职业经理人如何用人

技能点4如何通过情境模拟识别人才技能点5如何通过非常规方法识别人才技能点6如何通过长期识别人才技能点7如何通过非正式场合识别人才技能点1如何根据员工的能力匹配合适的岗位技能点3如何根据员工的短处匹配合适的岗位技能点4如何根据员工的匹配合适的岗位技能点7技能点8如何进行合理的人才搭配技能点1技能点2如何评估是否需要技能点3如何对实施有效控制技能点4“正确的犯规”技能点5如何用好各类能人技能点6技能点720/80原则用人技能点8如何借助外脑技能点1：如何通过观察了解他·人才识别·7视线不停乱动的人心不在焉，或者喜欢算计，察言观色情说出来以得到解脱。同样的，一直能言善辩，突然变得吞吞吐吐或者一直说话不得要领，突然间滔滔不绝等情况，都要引起注意。音调：一个人在表达意见时，为在气势上对方，往往会提高音调；人在激动时，无论手姿：手是最容易表现人的习惯的部位。比的人喜欢有意无意地玩弄领带、钢笔、挖鼻抚弄头发、掰关节等，双手总是忙个不停，这样的人不安稳，欠成熟；笑时用手掩住嘴的人有女人气；手势过多过大的人表现欲强，或者思维活跃，急于表达。坐姿：坐下时两膝靠拢的人，比较内敛拘谨；双腿叉开的人；喜欢跷起“二郎腿”的磨磨蹭蹭、总喜欢靠着墙角走路的人是沉默的内向者，或者有自卑倾向；喜欢把手插到裤袋里的人希望引起别人注意。总之，从非言语的行为中观察一个人，这是经理人识别人才的基本功夫。花同样的时间，观察的经理人会比别人得到的信息。9_____.（续表想，您自己还有哪些观察了解他人的有效方法技能点2：如何通过面试识别人·人才识别·7面试是企业识别和选择合格人才的重要方法。在收取和筛选简历、或笔试之后，面试往往详细阅读应聘者的资料后，要设计面试提纲，主要是因人而异，针对要证实的疑点和问题封闭式提问。这种提问是让应聘者在有限的几个答案中进行简单的选择。比如：销经历？答案只有两种情况：有或无。至多再加几句话的说明。这种提问便于标准化处理和横向比较。但是提问得到的信息较少。有一定。这类问题您可以多问。方面的能力。如问“如果您的同事当众批评、您时，您怎么办？”来了解其在现场处理棘手问题、引导式提问。这种提问是通过提示，把应聘者引导到接近答案的地方，或者帮助他恢复。仔细聆听。不要随便打断对方的，不要随声附和尽量少讲。多给对方说话的机会，您自然可以听到不要自己的观点、情绪，以免让对方知道您的倾向而刻意投合您偶尔使谈话停顿一下，利用短暂的沉默，或给以期待的眼神，往往会令对方说出的话1。这里提醒您注意另一个问题：识别那些特别会应付面试场面、徒有其表的人。一般他们在里翼翼地东张西望，希望能找到了解面试官的嗜好和个性的线索过分，仿佛对面试官说的话表示极大的，对每一字每一句都点头哈腰地表示赞同主动地说出过去反过来想对面试官进行就像月亮的光晕，可能影响面试官对该应聘者其他方面的评价。比如，应聘者对认识深刻，您就可能忽略了他其他方面的不足；应聘者都表现较差，接下来一个表现平平的应聘者就会眼睛一亮，可能会得到较好的评价。实际总之，面试需要掌握的技巧比较多，尤其是对重要职位的筛选。当第一次面试出现的结论时，9___的技__.□□使用恰当的形式提问□□少讲多听，不打断对方，不附和□□□□不轻易自己的观点、情绪□做到了□尚待改□□□□第一印象□□刻板印象□□晕轮效应□□近期效应□□次序效应□□“与我相似”□□□□技能点3如何通过素质识别人·人才识别·素质7比起介绍信、面试等识别方法，素质具有标准统一、公正客观、操作简便、覆盖面大，可识别出、创造力等其他方法不易识别的特征等优点，在人才选拔日益批量化、制度化的今天，正在为越要有效利用素质识别人才，您可以从以下几方面着手有效使用生理了解生理的优缺点。生理目前并没有引起企业的足够重视。一般企业的体检，都是拿的人才，通过了的也不见得有真正适合未来工作的体能。生理的关键是要有岗位的针对性和的了解生理的适用范围。它特别适用于某些对健康和体质有特别要求的岗位，如对印刷质检员要有无视觉疾病、对海员和要视力和抗眩晕能力、对管理者和技术人员要抗脑疲劳的能力、对和人事经理要应激能力等。了解实施生理的方法。生理分健康程度（有无疾病）和体质水平两个级别。前者的测评比较常规；而体质水平项目，企业可以根据岗位要求选择，如：②生化了解使用生理的注意事项。生理的专业性很强，非医学人员较难掌握。企业可以和医有效使用心理了解心理的优缺点。心理可跨过知识这一中间状态，直指人的原始心理特征，所以更能够预测未来，看出个人潜力和发展极限。受测者也绝无的可能，评价结果客观公正。但是，心理处。而且，工具比较复杂，往往需要专业人员帮助了解心理的适用范围。根据以上特征，心理一般用于以下两种情况：对重要岗位人心人员、精细加工人员、文书、会计、策划人员和等）的招聘。了解实施心理的方法。心理要借助一些成工具，才能有效进行。这些工具的设计开发一定要依赖心理学专家，而且通常要通过长期广泛的实践检验或专门的鉴定。所以企业不易自行开发，最好选用现成工具。这里介绍一些主要的心理工具：①智力工具：现有比较好的是韦克斯勒智力量表。该表取消了以往“智龄”概念，保留了智商概②能力倾向工具。由于要的能力可以分很多种，所以这方面的工具很多?特殊能力倾向测验，如：文书能力性向测验、欧卡诺的手指灵巧测验、西索尔音乐能力测验、麦?多重能力倾向成套测验，如：测验学术能力的吉尔福德—齐默尔曼能力倾向检查法（GZAS）、差职业能力的我国测验。③创造力工具。这方面较突出的是吉尔福德智力能力结构测验和托伦斯创造性思维测验等④测量工具：可以识别人的需要、、态度、价值观、情绪、气质和性格等方面。其中?投射测验：常用的是罗夏墨迹测验、统觉测验?自陈测验：应用最广的是明尼苏达多相测验（MMPI）、卡特尔16种因素测（16PFQ）、爱德华个人测验?神经类型：我国苏州大学自创的“80.8神经类型测试表”，经过国家有关部门鉴定，目前已经另外，我国国家劳动和社会保障部也开发了一些常用的人才工具。比如企业管理能力倾向测验、管理者行为风格测验、管理者职业测验、社会愿望量表等，您也可以根据需要选用。了解使用心理的注意事项。心理工具的最初选用和结果的阐释，往往要求助于专业士。但是，经过一段时间的检验以后，企业可以将其制度化，这样就可以长期反复大面积使用，而且可以培训自己的人员进行操作，从而大大降低成本。有效使用知识了解知识的优缺点。知识相当于学校的考试。它可以帮助企业识别人才所拥有的直经验和间接经验。它应用范围广，可大面积反复施行，易于横向比较，成本低，耗时少，易掌握，所以很常用。缺点在于这种方法能人的已有知识，但对人的潜力的反映能力远不如心理；重复考过试的人可能成绩会更高；有泄题和的。了解知识的适用范围。它可用于一切岗位的招聘了解实施知识的方法。企业可以自行“出卷”。可以设计成试卷、口头提问或一种有特定要了解使用知识的注意事项④要杜绝泄题和的可能素质方法已被越来越多的企业和社会组织所认可和使用。社会上也出现了专门的公司致力于测9通过素质识别人才的方法_有效使用生理_有效使用心理_有效使用知识金康食品是1997年6月成立的一家纯天然绿色食品的合资公司，公司的美方代表徐先生80年代初曾赴美攻读，获得博士 4个不相上下的候选人。面对这最后的选择，公司内部产生了。这时候，徐先生想到了素质。他知道，是国外选拔人才的一种常见，自己在国外工作于是他决定请世纪人才系统公司通过，对4位候选人作出科学评价。第2天，测事后，徐先生表示，正是他们希望得到的东西，公司内部的意见基本统一了，为招聘工作.您过去做过心理吗？如果有，您觉得结果符合您的情况吗？熟悉您的人觉得呢您身边有没有出现 就到职，后来发现他在生理、心理或知识方面不能胜任工作的人4·人才识别·适用情景当需要综合而直观地人才胜任未来岗位的程度时，查看此技能7以用于对操作类人员的招聘，这就相对简单一些）编剧—公文处理。这是管理类情境模拟的必选项。其反应能力和决策水平。评价标准多为：分清轻重缓急的能力、政策水平、分析能力、判断能力、文字表达能力、办事效率等项。公文，既可以是文件，也可以是备忘录、Email、紧急电报、上级指示、报告、报告甚至。公文可以涉及一些有标准答案的问题（如加班申请，根据法律或相关规定，是批同意还是相反）、无标准答案的问题（如一些例外问题，无章可循，给应聘者一个或一组案例，测其决策和分析能力）（文中提供的信息不足以做出决策，应试者必须能看出来，来。看他更次的分析能力）角色扮演。要求应聘者扮演企业中的某种角色，由考官扮演其上级、下级、同事、顾客、等。应聘者与考官一起工作、交谈，并就他们各种需要解决的问题给出答复和处理。考官可以有意刁难、无理取闹、捣乱等，以观察他的处理问题的能力和心理特征。角色扮演所不能给出的全面、长期的信息，观察应聘者把握大势的能力。但是，不要引导应聘者直接推导出结论，也不能仅有一种结论。与人谈话。可以模 交谈、接待来访者和拜访士。当然，这些相关的人都是考官扮无小组讨论。就是指定一组应聘者开会，讨论一个经营管理中“实际”存在的情境。而考官们在旁观察。有时候，也可以模拟一个不存在的情境，如西南航空公司的“防空洞”讨论：一组10多个人，“空袭”，而防空洞只能进去8个人。要他们自己通过讨论来做出决策。—按照您设计的情境模拟内容，准备好需要的场地、公文 、电脑和其他布景导演—情境模拟对考官的要求很高，一般都要经过严格的培训才能胜任。考官通常由主管、企业高培训的内容包括：待聘岗位的要求、情境模拟过程和内容、每个项目的点、具体问题、评如果有条件，最好进行彩排，以往情境模拟的，进行分析演出—讲评—如果考官的重要性有别，可以采用平均法，对不同的考官设置不同的权重，乘以各自的分必要时也可采取评分。如果觉得在情境模拟中“忙不过来”，记不住细节，影响评分，可以借助来解决。回顾—在被您选中的人才进入企业后，要观察他的表现，和您当时的判断做比较，如何改进情境模拟情境模拟的方法最初在军事上使用最多，现在已经广泛地进入了企业选人、社会鉴定等各9_编剧—_—做好准备工_导演—_演出—_讲评—_回顾—情境模拟作为一种行之有效的鉴定技术，日益受到重视。这两年流行一种“洋”NVQ（中英职业资格合作项目，NationalVocationalQualificationSystem），是国家劳动与社会保障部近年与英国伦敦工商会考试局（LCCIEB）联合推出的。在英国，NVQ几乎涵盖了所有职业，作为这个体系的先导，我国最先引进推广的是“企业行政管理专业”的职业资格。众所周知，行政管理人员的评价向来是企业的难题。而这个的考评则很有效地解决了这个问题。其主要考评方法就是工作现场观察当然，此外考生还可以提供自己的工作成果、经理和同事的等辅助。项目推出以后，很受企业欢迎。目前，、杭州东方电子等许多企业已经引进了这个.等等。您以此来访，或打 演出，向您的伙伴讲出您对他的评价。他认为您的评价符合实际吗？—然后，可以的5·人才识别·7尽管现在的识别人才工作越来越有程式化的趋势，还是有一些公司打破定势，别具一格，采用更直观、简捷、准确的方法来识别人才。这些方法似乎有些言不及意俊不禁，但是，奇法往往能奏。这种方法的是出其不意，下边介绍几个制奇技巧不标准”们看似没有道理，其实后边隐藏着道理：思想、性格决定着行为，人在不加刻意掩饰的自然状态下，可以反过来由其行为观察其思想、性格。而且，用这些简单原始劳、删繁就简，恰恰体现了用人者的独具慧眼。不起眼”的 等常见的办公物品，还应特地设置一些小。比如一把倾斜的想不到”的件，使面试不有效地进行，应试者处于烦燥和之中。谁知道自己的处理方式就有决定的意义比如，一家公司招聘经理，有7人最终进入了面试。面试这天，很忙。大家空等了一天，结果傍晚时有2人不辞而别了。好不容易忙完了回来，已经很晚了。连连道歉，请5个人去吃饭。一顿饭吃完了，还是没提面试的事，又带他们去歌厅玩。大家很奇怪。熬到凌晨，有一个人实在受不了，找个借口溜掉了。深夜2点钟，剩下的4个人和出来了。他们以为会安排明天再面试，没想到这个精力充沛的居然兴致勃勃地要他们一起去喝酒聊天！有2个人再也受下去2位想：反正都快天亮了，就算回去也睡不成了。再说都陪到这个份上了，索性豁出去，舍命陪君子吧！大不了白天回去睡上一天！坐到酒吧里，才认认真真地和他俩说出来：你们已经通过面试，明天睡一觉，就到公司来报到吧！面对两人一脸的惊讶与困惑，说：“我之所以这么折磨，就是要的耐性啊。如果没有耐性，怎么做一个合格的经理呢？”9_不标准”_不起眼”的_想不到”的电产公司，原来是一个几人的小作坊，10700人的中等企业，产品打入国100倍。它在人才识别上就有自己独到的标准：嗓门大。事先准备好一篇文章，要应试者轮流朗读，或者让他们来到人群拥挤的车站，进行或谈自己的经历。按照声音的大小予以录用。而且，看他们谁表现大方，毫无—这个奇招的用意在于应试者有没有信心。吃饭快。给每位应试者准备一份硬巴巴的米饭，菜也烧得让人难以下咽。试在用餐一小时后开始，在隔壁会场举行。大家不必着急。吃完饭的人领取牌号后，到隔壁会场去。即使是正式考试也很容易，请慢慢吃吧！”0分钟之内吃完了。结果，这些幸运者全部被录用了。扫好的考生，把人们看不到的地方也认认真真地冲洗干净了。公司认为，这就是为人诚实、做事认真的表现。比规定的时间来得早。电产公司通过长时间实地和数据收集，认为上班时间和人的业有直接关系：上班迟的人，多数工作成绩比较差。姗姗来迟，睡意，这样的人绝对干不出像样的工作。.您还听实用范例类似的故事吗技能点6如何通过长期识别人·人才识别·适用情景当被者是企业内部员工时，查看此技能7的重视。这种考评强调将人才的评价识别建立在数据事实的基础上，而不是只靠印象和感情。所以“工作完成得好”⑤指明影响绩效的并排除之（如销售人员的销售额、回款率等④出现绩效问题的原因和改进情况，就此问题的谈话记录⑥行为的记录。可能是的，比如喝醉酒上班、客户、触犯纪律等；也可能是正面的，①法：将员工的工作绩效拆分成若干构成要素项，给出每个要素项所占的权重，然后逐项评分，计算总分；②法：将不同员工的绩效分别比较，分出名次这几种方法中，法目前被应用得最普遍，但目标和标准评价法被认为是最客观的方法德：人的品行和操守，是人的、道德品质和思想追求的综合体现。如、计划力、开发力）、协调交际的能力（包括表现力、折衷力、力）、组织的能力（包括指导力、管理力、统率力）口碑方有道是“兼听则明”，识别人才，特别是对自己不太熟悉的人才，也可以通过口碑。就像我们“绩效考评方法”中提到的收集信息一样，您可以从多方面其他突发方有道是“疾风知劲草”，在一些突如其来、令人始料不及的面前，一个人的能力和为人到底怎样，就会一下子来。突发可以是的，比如公司遭到，有的人躲之不及，有的人就能挺身而出，保护公司利益；再比如公司竞标、谈判、在新地区扩展业务等具有性的任务，这时谁能顶上去，不辱突发不仅能使经理人发现人才，也可以识破徒有其位的庸才。这是一个问题的两个方面当然，企业应该尽量避免疲于应付“突发”，也不能让人才非等到“突发”时才能脱颖而出。这只是经理人识别人才的方法之一。另外，经理人也可以主动制造“突发”，比如进行组织机构的，让的人才脱颖而出。“联想”就是以这样的“爱折腾”而闻名。他获得了完成目标所必要的和资源了吗是否在评价员工时掺杂了个人感情、关系亲疏等因素9通过长期识别人才的方法___口碑方_突发方_.（收集数据要详尽，并做好记录。（）人最好了。（）评价员工，只能凭员工自己报告和经理人自己观察。（一个员工的业绩和表现是他自己完全能决定的，表现不好是他自己的事。（参考答案：1、2对；3、4、57·人才识别·适用情景当需要谨慎以识别较重要职位的候选人时，查看此技能7?候选人如何对待各种生活境通过观察一个人对待生活中各种境遇的态度，可以了解到他多方面的为人。《孟子》中的一句话我们很熟悉：富贵不能，贫贱不能移，威武不能屈说的就是这个道理。现实的生活境遇复杂且多变，看到工作中的一面是不够的。特别是在生活境遇发生重大变化时，通过前后的对比，更可以看出一个人的品格。比如我们常说一个人，就看他有钱了怎么花，就是因为有些人在生活拮据时看不出什么，一旦有了钱，便骄奢逸起来，了自己的本性。在企业中也有这种现象。有的人在低层很努力，做得很好，可是一旦升迁了，就变得权欲熏心、狭隘自私、专行，换了一个人似的。企业一旦用了这种人，就很。?他的朋友和配偶的类俗话说：“物以类聚，人以群分。”通过看一个人生活什么样的朋友，多半能看出他的人品和性?9_候选人如何对待各种生活境_他的朋友和配偶的类_GE在许多人眼中，韦尔奇是通用电气公司（GE）无法取代的物。那么，他是如何挑选杰弗里?伊梅尔特取代自己成为21世纪GE的呢？6年有余，几乎所有的董事都参与了，真可谓用心良苦。识别使用了各种方在锁定24名可能人选后，韦尔奇除有计划地安排一些职务，细致观察其工作过程和业绩之外，还希望董事们不仅从工作，也能从实际相处中了解候选人。为此，他邀请董事和候选人一起打本资料，里面装有每位侯选人的、经历、表现评估等，并附上韦尔奇的个人意见，会上所有人都会韦尔奇认为，大量的人际互动是这次选择的最大特色。在非正式场合中，侯选人特质.想您在工作以外的非正式场合经常接触、了解较多的两个人。您对他们的评价如何，利用下AB第第二业人才的委1·人才委任·—7委任的第一个考虑就是被委任者能否胜任工作。“这摊子他能不能拿得起来？”如何按照“人—岗”能级小材大用，结果是工作不能胜任，其他员工气；相反，大材小用，工作也不见得干得好。员工自己气，他为怀才不遇而忿忿不平，感到前途无望，甚至考虑离开。您喜欢看篮球吗？篮球运动员在赛场上最美的是什么—是投篮。他一路冲破，高高跳起，为什么美呢？因为这个拼搏的充满了生命的，又显示着成功者的风采。如果不用跳起，像工作也是一样。有性但通过努力又可以胜任的工作，最能激发人的潜能。所以，要敢于对那些及时阶：避免能力饱水饱和了就再也放不进盐，人饱和了就很难学到新东西。所以身为经理人，您要经常研究下属发展到哪个阶段了。对那些已经处在成熟期的员工，要适时让他们上台阶”更大的工作。以避免他们滑入饱和期，造成人才的浪费。（2）、副职、：如果不便直接任命，可以先委派他做、副职、。让他逐渐适应角我们可能都有这样的经验：有的人做工人时技术精湛，工作很出色，可是在被为车间副我国的一些企业，特别是国有企业，许多管理人员都是从基层操作者起来的。就经常出现这种状况：不但不能在管理上给企业的贡献，还荒废了技术；有时还对企业用人制度形成。所以，企业在做出人员晋升的决定前，要对他进行深入的分析，看清他的发展潜力，他提升总之，人—9__弄清委任的最佳状态：“跳一跳，够得着_及时阶：避免能力饱__松下用人的“60分原则松下在用人上有一条重要的要决，即“60分原则”60%，就应该尽量他。明。就考试来说，6060分，其“不过，最重要的是，这60%，绝对不可以打马虎眼。一定要扎扎实实的毫无错误的60%才行“相信只要利用这个原则去任用人才，公司的前途必然光明。.考虑一下，人—事不搭配时会出现什么，如何改进什么时候您能对自己说，这个人不早不晚，正是委任的时候120参考答案：A，C，E，B和D早该了；F也应被避免设置为，副职、，一边观察之；对那些确实有能力、只是缺乏经验的人，可以给他机会补课，技能点2：如何根据员工的长处匹配合适的岗·人才委任·适用情景当希望用人时，查看此技能7李逵长于陆，张顺长于水，人各有。如果能按照他们不同的特长把他们放到合适的岗位，员工会心情舒畅，管理者也得心应手，企业效率自然也会提高。您可以从以下几方面提升自己用人的技有较强的人际交往能力的人适合做行政、人事、等工作员工的长处不是一眼就能看出来的，需要您去发现。这是用人的前提。为了做到这一点，您借助素质的方法要给员工发现自己的机会。经理人不要管得太死，而是让员工们大胆尝试，敢于动手，从中自己，发现。踶而致千里，士或有负俗之累而立功名”。如果您因为他的一个短处或过失而他，岂不可惜？林肯任用酗酒的格兰特，就是一个这样的例子。南北时，林肯任用酗酒的格兰特将军为总司令。当时有人，格兰特嗜酒贪杯，难胜大任。林肯却说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒想送里。事实证明，林肯的任命是正确的。正是这次任命，成为南北的转折点。同样，对犯错误的员工也不要一棍子。要具体分析他的错误。因为上的拖延、大意甚至恶意犯错，是应该被指责的，但如果为了创新、改进而大胆尝试，即使失败也应该得到鼓励。恰恰是失败会让人学到的东西。实际上，经理人更应该警惕那些没什么毛病的无所作为者。给员工的机考虑给员工的机会了。可以采用以下技巧：总之，用人，是经理人的点石成金。如果您能在这一点上深有造诣，您的旗下人人都将是9____给员工的机历法、天文、气象等事。由于用人得当，张衡的专长得以发挥，在任职的短短几年中，他竟创造了世界的浑天仪。后来他被调去当管车马的，这一段时间，他根本没什么创建。可以测量方位的“候风地动仪”！令人深为痛惜的是，他却不得不离开了他喜爱的事业！他被排挤出，被派去管民事。当统确确实实感到了他是个人才的时候，却是他提出退休的时候。调回时，张衡已经61岁，不到一爱的岗位上充分地发挥专长，一定会做出更伟大的成就！人生何其短暂，人的事业生命更为短暂，如果不能让人才充分发挥，将给人才本身和组织、国家带来多么可惜的损失！在更为、更为重视个.环顾您的周围，您可以简单举出2-3个用人的范例吗如何给员工的机会，让他们发挥专长3·人才委任·7用人容易理解，为什么还要说用人所短呢？因为人的长处和短处没有界限。从这个角度?循规蹈矩的人固然创新力较差，但往往忠诚本分，职守，做事稳当。这些人可以安排在上下工?一些人在大学里自由惯了，对别人的监督很敏感，不喜欢循规蹈矩的生活。这些人可以根据专??眼睛里揉不进一，不会粗心放走废、次品、脏乱散漫。?的胆小?斤斤计较的“小气”?可以派他们抓生产调度、物流等时间要求比较急迫的岗位，短处就变成了长处。?道听途说、喜传这类人往往是里最活跃的，有什么事情，一定是他最先知道，而且在第一时间出去。有时候真让管理者头疼。但是，他们是天生做的料。如果让他们做企业内、主页、广播站人的短处中挖掘长处，由人之长发展到用人之短。这是委任的更高技巧。9____吹毛求疵的完美主义者：、现场管_的胆小者：消防、安全管理、设备检_斤斤计较的“小气”_性格急躁、争强好胜者：生产调度、物流_道听途说、喜传者：信息采编、调串田万藏是三菱财团的前最高。有一次，他接待了一个来访的年轻人。这个年轻人是财团下属的明治公司的一位，打算来寻求他的帮助以提高业绩。如坠梦中的年轻人被串田亲切地接见，串田给他了新西装、新衬衫、皮鞋，还给了他发展的劲，能成大事。而这个年轻人，就是后来的“推销之神”原一平，其创造的世界最高推销记录，20年.A.B.坐不住、心眼多的人C.、现场管D.E.斤斤计较的“小气”F.G.道听途说、喜传者H.生产调度、物流1—D；2—A；3—F；4—C；5—E；6—B；7—H；8—G技能点4如何根据员工的匹配合适的岗主题词用人·人才委任7以前我们总说干一行，爱一行，其实应该是爱一行，干一行才对。一个人如果对工作充满就会十分专注和投入，不知不觉间做出卓越的成绩；而对不喜欢的工作，就往往做不好，越做不好就越不喜欢，形成恶性循环。所以，经理人要想成功委任，就需要认真考虑和细心照顾员工的因素。您可以在以下几方面着手：了解倾向和岗位的最佳搭按照著名心理学家约翰·霍兰德的划分，企业员工的倾向可以分为六种类型。在企业中，他实际型（操作倾向）适合他们的岗位是：工程师、技术员、机械操作、维修、安装工人、电工、、测绘员、描图学者型（探索倾向）③知识渊博，有学识才能，不他人社会型（社会倾向）常规型（常规倾向）①喜欢按计划办事，习惯接受他人的指挥和，自己不谋求指挥和职务②不喜欢和竞争适合他们的岗位是：会计、出纳、统计、审计人员，打字员、人员，，文件资料管理事业型（进取倾向）①精力充沛、自信、善交际，具有才能③喜爱权力、地位和物质适合他们的岗位是：企业家、市场开拓人员、部门和单位的者、管理者等艺术型（艺术倾向）适合他们的岗位是：艺术、家具、珠宝、房屋装饰、印刷、等行业的设计师，编辑、企业发现员工的使用“初期定位法”。一些发达国家的企业很重视用人所愿，以最大限度地利用“”这位最好的老师。他们使用“初期定位法”。他们的做法是：带领应聘者到企业来参观。人力资源部门的人在旁观察他们的所在。参观到某个部门时或岗位时，每个人的表现都不一样。那些对这个部门或工作岗位感的人，会不停地询问一些相关的问题，停留的时间也比较长；相反，不感的应聘者只会跟在别人的后边，甚至加快脚步往前走。这些细节都力资源部门看在眼里，并记录在案。当正式招聘时，根据这些情况来分配工作，就可以尽量把员工安排在他感的部门或工作岗位上。据称，用这种方法招人，能做到不离十，效果很好用素质的方法员工的倾向真正员工内心的想有时候，员工对自己的岗位不感，甚至感到厌倦，他也出来，而是采用消极怠工的办照顾了员工的，您的委任就会变得有充满人情味。员工们在自己感的岗位上工作，做出优9如何根据员工的匹配合适的岗位_了解倾向和岗位的最佳搭_发现员工的_真正员工内心的想_.请将以下倾向与合适的岗位连线实际型（现实倾向）A.行政、人员、服务业管理人学者型（探索倾向）B.社会型（社会倾向）C.常规型（常规倾向）D.企业家、市场开拓人员、部门事业型（进取倾向）E.会计、人员，、库管员艺术型（艺术倾向）F.设计师，编辑、策划和主持参考答案：1－B；2－C；3－A；4－E；5－D；6－F技能点5：如何根据员工的气质性格匹配合适的岗·人才委任·7程进行的速度、强度、稳定性、指向性。它由人的神经活动特点决定，是的、较稳定的。气质没有作迅速、富于热忱，但性情急躁、容易冲动，心境变化剧烈，刚强，。最好安排他们从事那些经常要与人打交道，工作内容不断变换，而且比较热闹刺激的岗位。如、人员、企业活动等。另外，企业的革新活动，时间要求急迫、任务临时的突击性工作也适合他们。多血质的人。多血质的人神经活动具有高度灵活性，往往表现出智慧和灵敏，他们活泼好动，喜欢和外人交往，对新生事物敏感，性情十分活跃，能较快地适应环境的变化。但是，他们情绪不够稳定，容易多变。有三分钟热血之嫌。最好安排他们从事对往较多、性较强的岗位，如企的、法律事务、经营管理、资讯调研等岗位，研究、创造性的工作也适合他们。绪不易外露，他们注意力集中，交际适度，具有较强的自我克制能力，能埋头苦干。但不随机应一般岗位。如工程师、车工、钳工、纺织工、、管理人员等，对人的气质的要求不十分②客户服务人员则应该喜欢与外人交往、能快速适应环境、能沉着对待可能的大量抱怨他们的工作大都紧张、、反应迅速、责任重大，所以要求他们有胆大心细、冷静理智、反应灵敏、动作准确、临危不惧等特点。显然多血质和胆汁质的人有的适应这些工作的潜质。耐力，有恒心，克制自己；情绪型的人情绪体验深刻，喜欢感情用事，言谈举止受情绪的左右。理智型的人适合做战略规划、作业调度、商务谈判等依赖判断力的工作；意志型的人适合做需要耐力持久的工作，如科研攻关、工程安装等；而情绪型的人适合做、宣传、员工关系、等偏于人文的作。界事物感，性格开朗活泼、感情外露、交际。但是比较轻率，缺乏自我分析和自我批评精神；内向型的人，其心理活动多指向自己的内心世界，内在体验深刻，具有自我分析和自我批评精神。但性格孤僻，不好交际。那些与外界广泛接触的岗位适合外向型的人，如、管理、法律、等；内向型的人则适合从事与人接触不多、稳定、计划性强的岗位，如会计、职员、打字员、技术员、资料管理员等。按照的独立程度来划分，性格可以分为顺从型和独立型。顺从型的人易受暗示，容易不地接受别人的意见，按别人的意见办事，在紧急情况下表现得惊惶失措；独立型的人则富有精神，习惯独立思考，不大受别人的左右。在紧急情况下不慌张，容易发挥自己的力量，去发现和解决问题。顺从型的人适合那些常规性、程序性、上下工序衔接紧密的工作，他们往往是遵守制度的楷模。而那些需要独立思考、需要处理一些紧急和突发、对付复杂情境的工作，如战略规划、商务谈判、安全事故处理等工作，则最好委任给独立型性格的人。一般要求：不论对于什么岗位，成性格总优于不成性格。按照哈佛大学阿吉里斯教授的“不成熟—成熟”理论，成性格表现为8个特征：主动状态、独立性、复杂的动作和行为、较强充满信心，才能对他人形成；重要的经理人，没有果敢、独立、勇于创新开拓的性格是不行的；谈判人员要情绪稳定、意志坚强、思维独立，不易受他人的暗示和左右；而员工关系管理工作，没有热爱员工、善良正直性格的人也不能胜任。9____“公司今天来了个新前台！”ABC公司的同事们在午饭时纷纷议论。因为前台的往往是年轻漂可是，没过几天，同事们发现有些不对劲：这个漂亮原来是个冷美人！站在台前，面对大厅她似乎有些不好意思正视对面走来的人，不是毫无反应，低头对着电脑屏幕，就是匆匆扫上一眼，一看不是找，就毫无表情地低下头，不予理睬。搞得同事们穿过大厅时像打扰了她似的，心里有些不舒服。不知道公司外的来访者怎样想。她很少和同事们说话，大家除了知道她是一个大学毕业生外，连都不太敢问她也许是人力资源部发现了这一情况，不久，前台又换了。这次仍然是一个漂亮的，不过她热情这个虽然只有中专学历，但显然性格更适合这个岗位原来的被调到了技术部门，工作细致认真，非常出色.请您根据自己的理解判断下列说法的正误，正确的请打“√”，错误的请打只要能完成指定的任务就行，考虑人员性格、气质之类的事情，真是婆婆。（一定的规律性的倾向。（）（多血质的人一般不宜做会计。（粘液质的人和抑郁质的人适合做等“说服”他人的工作。（内向型的人比较适合“”类的与事、物打交道的工作，外向型的人则适合做“前台”类与人接触的工作。（）性格和气质一样，是没有好坏之分的。（范例？看到他，您有无“这个人用对了！”1～2参考答案：（1），（5），（7）错；（2），（3），（4），（6）对技能点6：如何在忠诚和能力之间取·人才委任·7能干的人往往会背叛，忠诚的人又不能很快带来利润。每位都会经常面对这样的窘境。怎么办？每个企业都需要精英，但往往不是他们炒了，就是他们成了的；而忠诚的人可以帮您（1）人员（2）采购人员（3）企划人员（4）产品开发人员提供固住地证明提供父母及近亲属的居住地和几点，他想不忠诚恐怕也要考虑一下。要想彻底消除是不太可能的。您可以做到的，就是通过对采购品的市价和质量的了解，为采购人员制定出最高限价和最低品质要求，这样就可以把回扣控制在一定范围内了。客户可能掌握在一两个销售人员手中，一旦这些人员流失，便极有可能导致公司大客户的丧失。因此，您可以对销售人员采取以下监督措施：⑤销售人员在出行前要向销售总监提交报告③严格划分收付的金额权限另外，您一定要把握监督的适度原则，因为过度的监督和控制会引起员工的和不满，认为您对对于能力与忠诚的取舍，是一个在招聘和使用员工时必须考虑清楚的问题。有时候您必须在二9在忠诚和能力之间进行取舍的___.参考答案：b、c、f侧重能力;a、d、e对于需要忠诚的特定岗位，起见，在委任时如何对人员加以筛选和约束？委任以后如何参考答案：在委任时可以适当加以约束，如：提供本地户口、固住地证明、父母及近亲属的居住地和、以前良好执业的证明等。任职后的监督重点是采购人员的回扣、销售人员的大客户垄7·人才委任·7被委以自己感、擅长、又适合自己性格气质的岗位，员工一定很开心，工作也会干得好。但如果岗位不合适，他们也不愿或出来，无形中就贻误了工作。对这种不合适的委任，经理人可以借接近员工，询问他们的工作现状和对现在岗位的感受，比如是否感，是否感到有压力，能不能发挥自己的专长，做起来顺不顺手，感到有哪些等。如果做不到让员工开诚布公地说出自己的感受，您可以观察他的日常工作状态，由此对他的委一般地，一个得到了在能力、长处、性格气质、等方面都适合自己的岗位的人，他会怀着愉快当然，对自己的岗位不满意，可能并非因为委任不合适，而是因为其他的原因（比如上司、工要注意分析他的岗位是否合适他，问题出在哪里：是能力不够？大材小用，工作消极？还是不感兴有的员工在基层干得挺好，但是以后，就变得无法胜任，工作一团糟。这种情况是经理人最要其他9___员工的业_ABCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABC您愿意接受更高职位的吗ABCABCA非常支持B不加C非常ABCABCABCABC您是否为自己设定了一个短程、中程、的工作目标ABCA3B2C150～60分：这位员工在本岗位是一个出色的工作者，他对自己的能力、价值观已有相当的认识，其40～49分：这位员工还算能胜任自己目前的工作，工作比较适合他，您可以分析他的具体情况，比如他没问题，只是能力尚待增进的话，可以安排他通过专业训练、请教专家等，使其求得更好的工39分以下：这位员工的岗位适应性已经快要亮起红灯。建议您对他要多加关照，让他和您都冷静思考一下，检视其性向、、能力与专长，帮助其充分了解自己所期望的工作环境和工作目标。如果有重新委任的机会，您可以考虑不要原来的岗位受折磨了。.以自己为案例，进行岗位合适度自测。您的得分如何？请用“√”50～6040～4939能力大小与岗位的搭配（（与岗位的搭配（气质性格与岗位的搭配（8·人才委任·7同样是一堆碳原子，可以构成很软的石墨，也可以构成坚硬的石。这就是结构决定功能的基本企业必须以能力高的人为，才能荟萃群英，调动各方面的积极性和创造性所以，必须选好企业的最高者和的正职。在的工作中，也要注意培养各领域的带如果能力欠缺、水平不高、专行，再好的副手和员工也难以发挥应有的作用。许多人辞职就是因为上司，自己不但不能学到东西，而且觉得备受压抑、前途无望。这样的企业又怎么会赢任何一个企业在配备人才，尤其是班子时，一定要要注意才能、性格等各方面的互补。班子成“高能为核”，前提是坚持品德的要求，特别是企业的重要岗位。品德败坏的人是不能交予大权的，他们能量越大，危害就越大。企业的不仅要指挥企业获得经济效益，还必须以自己取信社会、征服员工，才能带领企业真正的、长久的成功。组成，他们不参与直线职能，而是集中精力于需要高瞻远瞩的战略战术。其次，让不同部门的同层员工保持一定的可比性。加入A部门的一般职员的能力比B部门的经理都强，人们便会抱怨A部门，而想方设法挤到B部门或者其他水平不高但升迁很快的地方去。这会使您的公司陷入。（1）工龄梯队：比的企业在一段时间内招聘大量的人员，然后隔很久一个新人都不进，这样，员工在晋升、调薪等问题上，就撞车严重，容易造成。（2）梯队：有些企业在委任时重视经验，不放心起用年轻人，造成公司的骨干员工趋同。（）梯队：公司里个个都是干将自然是最好的，但却不容易做到。往往有些公司依赖少数人来成事，却忘记了让他们培养。一旦他们因为离开企业，甚至出差，都找不到人去代替他，这种是的。企业的外部环境是不断变化的，所以人才的搭配不能一劳永逸。您可以不断寻求最佳的人才搭配，如、、专业技能等方面的比例和组合等。您可以通过选拔、招聘、晋升调任、开发培训等借助合理的搭配，让同样数量和质量的人才发挥更大的功能，这是经理人竞争致胜的锏9______.第第三业人才的使1·人才使用·7?明确目标和标?确保下属能理您要选择准确明了的词句表达。因为下属的情况不一样，有的人必须要掰手指头人则只须几个关键的字眼就够了。所以，要重述观点，给下属提问的机会，必要时请他复述一下，直到确信他明白了为止。?让下属高兴承应该在互相协助的气氛中布置任务。指令和令是管理者不成标志。下属愿意合作，就根据任务的性质、难度和执行者的特点，经理人要说服、激励，使他们心情愉快，满怀信心地??不忘预防万对即将分配的任务，特别是重要的任务，要充分估计，做必要的准备。以下的方法能够帮您预?要充分估计????不要随意指使下每个部门都会遇到一些意外，造成额外的任务，总得有人去做。比如部门内有人生病需要临时、有人任务突然增多一时忙不过来需要帮忙、部门一个紧急的任务需要加班等。有的管理者习惯简单化处理，认为反正是临时的任务，抓到谁就顺手安排给谁算了。其实这些临时拉郎配”易引起下属的不满。您可以：??说服，征得支???9______“确切地说，是7.7%！”小李颇自豪地说“当然是有了提高”，肖经理说，“但要的是15%或20%的增长。至少也要10%。销售额。我觉得提高7.7%已经够高了。你知道，得多苦才达到现在这个水平的！？”“好了好了，这个指标我们就在此打住吧”，一看小李有些急了，肖经理停顿了一下，“新客户找得怎“1个。“你应该多找一些，比如一周2～3个。“2～3.2如何评估是否需要词用人·人才使用时适用情景当对自己是否该而犹豫不决时，查看此技能7您的总是很拥挤，门口总有人在排队等着听您指示只要您一离开部门，部下的就不断虽然您忙得，下属们却闲得很。什么事情如果您，他们也不会主您汇报。似乎很其他部门的人打 ，都喜欢直接找您，因为他们知道，找别的下属，他们也要先问您您真恨不得拥有一件隐身衣，甚至卧病在家，而且全世界 都坏掉如果上述有1/3以上您看了说“真有同感啊！”，那您就要仔细考虑的事了完成：对于上层管理者，其工作的60%～80%应该，中层管理者应50%～75%，下层管理者应35%～55%。按照这个标准，一下您的工作。先把它们拆分成一个个具体的任务，列成。这个可能很长，但您要有耐心，因为它可以帮助您解放自己。然后依次自问一下在认为正确的栏里打“√”。未项目自检（续表没有的原因分析没有的理由确实如此可以改我没有足够的信(续表（其他，您可以自己填写衡量不的利管理者不愿的情形，古今中外都是一样的。确实，不论工作做，您作为管理者，都要负最或不敢，事必躬亲、，就会导致：员工没，无法掌握自己的工作9评估您是否需要的方法__自己在忙什__衡量不的利.您目前的工作。先把工作分成具体的任务，逐项。对下属就可以做的任务，画“√”表示。对这些本该的任务，是什么导致您没有？写出来。对可以克服的，画“√”表示。我的任务下属能做未理由可克技能点3如何对实施有效控主题词用人·人才使用控适用情景当担心失控时，查看此技能7经理人在时常要这样的困境：一方面想充分，自己，又锻炼下属；另一方面又害之初就制定的机掌握的次数和内容。如果您大量，为了全面顾及，您可以减少每个任务的次数，并且放弃对细节的控制，把控制的重点放到目标和重要的信号上。划分阶段，明确报告的时间和方式。可以鼓励下属自己提出何告、如何报告，以提高他们执行的自觉性。的程度越大，任务越长期，检查的频率就越低。比如福特汽车前艾科卡对其直设置信号。根据具体工作的情况，设置有全局意义的、有警示作用的关键指标，如资产负之初就约定的办法。伊始，下属一般都能理解您的措施，因为您要为最终结果负责。但工作起来之后，人们就容易觉得是一种不信任的行为。所以，事先约定比临时通知为了确认工作进展正常，而且一旦能得到及时的纠正，掌握工作的进度和情况是必要的您应该避免以下的做法：偷偷巡视、不停开会了解进度、见面就问。这些做让下属觉得您让下属自愿与您沟通。让下属感觉到您的信任，同时取得他的理解。您可以说：你了，你放手去做吧！我相信你能做好，我不想多。但是你一定要让我了解事情的进程，这样即使失败，我也可以知道是在什么时候栽了的。”以帮助来。“如果觉得需要我帮忙，尽管来找我！”这样，当进度受阻时，下属就会主动找且对那些喜欢大事小事向您汇报的下属也不应鼓励，要，这是他的事，您理“例外”。培养下属纠偏的主动性。要解除下属“承认就是”的观念，在下属中间培育不惧怕棘手问题的风气。您可以说：“你第一次做这件事，一定会遇到不少，这是正常的。如果需要我帮忙，就特殊特殊控涉及经济业务的，一般要制定相应的事前控制制度。比如顾客提出赊销申请时，业务员有权办理赊销业务，企业就要制定赊销政策；各个部门有多大的制定售价的权力、固定资产的权力、使用多少数额的预算，企业都应有所规定。总之，能放得开，就能收得拢，不事必躬亲，让尽在掌握之中是经理人的高境界。只要经理人9对实施有效控制的方法_之初就制定的机_____特殊特殊控.回想您最近一次的，请您做下面的实践练习题您设置信号了吗？是什么按照我们当时时的约定，定期听取报下属因为经验不足、尝试工作而犯错误，我能；但我必须的懒惰、私心等不佳表下属工作，如果是目标和标准不当的问题，我会坦然承认并立即修从目前下属工作的情况看，您的是否有效？怎样能做得更好4如何对待下属“正确的犯规·人才使用·7犯规难道还有正确的吗？有。因为这里讲的不是下属道德或法律的规定，而是指您令。如果下属违背了您令，却给公司带来了利益，这种情况您应该如何对待呢？?是您令错了吗？也许并不是。因为所有命令都是建立在对未来的估计上的。如果形势变历史上这样的教训很多。拿破仑兵败就是一例。问题出在他的将军格鲁希身上。在战役的前一天，此君得到拿破仑令，以全军1/3的，前去追歼前几天被击溃的普鲁士。因为拿破仑知道，如果他们一旦和在的英军会合，将设想。第2天，拿破仑带领剩下的在和英军展开激战。战斗的艰苦超出了拿破仑的预计，真可谓是一场殊死搏斗，战场上声隆隆，死伤无数。直到双方筋疲力尽，势均力敌的双方都有一个共同的心理：谁的援军先到，谁才可能得胜！正当拿破仑山穷水尽的时候，格鲁希却悠然行进在一个和平的国度里，因为那里没有半个普鲁士士兵的！要求：“赶紧向开的地方行进啊！！”但是，格鲁希却死死攥着令，一字一句地说：“在撤回成命之前，我决不放弃自己的责任！”就这样，他错过了最宝贵的。第2天，普鲁士迂回到达了，拿破仑时代因其兵败而就此成为了历史。到底是什么最重要呢？是的胜利，还是一纸空文??给下属独立判化时有权随机应变。如果您置身服务业或或门，您的下属直接面对客户，就更应该这?“正确的犯规”行只要能满足客户，或足以推动公司的目标，偶尔无伤大雅。对那些有独立判断力又做出积极行动的下属，应及时给予。这样才能在企业树立起“不盲从”的文化，激励下属把公司目标放在第一位，?些死的制度了员工的独立思考和变通能力，更不要鼓励那些以遵守规章制度为借口的懒惰者和盲从9___给下属独立判_“正确的犯规”行_案例1：“藐视上级”的惠普工程惠普在的科罗拉多州，致力于示波器技术。几年以前，有一位聪明能干、积极努力的工程师查克·豪斯正在研制一种显示监视器，但他的上司—研发经理，通知他放弃这个努力。他没有理会，去加利福尼亚度时候，沿途向可能的顾客出示了这种显示监视器的原型。他想了产。结果，惠普公司销售了17000台这种监视器，为公司赚了3500万。几年以后，在惠普公司的一次工程师大会上，总经理给查克颁发了一枚奖章，他：“超乎工程师那么，公司如何区分从命令和进取心呢？对这个年轻的工程师来说，这个区别就在于动机。“我并不想藐视上级或者约束。我是诚心诚意想使惠普公司获得成功”，查克说，“我从未想到这可能使我这个工程师后来当了一个部门的，仍然保持他那种持不同意见者的名声2：60200万《今日》报曾报导过一件事一个叫贝瑞尔的人，到一家银行的分行兑现一张100的支票，他想停车时，被一名女职员“您是否刚在银行完成了一项“是的，我兑现了一张支票”“对不起，我们不认为兑现支票是。您不能停车。“你是说如果存钱的话就算，提钱就不算吗？”他惊讶地问2天，贝瑞尔撤掉自己在这家银行的账户转到其他银行了。他的账户里有200多万。.您的下属是否出现过“正确的”，您是怎样对待的5·人才使用·7?对表现较好的人—对待表现比较好的人，一是要用其，让他们充分发挥自己的优势；二是要注意让他与其他的人?对表现一般的人—?对能力强、经验多的人—?对能力弱、经验少的人—有的员工能力一般，经验也比较少，对他们应该以过程管理为主，用规程、制度、纪律等来控制他们的行为过程；或者让能力强、经验丰富的老员工对他们进行传、帮、带他们的经验。?对有楞有角的人—有些人个性非常强，缺点或弱点也比较明显，对他们一是要用其，把他们的能力充分发挥出机地来，让他们感到的和理解，他们就会兢业地工作；三是要能够他们的缺陷，?对有特殊才能的人—?对年轻有为的人—对年轻而能力又强的人，一方面可以视情况进行，让他们担负起更大的责任；另一方面，给他?对被压住的人—?对跟自己亲近的人—9_对表现较好的人—_对表现一般的人—_对能力强、经验多的人—_对能力弱、经验少的人—_对有楞有角的人—_对有特殊才能的人—_对年轻有为的人—_对被压住的人—_对跟自己亲近的人—.a.b