深圳总部。当我从一位副总裁办公室出来后去参观华为的试验室。当我进入办公室的时候，景象让我大吃一惊，竟然每个工程师的桌子底下都有一个铺盖卷。中午时间，工程师们将铺盖卷翻开休息，然后接着工作。假设加班很晚，工作还没有完成，他们也会翻开铺盖卷，休息一下，连续工作。那时华为还是一个国内的中等规模的公司，不为公众所了解。时间不断的飞逝，七、八年后，我在北京生疏一位西门子公司的刚从其他国家调到中国工作的德国人。无意之中谈到了华为，听到了华为的名字，这个老外肃然起敬，连连说这是一个可怕的竞争对手。“为什么呢？华为的实力比你们强很多吗？“我问他。“他们的价格格外有竞争力。〞德国人说“可是西门子有很好的品牌，产品也很成熟，也应当有自己的优势吗。〞“是啊，我们原来不应当输给华为的，我们的产品有几十年的历史，技术先进，产品稳定。在牢靠性方面，我们有很大的优势。〞“那是为什么会输给华为呢？〞“我开头也不知道，一年以前，我在一个东欧的国家与华为竞争一个重要的订单，我才明白。〞“是怎么回事呢？〞“由于牢靠性格外重要，所以客户要求进展试用。每个厂家都将自己的产品运送到客户的机房，试用完毕的时候，我们大吃一惊。〞“结果怎么样？〞“华为是最好的，但这是不行能的。我们西门子在这个领域是公认最好的。这是不行能的，不行能的。〞他连说几次。“试用公正吗？〞我想起了国内一些弄虚作假的测试。“我们也进展了分析，觉察试用报告和试用本身没有什么不公正的。〞“那就是你们的产品确实不如华为的稳定了。〞“不是，华为的产品就是没有我们的牢靠。〞德国人还是坚持。“可是试用结果说明地不是很清楚吗？〞“由于试用结果，华为得到了订单。我们特地进展了争辩，觉察其实缘由其实很简洁。〞“是什么缘由？〞我的古怪   驱使我连续询问。“其实，西门子的质量还是好一点，但是华为知道这一点，他们安装好设备之后，并没有离开，而是要求住在机房，他们每个人都带着行李。我们的工程师下班后就回到酒店，但是华为的工程师却住在设备旁边。我们的工程师在酒吧里狂欢的时候，华为的工程师正在观看设备的运行。当产品消灭问题的时候，我们的工程师在五星级的酒店里睡觉，华为的工程师却在设备旁边解决问题。问题根本没有被客户觉察，华为就已经重新启动设备，修复好了。所以，试用完毕的时候，华为的结果更好。〞“一旦正式使用后，这些问题不是还会暴露吗？〞我很为华为担忧。“他们很聪明和认真，他们都测试地很全面，当测试完毕的时候，系统已经很稳定了。〞我明白了，华为将铺盖卷搬到了国外。工作与事业就像小米加步枪共产党军队战胜了武装到了牙齿的国民党和美国军队一样，华为凭借铺盖卷精神击败了国际跨国公司，其中的道理都一样，就是团队要有共同的目标并且情愿为之奋斗的长期目标。华为的员工没有打这份工作当作一般的工作，而是自己的事业。前不久，我和伴侣开车去西安旅游，一周的假期就要完毕了，我们开车从西安经过潼关从河南返回北京。高速公里的北边是秦岭，南边是黄河，冬日的阳光从西边照射过来。假期很快活，我兴奋地想着其次天的工作，迫切地期望投入到工作中。此时，我伴侣却在旁边叹气，问他为什么，他说，出去旅游这么兴奋，一想起其次天就要回到阴暗的办公室，面对着电脑就烦。这让我很吃惊，由于我除了在工作中从来没有这样的感觉。除了我上学的时候，很不宠爱去学校，一动不动地坐在那里听教师讲课，但为了上高校也不得不学，但那真是一种很苦痛的事情。高校毕业后，在国营单位做软件开发，很宠爱也很擅长，但是每个月一百多元的薪水，实在没方法做下去，就换了一份销售的工作。薪水高了，可以处处出差，在IBM和戴尔做得也还不错，但是不宠爱的一天到晚都要见客户，不能早点回家。这时，戴尔中国区的总裁调我负责公司的培训，我开头有点不承受，但他问我，你打算几年以后，你都四十几岁了，还能每天拎着包，处处在街上跑去见客户吗？这句话打动了我，转去培训部门。几年下来，我最终找到一个自己宠爱做，而且擅长做，又有回报的工作。其实，我的工作对我来讲已经不仅是份工作，而是宠爱的事业。无论在工作中，还是吃饭的时候，休息的时候，脑子里总是工作的事情，乐在其中。我的伴侣使我意识到可能很多人并没有找到自己宠爱、擅长并且觉得有回报的工作，工作只是一个谋生的手段。对于他们自己，这样的工作确定是不会有乐趣的。对于公司，这样的员工确定不是高效的，外表上，这个员工身体上在公司里上班，但他的心思或许跑到地球的另一个角落。公司应当成为员工进展事业的平台，这样的定位对于员工和员工都是最有利和双赢的选择，公司和员工都有很大的获益：员工得到了实现梦想并发挥所长的舞台；公司得到了具有献身精神的志同道合的事业伙伴。事业心驱使员工产生巨大的精神的力气，这种精神力气是业绩提升的最坚实的根底。但是如何挂念员工将工作转化为事业呢？第三节职业生涯规划--------------------------------------------------------------------------------我刚转到戴尔培训部门的时候，戴尔美国总部派来一位印度裔美国人Rajeev担当销售总监。第一次与他开会的时候，Rajeev就拿出了一份报表，报表显示在戴尔中国公司的销售人员人均销售额只有大约４００万元，但是在戴尔美国公司的同样指标是大约２５０万美元，几乎是那边的六分之一〔戴尔不计算增值税在销售额中〕“我期望在两年内将人均销售额提高到一百万美元。〞会议完毕时，他提出了目标。明显，直接给销售人员增加销售任务会遭到每个人的反对，现在需要的是一些双方都宠爱的方案。这个方案就是加快员工的职业进展速度。戴尔通常是每年进展业绩方案和评估，依据评估结果赐予员工认可，主要表达在加薪和提升上。现在那么不用等那么久，销售人员只要取得业绩并得到力量的认证，就可以得到提升。当然，获得加薪和提升也意味着力量的提高，当然要担当更多的任务。假定一位销售人员薪水是５０００元，级别是最初级的销售代表，上个季度超出了销售目标５００万元，由于表现精彩，他被提升至高一级的客户经理，与同期提拔的其他同事得到公司的表扬，名片上也印上了新的职务。当然随着级别的提高，薪水也随之提高了百分之四十，到达了７０００元。当然，由于级别的提升，他也需要担当更高的销售任务，销售任务增加的幅度小于薪水增加幅度，仅增加了百分之三十，所以下季度他的任务是６５０万。每个季度，都有一批销售人员获得提升，获得嘉奖和加薪，开头担当更大的任务。这样就形成了一个良性的循环，销售人员提高力量，取得业绩，得到认可，然后担当更大的任务。除此之外，公司加强了员工的力量培育和力量考核，每个季度都进展技术学问和销售技巧的考核。当然还有更加强化的销售过程的管理。我离开戴尔公司后，有一次来厦门出差，与还在公司工作的老伴侣聚餐，其中有一个女士。我还记得我离开公司的时候，她刚刚从高校毕业，从事基层的销售工作，就询问她的近况。“在公司还好吗？〞“很好啊。你离开的时候，我才参加公司，你猜我现在做什么？〞“已经开头管人了吧？〞我觉得在两年的时间里，能够成为一个小的部门经理就已经很快了。“不仅管人了，我手下有四个销售主管呢，二十多个销售人员。〞“升得真快。〞“赶上好时候了，感谢你们当时的政策，我运气比较好，连续几个季度都完成任务，因此就声得快一点。〞“那加了不少的薪水了，还有什么打算呢？〞“假设我再连续表现好一些，我老板容许将我调到上海工作，我始终期望能够到大城市去工作。〞她看看四周没有外人，就向我透露了她的打算。“恭喜了，难度大吗？〞“当然不简洁，要连续几个季度超额完成任务才可以，但我打算去努力。〞员工需要一条具体、清楚的路线指引它们渐渐到达自己的人生抱负，这就是职业生涯规划。谈到职业生涯规划，我们都会觉得这是国外的创造。其实并非如此，中国早在汉朝就开头将官员分成七品级，不同的级别有不同待遇，穿着不同的官府，担当不同的责任。每年对这些官员进展考核，依据官员的表现对官员进展提拔。到了清朝，已经形成了格外完善的体系。甚至中国古代的皇帝将这一套方法行之有效地用于后宫的管理，清朝的宫廷就将后宫的女子分成秀女、常在、容许、嫔妃、贵人、皇后等很多级别，依据她们表现，赐予晋升，嘉奖并逐步提高其责任。在职业生涯规划中，有几个关键的要素：待遇：公司向员工供给薪水，奖金、改善工作条件、供给消遣和定期医疗检查保证，可以满足最根本的生存需要；享有公司股权，供给保险和稳定的工作环境满足员工的平安需要；对员工进展的承诺、培训、领导团队、参与团队活动、俱乐部可以满足员工归属需要；嘉奖、表扬、晋升和授予称号满足员工自尊需要。这些都是员工期望得到的，员工得到了职业的进展，就得到了与这个职业阶段相对应的待遇。表现：是否能够进展自己的生涯呢？就要看员工的表现了，表现来自于绩效考核的结果。每个职位的员工都应当有自己的考核指标，这些考核指标应当是明确、具体的和可以衡量的。员工完成考核指标的百分比就是员工的表现。力量：IBM的新员工参加公司时，都可以得到一份职业生涯规划，其中有一个卡片，卡片中还列有每个职位需要把握的力量。力量和表现是能否获得新的职位的双重要求，在得到的新的职位之前，公司应当通过培训体系确保员工得到了与职位相称的力量。责任：假设员工表现出众并具备相应的力量，获得了提升，待遇和职务也随之提升，当然要担当更大的责任。假设一位员工表现优秀，获得提升，月薪从５０００元增加到６０００元，一年共计增加了一万二千元的收入。在他个人获益的同时，他担当的任务也应当增加，假设每年多担当１００万的销售任务，假设公司的毛利润率是百分之十，这位员工在得到一万二千元收入的同时，他为公司奉献了十万元的毛利润。员工获得进展并担当更大的责任，这是一个员工和公司双赢的结果。我们来看一下，对于销售人员这条路径对销售人员有什么样的吸引力。一位年轻的销售人员通过校内聘请参加一家国内的公司，从事销售工作。他的职务是销售代表，开头访问客户，挣工资令他感觉很好，但在公司里他是级别最低的员工，薪水虽然可以养活自己，但没有积蓄。功夫不负有心人，第一年的努力和辛苦使他业绩出众，他名片上的职务已经升到了客户经理，而其他同时参加公司的同事还是以前的销售代表。不仅是职务上，薪水也加了不少。时间不断消逝，他的职务已经是资深客户经理了，买了车，交了女伴侣，薪水和福利也不断增加。但是总是做最根本的销售工作很重复，为什么我不能成为一位主管呢？但是现在的公司并没有那么多时机，或许可以换一家公司。换了公司，成为一个部门的主管，业绩不错，但几年后新来的总监让他很不爽，而且做销售总是出差，或许可以尝试一下其他的工作。跟老总谈了一下，公司正需要一位市场部经理，于是成了这家公司的市场部经理。又是几年过去了，三十几岁了，成了家有了孩子，这时心里却有一些茫然：莫非我就这样进展下去吗？这个工作我真的宠爱吗？是我最擅长的工作吗？回报值得吗？每个员工具体的进展路径并不一样，但也大同小异。这条路径不应当由销售人员趟出来，而是应当由公司铺好。在员工刚参加公司的时候，在每年绩效考核之后都要与员工沟通的，询问他们的抱负、他们自己的设想，挂念他们找到自己的事业。职业生涯规划可以挂念员工不仅仅将目光集中在薪水上，收入只是事业进展的副产品。在人力资源的众多报告中，我们都知道一个员工离开公司，收入只是在第三位或者第四位的缘由。更主要的缘由是：没有进展时机；不能发挥自己所长；同事〔老板〕相处并不快活等等。相反，我有很多伴侣现在IBM和联想工作了很多年，IBM和联想并不是行业中收入最高的公司，照旧吸引他们的其实包含了很多。这些都是与职业进展严密相关的。职业生涯规划是公司供给应员工发挥才能、实现抱负的舞台。员工既关心这个舞台有多大的发挥空间，他更关心自己在舞台中扮演的角色。职业生涯规划就是将今日的表现与其抱负连接起来的一条清楚可见的进展路径。绩效管理的起点和终点职业生涯规划本身就是绩效考核的起点。由于职业生涯规划，团队中不同级别的成员拥有独特的力量和职责描述，当任务细分到每个人的时候，首先就应当考虑不同的级别进展任务的安排。绩效考核的第一步就是设置目标。而职业生涯规划就是员工在企业长期进展的路径，这个长期规划是短期目标的根底。假设没有这个长期的规划，短期目标就没有意义。就像爬楼梯一样，假设人们看不到到达楼梯终点后的那扇大门，人们就会觉得一步一步爬楼梯毫无疑义。职业生涯规划也是每次考核的终点。依据表现的员工获得不同的鼓励，这些鼓励也需要反映在职业生涯的进展上。对于表现优秀的员工，公司必需要嘉奖，对于表现欠佳的员工，公司要进展处理。我们已经谈到，公司不仅仅依靠薪水吸引员工，而是依靠职业进展带来的更多的好处。第四节个人进展方案一位伴侣在西门子工作了十年，表现很出众，他的老板很欣赏他。

年底时，公司开头依据规定进展绩效评估了。他老板和两个人坐在会议室里，比照着每个指标，争辩他在每个指标上的表现。

各个方面的指标都完成地格外出众，老板给了他部门内的最高分。接着，老板拿出了已经确定的薪水表，给他看了加薪的幅度，是个很让人满足的数字。接着又让他看了依据绩效评估结果计算出的奖金的数字，也是部门中最高的。

这时，老板拿出了一张纸，指给他看。这是一张表格，叫做个人进展方案。在这个表格中，除了员工的根本资料外，第一个问题就是：你在将来三到六个月的规划是什么？他毫不迟疑地告知老板：当然是做好手头的工作。其次个问题是：你在将来二至三年内的规划是什么？他开头迟疑起来，由于他已经开头办理移民手续，大约一年左右就可能离职出国了。是否应当告知公司呢？假设告知公司是否对自己不利呢？可老板对我这么好，假设不讲，是不是对不起他呢？左右迟疑了一下，还是实话实说了。

老板听了他移民的方案，明显感到意外，与他确认后，又得到了确定的答复。会谈完毕了，他好似感到老板有什么话没有讲。

不久，一个同事被派去参与公司组织的管理培训，这让他很意外，由于这个培训是应当给将来的部门管理者的，这个培训时机应当属于他而不应当属于他的同事。

半年后，这位德国老板要离开中国，回德国总部了。那位参与管理培训的同事接替他成为了新部门的主管。全部的同事都很为我的伴侣鸣不平，怎么算也应当轮到他呀。他也咬着牙没有去和老板谈，但是免不了郁闷。

最终，老板已经订了机票，就要启程了。部门的同事一起聚餐，老板特意将他叫到身边，一边吃饭，一边与每个同事道别。轮到了他时，老板谈到能够与这样优秀的员工工作，是他在中国最快活的一件事。说到这里，部门的秘书最终忍不住了。

“为什么他这么优秀，可是接替您的工作的却不是他呢？〞她问道。

“当我去培训和被提拔的时候，我也觉得很意外。〞那位新主管也很惊异。

德国人用目光看着我的伴侣，问道：“我可以替你讲吗？时间已经快到一年了。〞

“讲什么？〞

“关于去年做绩效评估时，我们谈到的你将来一年的方案。〞

“你是说移民吗？移民签证已经办下来了，而且我利用十一假期去了一趟，觉察那边工作难找，华人没有什么时机，还是中国好。所以，我已经放弃移民了。〞

“是吗？我原来是支配你去参与培训并预备提拔你的，但我将你的方案填入公司的个人进展方案后，公司人力资源期望我重新考虑我的提拔方案，他们不期望培育你后，你却离开了我们。〞嘉奖和惩罚年初确定绩效目标，年底进展绩效评估，之后就是如何对待不同表现的员工了。

加薪是其中的一种，而且根本上成为了每年例行的法规。公司首先要依据经营状况，定出平均的加薪幅度，不同表现的员工得到不同的加薪幅度。通常的做法是将员工的表现分成五个等级。考核必需要与员工的嘉奖、提升和惩罚挂钩，员工应当为自己的努力和创新得到奖赏，这些奖赏包括奖金、销售提成、薪水增加、甚至是公司嘉奖的旅游。主管们评估销售团队每个成员的表现，将他们分成数级，通过加薪和职位提升赐予不同级别的成员不同的嘉奖。我在IBM工作的时候，获得了HPC〔IBM的一种销售嘉奖〕，全部成员都到泰国曼谷享受了三天的旅游。在戴尔，得到了更难得的DirectToTop〔戴尔亚太区销售大奖〕，可以与太太一起去马来西亚的兰卡威旅游。每次都下榻在当地最豪华的五星级酒店，全部费用都由公司担当。这样的嘉奖和认可是远远超过一般的金钱嘉奖。

另一个方面，不好的员工应当得到惩罚，惩罚往往比较低调，不加薪是通常的方法。对于看不到期望的最差的员工，还要请他们走人。像杰克韦尔奇所说，这并不简洁，有时还要犯错误，但也是必需的。

员工的进展曲线与加薪等鼓励方案相比，员工更加关心自己的职业进展，并且员工的待遇与其职务是严密相连的。公司的主管通常宠爱赐予表现优异的员工进展提升，但对此事肯定要慎重，而且要归纳到公司人力资源体系中来，公司的职务不是员工的战利品。公司和员工两个方面都应当做好充分的预备。

公司的成长制造出了这些位置吗？员工真的宠爱和擅长这个职位吗？优秀的销售人员被提升了，就能够成为好的主管吗？提升真的对员工有利吗？

以下图是一个员工的成长曲线。通过对数千销售人员的追踪，我们统计了员工工作时间与其业绩之间的关系。我们将员工开头新的职位的前三到六个月叫做学习期，在这个阶段，他们要把握大量的新学问和技能，并且渐渐与客户建立关系，他们的评估业绩依据销售模式的不同，只有公司评估业绩的百分之二十至七十。三到六个月后到一年内，新员工进入了成长期，在这个阶段他们已经把握到了足够的学问和技能，开头到达公司的平均业绩水平。此后的三至四年内，他们进入了他们的成熟期，这个阶段是员工奉献最高的阶段。就像任何自然规律一样，一个员工在同样的岗位工作了四五年后，就进入了衰落期，业绩开头缓慢下降，有时还会消灭其它的负面的大事。

因此无视员工的进展是对公司带来的负面影响是明显的。

对于员工，员工的进展也更为重要，这不仅仅意味着进展带来更高的收入。以我为例，我的职业生涯的经受了两次半转折，第一次是从软件开发转到销售，其次次是从销售转到培训，半次是从销售转到销售主管。每个职位都需要不同的力量和阅历，对于我的成长格外有利。反之，我们的父母毕业之后，安排到高校做教师，一辈子只有一种工作阅历，他们也很难知道自己最宠爱什么样工作，擅长什么样的工作，更谈不上找到这样的工作了。我认为，一个人的幸福来自两个方面：从事自己宠爱、擅长和有回报的工作；和自己宠爱的人生活在一起。怎样能找到这样的工作呢？

但是怎样挂念员工规划自己的进展路线呢？个人进展方案在绩效评估后，主管需要了解、思考并与员工争辩这样的问题，个人进展方案就是这项工作的结果。

在赐予员工提升前，应领先了解员工的打算，归根结底这是员工的事情，或许员工早有打算。就像案例中，优秀的员工有移民的方案，这样公司是否还要去投资对他进展培育呢？到底每个主管既应当占在公司的立场上做出推断。使用一个简洁的表格就可以清楚地了解到这一点，我在以前效劳的公司都填写过。这个表格鼓舞员工思考将来的进展方案，并具体地落实到书面。这样公司将这些表格汇总起来，就可以把握公司人才的动向了。

了解了员工的进展方向，接着就可以与员工争辩如何挂念员工到达这个目标。员工的进展其实有两条路径，一条是向上的提升〔Promotion〕，另外一条是横向的转职〔Rotation〕，在实际工作中经常被无视的是转职。

转职是员工进展的很重要的途径，也给公司带来了好处。流水不腐，户枢不蠹，一个员工过长地停留在一个职位并没有好处，公司通过转职保证了为新颖血液不断地流入制造了机；而且，公司挽留了一些期望尝试新职业的优秀员工，这些员工将把他的阅历和理解带入了新的部门。２０００年，我从销售部门转到培训部门，我的销售和销售管理阅历是我能够快速担当这个职务的保证，而且将我的把八年的销售和管理阅历带给了我培训过的每个员工。

对于员工的提升和转职，公司应当有具体的方案，通过个人进展方案了解员工的意向是第一步，接着是主管与员工的争辩，争辩员工对进展的设想，了解新的职务需要的力量，并支配培训，挂念员工顺当地实现转职。９８年，在我将要离开IBM的时候，收到了公司支配我参与管理培训的通知，由于我已经被选拔为潜在的主管，需要参与这样的必需的培训，这时距我将要被提拔的时间还有一年。

案例中的老板就是忠实地使用了公司的个人进展方案，并与员工进展了争辩。虽然这是一个悲剧的结果，但并非个人进展方案的过错，没有准确     和准时的沟通是导致悲剧发生的缘由。

个人进展方案是对绩效进展评估后的必行的步骤，但是如何对待那些表现糟糕的员工呢？第五节业绩改进方案--------------------------------------------------------------------------------我离开IBM参加新公司组建新的销售团队时，从自己以前的代理商招来一位销售人员。他是做渠道销售的好手，和我私交很好。第一个季度下来，他根本与同批参加公司的人表现差不多。但其次个季度时，其它人的业绩开头渐渐增加，但是他的业绩适中不能到达公司最根本的要求。为了挂念他改进，我与他一起出差，访问了多个客户，觉察他以往的渠道销售阅历与现在公司的直接销售的方式格格不入。我又想了各种方法去挂念他，甚至在内部挂念他查找适合他的位置，但都没有如愿以偿。第三个季度完毕时，他的业绩还是在部门里垫底。这让我格外焦急，甚至好几天都为此难以入睡，我担忧的是，我最终不得不请他离开，可他又是我很好的伴侣，这确实让我左右犯难。第四个季度开头了，我约了他在写字楼下面的星巴克咖啡找他谈话。“老刘，这个季度怎么样？〞“还行吧。〞“现在手里有多少订单在做？〞“或许五六个，总共一百多万吧。〞“这离目标还很远啊，我哪里能帮上你，你就说，这个季度对你格外关键。〞“我知道。〞这次谈话后，一个月的时间又过去了，他的只做到了目标的百分之十。我又和他来到咖啡厅。“我看了这周的报表，还是不太好。为什么？〞“刚丢了一个单子。〞“怎么丢了呢？是不是还是关系没有做好？〞“差不多吧。〞“这个季度还有两个月，能做到多少？〞“能做一半吧。〞“太少了。〞“能做到百分之六十吗？〞“努力吧。〞“怎么做呢？〞“我想想。〞“好，咱们再找时机把你手里的时机捋一下。但是假设做不到，怎么办呢？〞他开头沉默不语，业绩不好，他的感觉也不好。“你觉得我应当怎么办呢？〞“你觉得自己适合做直销吗？其实你以前渠道做的很好啊。〞“有这方面的缘由。〞“其实，你最近已经很努力了。其实我也为你很焦急。假设，你觉得实在做不到，要早想方法。〞“你别担忧，我会想方法的。〞“什么方法，我能帮助吗？〞“其实，找我做事的公司很多，以前的公司还期望我回去帮他们呢。〞“好吧，这个季度还有两个月的，假设你觉得需要时间，你可以不用经常来公司，或者将手头的事情放一放，把后路预备好。但是这需要跟人力资源谈一下，需要吗？〞“为什么要和他们谈？〞“这需要人力资源的同意，而且我想申请额外的一个月薪水给你。〞“先别急，还有两个月呢。〞“正常要提前六十到九十天，最少要三十天。〞“好，到时再说吧。〞他一口喝掉剩余的咖啡，离开了座位，我望着他的背影走进电梯。一个月后，他签署了PIP。两个月后，他带着额外的一个月的薪水离开了公司。如何对待业绩不佳员工在管理销售团队的几年里，工作方面，我最难以承受的事情之一，就是请自己的手下离开。这不完全是员工的问题，由于公司既然通过面试请员工进来，就对他担当了责任。因此请员工离开要格外慎重。同时，也必需对问题员工实行坚决和准时的措施，拖延和脆弱只会使问题越来越严峻。实行措施，挂念员工改进是首选的步骤。在案例中，其次季度和第三季度，我就屡次与他谈话，挂念他分析，试图挂念他找到缘由，一起拟定改进方案，甚至屡次与他一起出差，挂念他访问重要客户。很圆满，两个季度下来，他还是没有到达根本的要求。每个人各有所长，但难免有人会误入他并不适合的工作。案例中，当我尽量挂念我的员工，他也很努力，但仍旧没有结果的时候，我只能推断他确实不适合这样的工作。这时应当英勇地面对问题，而不是躲避。这样持续下去，公司和部门的业绩受损只是一个方面，对员工也极为不利。员工会渐渐丧失自信，得不到应有的进展时机，不实行措施会再铺张更多的时间。假设，你需要一位能够快速与客户建立关系的销售人员，手下却有一个爱因斯坦误入歧途，做了销售。爱因斯坦是坐在办公室里从事争辩的天才，作为主管，假设你非要挽留连续做销售，这可是对人类进展的罪过。这时的最正确方案就是鼓舞员工去查找自己的进展方向。业绩改进方案但是，另外的问题是法律的问题。我在人力资源工作的时候，曾经特地了解过，依据国内的法律，公司不能由于员工业绩不好而开除员工。从保护劳动者的权益来讲，这样的规定也是合理的，而且也保护员工不受恶意的侵害，这个条款使得公司不能无偿地开除员工，而要对员工的离职进展适当的补偿。这是极为正值和必需的，由于员工的业绩问题确定不完全是员工个人的问题，公司也肯定应当担当责任。业绩改进方案〔PerformanceImprovementPlan〕就是一个解决这个问题的途径。业绩改进方案的本意是挂念员工改进的方案，当然也会涉及假设没有改善时，应当实行的措施。PIP中应当包括以下几局部内容。员工根本信息：这些信息包括员工的姓名、级别、职务、参加公司的时间等等，这些资料是各级管理者所必备的了解的根本状况。没有到达目标的缘由：这里的缘由只应当包括员工的主观缘由，例如客户、价格、效劳、品牌等客观缘由不是员工所能把握和转变的，由于员工也不应当为这些因素担当责任。改进目标〔将来六十到九十天〕：员工的改进是需要时间的，因此，我们需要给员工一个最终的改进时机。这些目标用应当是具体、清楚、明确和可以衡量的，经过与员工的争辩和商量 ，并取得员工认可的。改进方案：针对改进目标，员工应当实行的步骤和措施。这个的方案的主角应当是员工，而不应当是其它的人，即使这个方案需要别人的协作。通常针对每个改进目标应当有多个改进方案。签字：假设你还在尽力挂念员工改进，可以使用口头的形式来完成PIP。当你推断他确实不适合这份工作的时候，没有改进空间的时候，才需要使用书面的业绩改进方案。这时，这份改进方案需要三方的签署。首先是业绩消灭问题的员工，接着是他的直接主管，此外还必需经过人力资源的签字。这样，任何一放都会对此实行更加慎重的态度和方式。做了那么久的管理工作，我已经遇到很屡次这样的状况，我尽量多从员工的立场对待和考虑。因此，让我能够劝慰的是，大多数的员工至今与我保持良好的关系。直到现在，有时通通，一起吃顿饭或者一起去运动。第六节绩效评估--------------------------------------------------------------------------------我参加戴尔电脑时，由于公司刚进入中国市场，谋求高速扩张。经过一年的高速增长，业绩已经开头滑坡。公司选择了新的总经理直接负责公司的销售业务。重赏之下必有勇夫，公司制订了乐观的鼓励体系。当时公司的鼓励制度是奖金以根本工资的百分之三十计算，在那个季度，为了鼓舞员工超额完成任务，超出局部的奖金以两倍计算。一位销售人员负责一家全国性的银行客户，通过一年多的努力，最终一举拿下一个上亿元的大订单，这是整个亚太地区历史上最大的订单，而她本人这个季度的业绩完成率到达了百分之一千以上。公司上下在共同为她庆祝的同时，也开头为高额的奖金发愁。当依据这样的嘉奖规章，她这个季度的奖金大约可以买一辆奥迪。公司高层深思熟虑后，还是信守承诺支付了这笔奖金。即使这个超级订单也没有挽救危局，这个季度仍旧是近两年以来最失败的一个季度。新任的总经理第一个季度没有到达任务，依据戴尔不成文的潜规章，假设其次个季度不完成任务，他就只能去找工作了。这位总经理此时显示出了士气与力气。他的前任也曾经面临同样的局面，前任的措施是把握费用，压缩开支，甚至将每个销售人员的手机话费报销标准压缩一半。他顶住压力，不但不去消减销售本钱，反而力主重新修订了公司修改了嘉奖方案以刺激销售团队的乐观性，开出了新的嘉奖方案：大抽奖。他承诺当季度可以完成销售任务的员工就有时机抽取宝马轿车。公司供给的奖品共有两辆宝马轿车，十几辆帕萨特和赛欧轿车和一些劳力士手表。每个销售人员每超出业绩目标的百分之一就可以换取一张奖券，季度完毕时，每个员工就可以凭借手中的奖单抽奖。同时，他也为奖金设定了上限，杜绝了再消灭超额奖金。他公布了这个嘉奖方案，全部的销售人员深受鼓舞和刺激，开头了疯狂的销售。事实证明白总经理的才智和士气，他反败为胜。在其次个季度里，他大大地超出了任务。全国的两百多名销售人员齐聚公司总部，依据表现，得到应得的奖券，这些奖券被放在奖箱内，宝马、帕萨特、赛欧和劳力士表一件件地被抽中，当场领走。他不仅仅应得了这个季度的业绩，也应得了员工的信任，亚太区和全球也为他的魄力所折服。在他的带着下，戴尔在中国已经取得了满足的成果。业绩指标〔KPI〕的计算案例中的销售人员拿下一个超级订单，大大超出了目标，她的销售额完成率到达百分之一千以上。但是这样计算是否公正呢？就依据这个数字计算她的奖金吗？她真的是靠自己的努力达成这样的成果吗？这个订单动用了公司格外多的资源，很多工程师，销售主管的帮助，甚至亚太区的总裁也去挂念她访问客户。而且她能够做这么好，也是由于她的幸运，到底不是每个销售人员都可以遇到这样的订单。假设仅用目标完成率来衡量员工，其它人的奉献、外界因素的影响被无视了，个人的业绩被夸大了。同样，目标完成率低的员工也存在客户和外界的缘由，仅仅用目标完成率衡量他的业绩好似也不大公正。业绩指标通常被称作KPI〔KeyPerformanceIndicators〕，KPI得分说明白这个员工的表现。在正常的状况下，员工的表现的分别如上图中实线。图中的横轴表示员工的完成任务的状况，表现一般的员工占据大多数，特殊优秀或者特殊不好的员工占少数。像案例中的那个一举拿下超级订单的状况就格外少见。考虑到上述的外界因素，我们期望这个分布应当像图中的虚线一样，特殊优秀的员工和特殊不佳的员工的比例再少一些。在实际的绩效考核中，怎样到达这样的目的呢？在绩效考核时，计算员工的KPI的得分不应当完全承受目标完成比例，而应使用下面的公式：Y=３X/(２X+１)Y：KPI得分系数X：指标完成率使用这样的计算公式，员工KPI得分的就如以下图所示。那位销售额完成率到达业绩１０００%的销售人员的KPI的得分只１４２.８６%。反之，对于一位指标完成率只有５０%的员工，他的KPI得分是７５%。这样的计算公式也使得公司难以产生超级英雄，更强调了集体的力气。为了防止放弃某些指标而到达其它指标的情形发生，还需要对KPI得分做额外的限制。例如一位销售人员为了到达销售额，并降低销售费用，牺牲利润指标，舍命压低价格猎取订单，经过计算，他的KPI得分或许还可以承受。在绩效考核的之前，就应当避开这样的状况发生。通常的解决方法是，任何一项指标的完成率低于６０%的时候，总得分打五折；任何两项指标的完成率低于６０%，总得分打三折；任何指标的完成率低于６０%,总得分为零。据此计算KPI的得分，解决了绩效考核的平衡的问题，同时又带来了另外一个问题：假设使用KPI得分计算奖金，表现优异的销售人员的奖金受到了损失，表现一般的销售人员的奖金好似被拉高了。对于销售奖金，需要另外的计算方法。第七节嘉奖方案--------------------------------------------------------------------------------在挂念一家国内的汽车公司做询问的时候，与一位销售人员成了伴侣，渐渐地聊起了一些汽车销售的内幕。我们是在酒吧里从他的收入谈起的。“你请客？我来吧。〞已经在酒吧里坐了很久，我们要结账离开了，我抢着买单。“我来，我来，总是你买，我马上就发工资了。〞“是吗？不是刚发过吗？你们每月发两次工资吗？〞“你不知道吧，汽车销售都有自己的门路。〞“哦？什么方法？〞“有的时候，客户来我们的专卖店买车，假设没有选择我们的品牌，我会将他介绍给其它的专卖店。〞“介绍一辆有多少收入呢？〞“大约一千元吧，比我们的提成还要多。〞“确实不少，你们真是精明。〞“其实还有其它的方法呢。〞“比方呢？〞他四周看了看，说道：“你知道的，汽车保险的利润是很高的，所以有时我会将客户送到保险公司投保。〞“这样对你有什么好处呢？〞“就可以从保险代理人那里拿到提成了吗。〞“什么时候开头的呀？〞“以前汽车好卖，提成很高，但是今年四月，车市突然转淡，一个月只能卖出四五辆车，收入剧减，只好这样多赚些了。我刚买了房子，每个月要付好几千的分期付款呢，不然怎么办呢？〞“这样对公司不是很不好吗？现在经销商已经将自己的利润都贴进去了，就靠这些保险、汽车配件赚钱了。〞“我也不想这样做啊，但是谁能受得了收入减半呢？我的房子总不能被银行收回去吧。〞提成是常用的嘉奖方式，是指奖金与销售额或者销售毛利挂钩的方法。例如，一家汽车公司可以规定：每销售一台汽车，可以得到三百元的奖金；或者一家电脑公司规定每个销售人员可以将每个月的销售毛利的百分之十作为其奖金。提成是对销售人员鼓励最强的一种手段，尤其用于特殊依靠销售人员销售力量的场合。例如，小公司刚开头创业的时候，公司没有品牌和其它的资源，销售主要依靠销售人员，这时提成就是很好的嘉奖方案。案例中，市场环境猛烈变化，假设依据老的鼓励机制，必定导致销售人员收入下降，导致销售人员的流失，甚至他们不得不从其它的地方猎取收入。提成基于当前的销售状况，使得销售人员留意力集中在眼前的利益之上，无视了长期的进展。依靠提成的嘉奖方案，员工有点像公司的雇佣军，他们到达目标，拿走奖金。这样的嘉奖机制很难维持一个长期的志同道合的团队。提成另外的问题是仅仅考虑了比较单一的指标，无论是销售额还是销售毛利润，其它的指标，例如应收账款、销售费用、客户满足度、客户流失率等指标是难以计算。因此提成是一种只无视长期进展只顾短期利益，并且并不均衡的嘉奖体系。对此，可以对提成依据绩效考核的结果进展肯定的调整，使得销售团队不得不均衡地考虑其它的重要指标。提成＝提成比例XKPI得分X销售额〔毛利润〕提成的致命问题仍旧存在，即没有方法使得员工考虑长期的进展，因此提成通常是嘉奖机制的一个帮助手段。正确的的鼓励方法是：基于薪水的嘉奖方案为主并辅以提成。这种方案的核心是奖薪比。奖薪比的意思是，当销售人员百分百完成任务时，得到奖金与根本薪水的比例。例如，一位销售人员的月薪是５０００千元，公司规定的奖薪比是百分之三十，这个月度，他刚好完成百分百的任务，他可以得到额外的１５００元奖金。随着公司的策略的不同，奖薪比是变化的，当公司期望实行乐观的市场策略时，奖薪比可以定地高一些，反之可以调整地一些。这样还不够，超出业绩目标的销售人员得到的奖金比例并没有提高，而没有到达业绩目标的销售人员的奖金比例没有降低。为了鼓舞业绩优秀并促使业绩较差的销售人员快速提高，奖金的计算公式是：奖金＝月薪X奖薪比X嘉奖系数XKPI得分平方在不同销售策略下，公司需要不同程度的鼓励方案，因此上述的关于提成和奖金的计算公司只是通常的做法，没有反映市场的竞争程度和公司期望，嘉奖系数就是衡量这两个方面的系数。嘉奖系数的设定可以依据下面的表格中的原那么设置。要想获得更高的收入，销售人员一方面要努力完成当前的任务，另一方面也要努力提高自己的根底薪水，而提高根本薪水那么需要不断地进展自己的职业生涯。这样的嘉奖体系才使得员工更关心自己的进展而非单纯的收入。例如，前面那位月薪５０００元的销售人员，公司的奖薪比是３０%，KPI得分是１２０%，那么这个月可以得到２１６０元的奖金。除了奖金和提成，公司还应当实行更加机敏的嘉奖方案，前一个案例中的大抽奖的方法就是对嘉奖制度有效的补充。第八节平衡计分卡--------------------------------------------------------------------------------传统的绩效管理的缺陷我们在前面主要谈到的是利用职业生涯规划，个人进展方案、业绩改进方案，将个人的目标与企业的目标结合在一起，挂念员工将工作转变为自己的事业。传统的绩效管理被使用了千百年，是成功的对员工进展评估的工具，这样的方法渐渐是消灭了问题。在传统的绩效管理中，只有战略目标被包含了，其它的因素竟然被完全无视了。传统的绩效考核指标只有财务的目标，像销售额、毛利润、应收账款、费用等等，这些指标告知销售团队应当做什么了，但是他们还是不知道应当如何去做，他们也不知道应当具备什么样的力量？如何获得这些力量。在第一章里谈到，领导者的四个角色是，组织者〔选拔、培育和保存优秀的人才〕，领航者：〔制订战略目标〕，管理者〔建立制度和优化流程〕，和执行者〔处理外部因素〕。这样，传统的绩效管理只考核公司的战略指标，而完全无视了人员指标、流程指标和外部因素的指标。因此在老的绩效管理属于人力资源的范畴，即依据员工达成目标的程度对员工表现进展评估。推动执行的工具１９９２年，罗伯特•卡普兰〔哈佛商学院的领导力开发课程教授〕和大卫？诺顿〔复兴全球战略集团创始人兼总裁〕对在绩效测评方面处于领先地位的１２家公司进展为期一年的争辩后，创造的一种绩效管理模式，后来在实践中扩展为一种战略管理工具，这就是平衡计分卡。目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，依据美国ＧａｒｔｎｅｒＧｒｏｕｐ的调查，在？财宝？杂志公布的世界前１０００位公司中，有５５％用了平衡计分卡系统。平衡计分卡的四类指标分别是：绩效考核首先来自于公司的战略，公司的战略成为每个部门的目标，部门的目标分解到个人目标，这些目标是对员工进展评估和考核的基准。这些由公司战略衍生出的指标往往表达在财务收入上，这些指标也通常由公司的财务供给，因此称为为财务指标。财务指标可以明确地告知销售人员应当做什么，但是没有告知员工应当怎么做。提升业绩来自工作过程的改进，因此绩效考核应当延长到日常工作中去。从销售过程中产生的指标称为过程性的指标，过程性指标告知员工应当如何改进。团队的主管和成员应当经常检查实际状况与目标之间的差距，并分析、争辩并进展改进使目标实现。过程性指标可以鼓励员工制造性地思考和改进，过程性的指标可以不断吸取个人的创造制造，将个人才智总结和归纳为组织的流程。其实，每个员工都期望将工作做好，只要依据过程性指标去做就行了。欲达成指标，还依靠于销售团队成员的力量。例如，我们期望销售人员更多的访问客户的决策者，因此考核决策者接触次数〔过程性指标〕，但是销售人员没有把握访问客户高层的技巧，可能导致销售人员不