企业目标责任制考核方法与实例

企业目标责任制考核方法与实例目录第一篇绩效考核——团队动力机制用人的问题解决了，所有的问题也就解决了企业规模与老板用人绩效考核——管理者的缓绳考核与企业的经营管理绩效考核的目的缰绳的作用以人为本脱缰之马——没有业绩考核导致混乱义义公司改革要项一一“人”最重要用10％赚50％——营造干部危机意识离不开考核第二篇绩效考核与薪资模式薪资模式基本薪资有两种含义企业运作中的工作性质与分配制度迷茫评语法立体考核法情景模拟法与系统仿真PM理论及应用方法面谈(Interview)方法UQOP]I人物比较法自我申报法减分法生产记录法标准尺度法配对比较法第四篇 国标责任制考核几个不同的概念目标与绩效绩效是工作流程中各个环节的输出值组织是一张由工作链条组成的网岗位是一个或多个角色的组合目标管理与目标责任制考核第五篇国标责任制考核的指导思想与模型出发点、过程与结果过程与结果的关系决定了考核的重点过程之可监控程度决定了固定工资的取舍创造性程度决定浮动工资的比例企业目标考核项目的过程与结果分析组合考核模型目标考核的四大组成部分制定目标考核制度必须考虑的问题与对策目标考核里的利益捆绑专核工资或浮动工资的确定方法目标为准的考核办法——把给分法改为扣分法标考核应排除“能力考核”标考核应排除“态度考核”第六篇目标责任制考核的实施策略与步骤实施策略实施目标责任制的几个环节目标责任制考核项目设计要点目标考核的震撼力保证措施目标制考核易出现的问题实施步骤分析确定目标考核指标体系制定．目标考核指标体系的原则目标责任制实施中的渐进原则与方案考核结果的反馈对考核者进行培训考核执行中的误区案例一：义义公司实施目标责任制考核的建议报告（摘要）案例二： 义义公司干部目标责任制中浮动工资的确定案例三：义义公司基本工资与浮动工资构成第七篇生产型企业目标责任制考核标准实例行政郁业务部供应部制造部品管部技术部财务部第八篇生产型企业目标责任制考核标准改进实例工程部品管部制造部财务部行政部其他第九篇贸易型企业目标责任制考核标准实例管理人员第十篇贸易型企业目标责任制考核标准改进实例业务部门行政部门第十一篇企业目标考核之职务分析实例有关说明管理人员业务人员第十二篇企业目标考核实例交期达成状况成本状况质量状况安全状况质量管理体系员工离职率呆料(％)呆料金额新产品开发设备保养人员纪律岗位考核奖水电4(％)管理费用水平损耗率月亏损比率库存资金占用率工艺卡模具设备台账账、物、卡相符(开单规范)现场环境管理合格率(批)产品防护上司考核奖附录一目标考核补充事项说明附录二企业目标责任制考核专用软件附录三企业目标考核常用指标之定义参考书目第一篇绩效考核——团队动力机制用人的问题解决了，所有的问题也就解决了问题提出□一个企业可以发展到多大?你认为你的企业可以做到多大的规模?□什么样的老板可以把一个企业不断做大而没有极限?□一个已经把企业做1000人以上年产值（或销售额）达一个亿以上的企业老板是否可以把他的企业做到l万人，年销售额达几十个亿呢？□企业的极限到底在哪里?老板的极限和潜力又在哪里?□为什么有的企业发展到一定规模就出现瓶颈和止步不前?人的能力和潜能问题□老板的能力是否有极限?□老板的能力是否可以进一步开发和提高?□老板可否利用别人的能力?□老板须有什么样的能力才能借用别人的能力?□怎样识别、使用、管理比自己强的人?企业发展的几个台阶和瓶颈□企业发展的台阶和瓶颈如下图所示□如何从作坊式的工厂发展为小型的公司管理。□小公司管理向中型公司的过渡。中型公司向大型公司的过渡。大型公司与集团化。老板的几种能力做事的能力、事必躬亲的能力。团队的领导能力。对领导人物的教练、顾问、辅导能力。业务能力领导能力用人能力做事的能力自己做事好团队领导力自己做事并带动一群人做事好用人和授权的能力自己不做事，让别人去领导一群人做事好说明能领导一群人做事，不代表能用人，让别人去领导一群人做事。让人做事，而又可让事情得到控制，用人和授权的艺术就极为重要。老板的极限和企业发展的极限□老板的第三种能力——即用人和授权的能力决定了一个老板的极限也决定他的企业的极限。□用人和授权的程度，用人授权而不失控的能力是可以学习和探索的。□这个世界是可知的，但老板的观念却是有差别——有保守有开明的!；□自负和封闭的老板拒绝吸收新的东西，拒绝他人的智慧，一个人孤军奋战。“智者千虑必有一失”。□学习型的心态，开明的思想是一个老板进步的不二法门。一个房间不能没有窗户或门，否则就会是封闭和死亡。□过去永远是过去，世界在变化，经验可以换得过去所有的成功，不见得可以换来未来的成功。□不断吸收和优化自我，是一个人或企业抵抗力、免疫力的保证。□没有人能改变自己的过去，但每个人却都可以改变自己的未来。你不改变自己便意味着让别人打垮。□不求进步，不思进取，算不上是企业家。□逆水行舟，苟且偷生者最后的结果是自身难保。什么叫企业家□一位老板说得好：“赚了钱的人并不一定是最聪明的人。”有钱并不就等于是企业家。□所有的“成功”或“有钱”在大环境来讲都是必然的，但对于个人而言却有必然和偶然之分。□有的人成功是必然性的，有的人的成功是偶然性——请见下图，对于偶然性的成功者而言，一旦环境发生某些改变，他就会从原位上掉落下来，离开他的位置。他的位置是不稳定的，是暂时的平衡，潜伏着很大的危机。只有不断进取、吸收的老板，才能是稳定平衡，具有抵抗力的。而只有具稳定平衡能力的老板，才能称为企业家。向上攀升的企业家见下页图，在A位驾驭的人员与在B位是完全不同的两个层次，在A位领导的可以是执行层，而在B位领导的则是干部。由此可见，工作性质发生了很大的变化。这种分析也许你认为是多余了，但实际上却有很多老板忽略了这一点。□随着从A位到B位，甚至到更高的C位，这种变化的结果和极限是：老板越来越从具体的事务中脱身而出，而变化为人的管理、团队的领导——“用人”、“授权”几个字从来没有像这个时候那样变得震撼人心——那样与一个企业的生死存亡、事业成败致命相关！结论□一个企业成长的极限决定于其老板能力的极限。□一个老板能力的极限决定于其用人和授权能力的极限。□一个老板的用人和授权能力的极限则决定于其利用和发挥绩效考核机制的极限。□而其利用和发挥绩效考核机制的极限又反过来受制于其自身的素质和开明学习领悟升华的能力极限。企业规模与老板用人小企业、老板想一手“搞定”的企业，我们不必去谈用人的问题；没有志向把企业搞大，反正日子能过就好，有问题到时再说的老板也没有必要去说用人的问题；企业发展到一定规模，有的老板还想做大，那就必须要谈用人的问题。企业用人的典型状况有：按组织架构分□老板一手完成型□厂长代理型：□职业经理人型：按“管理跨度指数”分□管理跨度指数的定义：管理跨度指数=上司工资/直接下属工资的平均值□管理跨度指数与用人风格：管理跨度指数用人类型评述2〜4放手用人型放手用人、准合作型4〜8尝试用人型8〜16不敢放手型16〜32老子最行型32目中无人型绩效考核——管理者的缉绳问题：义义公司昨天的每周例会上，两个经理吵得不可开交，正好执行总经理去“旁听”。到了晚上，执行总经理请顾问去协助他的助理义义厂长一一那个例会的主持人，并希望为相关开会的部门主管设定每周工作报告表格，以便使会议正规化。顾问的部分回答如下：其实问题的症结不在开会本身，而在相关工作的绩效没有同利益真正挂上钩。如果工作业绩同利益有挂钩，那么在问题发生的当时，这些人就早应该吵起来了，哪里还用等到开会的时候。利益不挂钩的结果是平时他们都不太在意——认为不必过于认真，等到开会的时候，主管责骂、追究起来，才找到一个别部门的问题作为理由，以削弱主管骂他的力度和气势。这样的结果是部门之间互相推诿、互相指责，伤了和气。正像一位总经理所说的：“最后是他们谁都没有措，倒是错在老板您这里”。这虽是句笑话，但其中的道理却是千真万确的：部属之间的混乱，责任当然在上司身上。在利益不挂钩的时候，吵归吵，相关的人却未必真的“当真”和“认真”：事后却往往没有结果。正如执行总经理所说：“吵完了，会也结束了，然后大伙回家吃午饭。”当利益不会受到影响的时候，人心就会得寸进尺，去“要面子”、“要架子”了。主管骂下来会没面子，于是就找理由狡辩，这理由一出来，势必踩到另外一个人的尾巴，另外一个人也有“面子”，于是，或者反唇相讥或者把“战火”烧到另一位主管那里去，其结果便是，混乱局面出现了。吵的原因是主持人要有仲裁——要把主持人的权威和判断力拿出来，在一些乱出招的人刚出招的那一瞬间就把他制住。有了这个判断力和权威，与会人员才会对事情本身有清醒的认识，凭着准确的判断力和相关人员的清醒认识，错者便无法混水摸鱼——即便是经济利益尚未挂钩，但眼前的利益（“面子”——挨一顿臭骂）就已经不保。此种情况多来它几次，一帮人就会老实多了。从这里看到，如果说目标考核等同利益挂钩的方法叫做制度管理的话，那么，这种凭主管的判断、仲裁，按正确的做事风格为依据的斥责、批评则可以说是一种文化管理的方法了。□同利益挂钩的方式，可以让相关人员自动、主动去找到相互之间的共同利益和分界线。比如制造部门的交期达成率，在目标考核制度上本来就不会把供应部供料不及时（供料及时率）造成的困扰排除在外。这个制度是确定不变的，于是制造部门就没必要再去抱怨供应部而会是尽力去帮助和监督供应部，以免大家受损。考核与企业的经营管理企业的成功与进步，可以说是每个从业人员的成功与进步的总和。从业人员的大功与进步在于经营者充分利用他们的知识和技能，还要充分发挥他们的创造性、积极性、意志力和潜在的能力。考核的作用□考核与激励员工：凡是追求上进的员工，其内心都渴望企业对自己进行考核，即便有时候自己做得并不出色。所以灵活地应用考核，可以把员工潜在的工作热情激发出来，从而促进整个企业的发展。考核与用人：发现人才、因人而用。“人才就在你的身边，必须善于从企业内部寻找良将“——王永庆考核与企业控制：通过考核，是企业集团的各个分支统一步伐，形成“抱团打天—下”之势。松下的人事革命实行新的干部考核标准：减少评价标准级别，拉大考核结果差距。采用量化的人事考核标准。推行实绩主义招聘制（资格制和招聘制的结合，论功主义和能力主义相结合。绩效考核的目的绩效考核的目的可能有很多，诸如：定选拔人才的标准。保证雇用到合适的员工。合理的配置人员。做好人力资源规划。发现企业中存在的问题。帮助员工改进工作。有效地进行薪资和人员变动管理。保证员工的努力和企业的目标一致。但是，换个角度看，集中到一个点上，则是：每个部门，每个管理者个人都要有明确的绩效指标。管理人员的工资砍成两段，其中一段由绩效指标决定。透过此手段确保管理人员达成其职责范围内好的绩效，从而达成公司的高效运作。缰绳的作用各级管理人员缺少明确的考核项目和定量指标，工作绩效与工资收入无法直接有效地挂钩，导致在矛盾冲突出现时不能持一种正确和积极配合的工作心态。很多事情就变得做也行、不做也行、信马由缰，最后的结果是“理不出头绪来”！以人为本绩效考核是工具，核心干部是源头，不要以为绩效考核是企业管理的全部。一个企业里所有资源只有一个人——那个“大写的人”才是活的因素。绩效考核只是企业管理两大系统中的一个系统即制度管理的一部分，高级管理者的观念起着很大的制约作用。□观念和能力是一个人的左右手，制度和文化则是车轮。□好的制度和文化来自于正确的观念，人是制度的源头。□把一种正确的做事风格体现出来形成好的制度和企业文化，这是高层领导人的核心工作。□能力则是指把这些变为现实，从正确的观念出发，建立起良好有效的制度和良性健康的企业文化。□企业大了，“人心倒退”，很多人认为跟不是老板的厂长干没有收获，跟老板则心里踏实，原因是作为核心干部的厂长们缺少授权或缺少领导力。□高层干部的一个仲裁，表面看起来已经把当前的问题解决，而实际上含有错误观念的仲裁却恰恰又种下了后遗症的种子。□错误的不够清晰、正确的观念作出错误的政策：有些政策是似是而非的。□似是而非的政策，含有不正确观念的政策多了以后。就会形成政策的泥潭，其结果是：有制度，但仍然是混乱不止。□政策有错误的时候，制度也不一定就是美丽的词汇。由着错误的观念，制度本身就可能含有毒索。□制度和文化需要建设，需要时间，需要通过高层干部、核心干部在管理事务纠纷中的正确仲裁，正确的表扬与斥责等等。□问泉哪得清如净，为有源头活水来：高层干部的作用是不容忽视的。脱缰之马——没有业绩考核导致混乱管理实际上是一个“理顺”的问题，某些工段或车间的交期达成率可能是80%，也可能是67%，这没有问题，既然可以达到这个百分比，说明整个生产环节在技术上是没有问题的，也就是说既然80％（或67％）可以达到，那么我们就一定有办法让它达到90％或95％，生产无非像一条河流，哪个地方窄，我就加大力度，在哪个地方挖宽。以烤涂车间为例：如果是手喷太慢，可加多一个手喷，若是磷化工序中的酸洗太慢，可考虑加重药剂量，或再建一个酸洗池，只要用一份数据报告让你看到：□加多一个池是合算的。□这就是最好的选择，此外别无选择。也许你会说是供应部的问题，那我再与你去理顺供应部的问题。供应部供料真的不及时吗?是哪些料不及时?这些料的采购周期分别是多少天?有没有一个一览表（也就是有没有一个“游戏规则”?），你的请购申请有按采购周期提前吗?我从供应部就看到你们的人，中午写出请购单下午就要纸箱的情况，你怎么讲?OK,就算是供应部真的不行，常常不能依采购周期买回东西，那么我们去与供应部沟通好了：不妨问供应部经理，你的问题出在哪里?手下不行吗?你的哪位手下应该换掉呢?要是换掉还不行或他说没有一个子下不行的话，这大概就是你给老板建议供应部经理换人的时候了。XX公司改革要项一一“人”最重要□贯穿始终的主线：制度十企业文化——其源头是人。□制度：标准作业流程，规范的作业方法，奖惩与稽核办法，各就各位，各尽其责。□企业文化：积极、合作、敬业、服从。主项目细项目人才干部培训①在企业而言，针对性的、一技之长的培训是降低干工程与提升部成本的有效办法与激②由培训而得的干部有更好的稳定性励机③包含做事风格的培训是企业凝聚力提升的渠道之一制：④由培训专员主导的培训机构可邀一些兼职人员构成基本教师阵容原则⑤人才储备离不开培训

是“利益共享机制”人力资源管理总原则①在框架性的组织部分必须建立“利益共享机制”：同心同德，合力对外，如10%利润回报机制一一必须认识到：A.他们是老板自己（能力）的延伸；B.忠诚的最坚实基础是“利益共享”；匕内部“妥协”是为了进攻外部世界；D.生生灭灭，成者为王，败者为寇，一个持久坚固的团队来自于“利益共享”；E.XXX公司大厦的台柱是关键干部群②在其余部分必须减少或消除消极1对立情绪的根源：核算力、法调整，将管理责任与工人脱钩，损耗落实到个人，实现工人收入的100%（线性）多劳多得干部部分；人才工程战略①内招或人才市场招聘②工资策略：工资要有诱惑力，但不是轻易可取得，如灯盘工段主管，500人，可请一位价值40000〜5000元的干部，但其中可能.只有2000元的基本工资，其余为考核工资，这对目标责任制提出更高要求③奖金作为浮动工资的一部分，可以加大目标责任制的力度

工人部分：“关键岗位员工管理办法”加上“损耗落实到人”①人事部门要建立关键岗位及人员的档案②在计件工资以外应有对策：如评选“资深员工”、“先进个人”等③将管理责任与工人脱钩，损耗落实到个人，实现工人收入的100%（线性）多劳多得④探讨：用“单价一一标准工资”或“标准工时”哪个更好目标责任制①加强指标的量化，核算体系重审②保证70%直接与公司整体经济效益有关（财务配合）③深化和加强非量化指标的稽核和考核，实事求是，分步达标④简化考核项目：经济效益和品质执行度⑤拉开优劣间的距离：扣到心痛，奖得心动⑥强化和完善目标责任制：A.透明化，事前和过程中知道自己的结果；B.一体化，除基本工资外，他的收入完全由目标责任制考核决定。⑦拆解“损耗”：不可能做到的部分与其脱钩，由“审批”程序来把关

10%利润回报机制①办法：用干部级别系数乘以目标责任制绩效得分（百分比）来分摊，其总和分摊10%利润②用“奖金”方式发放：由公司整体效益好坏确定奖金幅度③功效：为干部队伍注入核动力干部休息制度调整①观念和本质上须认识到：羊毛出在羊身上，那些无效的加班、没有明确任务的加班、稽核不到结果的加班，最多只是变相降低其工资r最后变成“不利于留住有能力的干部”②调整操作上不能操之过急：A.干部加班上的“责任制”；B.岗位不同区别对待（续表）主项目细项目干部工作生活环境改善①干部宿舍②办公楼③干部食堂员工工资次月发放制度①工资次月发放制度可有一定的留人功能②过分发挥此（延发）功能会产生很不好的负面作用

合理化建议奖励办法①确保人人皆知，造势：A.知道吗？B.有信心吗？②树典型、奖金兑现，让员工看到合理化建议就在身边，钱就在身边③配合以“合理化改善方法”培训干部岗位能力需求分级，关键岗位干部必须水平到位①不到位的干部其造成的管理损失大于其工资②不到位的干部让老板疲于奔命去灭火③关键岗位的干部必须水平到位，否则公司将原地踏步或濒于崩溃，更无从谈发展与腾飞④关键岗位的干部必须严格执行“任职资格”制度，在基本素质和综合能力上得到一定保证干部晋升通道①透过定的制度，让每个人都可看到自己的下一步目标②有进取的目标可克服目光短视（如吃手下的、假报表）③有管理、有技术（工程师）、甚至有技师的职位通道，可代替金钱给员工以激励。如：形成一种在同一岗位干2〜3年就难免“没面子”的气氛人才储备①非关键岗位于部可由储备干部顶上，关键岗位.干部则必须要有内定的代理人②人才储备是干部危机意识和干部上进心的保证，“巧妇难为无米之炊”，有了人才储备，你才能兵来将挡

人才培训①做事流程的培训：要有岗位标准教材，有考试②做事风格的培训：注重企业文化(做事风格)与奖励制度的接口新品开发奖励办法①公司规模小的时候，很多创造性的工作均由老板完成，规模大了就绝对不行②新产品的开发显然不能只靠大老板一人去操心，发挥众人力量的方法是一一新品开发奖励办法用10%赚50%——营造干部危机意识离不开考核事例美国通用(GE)公司有“2—7—1”制度，即10%的淘汰，20%的奖励，70%的中等。中国海尔有“三工转换”，即“干部”、“工人”、“临时工”依业绩可以进行转换，能者上，弱者下。不少公司采用“末位淘汰制”。规则、指标先定好，然后拿业绩说话，最后几位“自行走人”。人因为需要而必须工作人因为吃喝而要劳动，人因为各种需要才劳动。工作有乐趣，但同时更有痛苦。工作之有乐趣，是因为它可以让我们看到用付出终于可以换来需求的满足，看到希望之所在。工作之有痛苦，乃在于，如果我们不用工作而有所需要的话，那么，我们的工作就没有必要那么严格要求，那样早上八点钟准时上班——我为什么不去旅游或做别的我更喜欢的什么事情呢?总之，人因为需要而必须工作，因为需要而必须认真工作。若没有需要，那么工作也就没必要像制度那么死板，那么没有个性。危机意识的功用对中国人性而言，相当多的人并不会把工作本身看做是乐趣。中国人性的敬业精神，还有待更上一层楼，得过且过的思想让一个人的效率大打折扣。□“置之死地而后生”，生存危机可以让人发挥潜力。投入10%获得50%干部职务代理人制度不行者走人稽核队伍建设留下优秀人员储备干部的聘用淘汰落后者、优化队伍

部分干部基本素质提高生存危机、干活的人拼命（某些岗位招聘较高级的人）拿出结果来、结果导向主动积极、自行克服人性弱点点评所有的事情都是人做出来的，只有管理高层才会知道用人的烦恼。企业家、老板要做大，关键就在于组织和建设团队。只有管理高层才知道人的能量和人对企业的关键性和致命性。效率是生命。同样一件事，你赶在前面就可以成功，落在后面则不但不能成力。而且等待你的可能就是死亡。因此，投入10%所换取的50%也好或30%也好，不只是量上的问题，更关键是用钱去买时间，买效率，从而买得竞争力。现在的市场竞争不是好与坏的竞争，而是死与活的竞争。第二篇绩效考核与薪次模式绩效考核是从人性的积极性和惰性——从薪资模式开始才提出来的，为了后面的讨论方便，现在把本书绩效考核的平台即薪资模式说明如下。薪资模式薪资构成的两种模式责任薪资制：S=Sa+KSinX即薪资=责任薪资土奖罚金浮动薪资制：S=So+△即薪资=基本薪资十浮动薪资薪资模式的构成要素对比责任制基本薪参照点不同以岗位职务的目标来确定以岗位所要求的任职人员的素质消灭来确定对事对人对事的要求对人的素质的要求计算方式按完成工作的好坏去波动按完成工作的好坏另加△构成要素岗位的难度、岗位对企业目标的贡献度，市场行情任职人员的素质、技能水平、最低用人薪资及市场行情举例“我可以给你8000元，但做得不好，我可能扣到你一个子也没有”基本薪资有两种含义A模式：ya=a+ka△B模式：yb=b+kb△A模式B模式ya=a+ka△yb=b+kb4/2底薪（a）加浮动工资（ka4）责任薪（b）加（或减）考核奖惩△——浮动工资的幅度ka 业绩考核分kb——责任完成情况得分企业运作中的工作性质与分配制度为更于企业管理中的实际操作，我们按职位和部门来定它的工作性质：创造性（创新、持久的积累）：总经理、业务部、技术部。技术性（经验，一技之长，一定的能力素质）：生管、品管、仓管、主管操作性（操作性、经验性）操作工、作业员、司机。结合分配制度来看，我们可以看到两种类型：拿多少钱，做多少事——非创造性。做多少事，拿多少钱——创造性工作。此两者分别对应于操作工和总经理两种两极的情形。另外还有一种类型介于此两者之间：有明确的事可做，但就算做错了，你没办法100％扣回。比如说采购员、生管员，他犯一个错误足够导致你损失几万美元，而你却没有办法从他的工资中扣回。对于操作工人来说，则其造成的损耗和报废通常会要求如数从其工资中扣回。于是，针对这三种情况，我们有：创造性——股份——做多少事拿多少钱+基本工资。口技术性一一奖金一一基本工资o操作性——计件工资——拿多少钱做多少事。（计件工价低了，还可以不做或少做）综上可见，只有创造性的，没有明确的标准可看其水平，通过其创造性可以让工作大为改变的岗位，如总经理、执行副总等才有必要谈到股份，或者才必须考虑股份的问题。而对于一些创造性不大，任务明确但责任他却不能全世的岗位，我们可以采用奖金的方式。要记住的是：对于需要创造性的工作岗位，如果说没有股份的激励，那么这些岗位上的人将是没有创造性、缺少活力的，企业将死气沉沉。底薪和浮动工资构成上的两种立场人力资源薪资的制约因素是市场行情有什么样的能力和素质就应有什么样的整体薪资水平，于是：人员测评* 能力水平行情价行情价由底薪和浮动薪构成行情价=底薪+浮动薪底薪是对一个人劳动时间付出的基本肯定，站在个人的立场，希望底薪越高越好；浮动工资则是在公司的立场来说的，为了回避风险，理论上讲，公司总是趋向于薪资全由绩效决定。见下图：现代企业激励机制模型说到绩效考核，当然就会谈到激励机制。事实上，不谈激励机制而谈绩效考核，那简直就是舍本逐末!下面是作者对企业所做的一个整体的激励模型，即现代企业激励机制模型，从中我们可以看到，本书所述的“目标考核”在整体的企业激励体系中的位置。现代企业激励机制模型说明表决策层、高层（如：总经理）执行层、底层（如：普通文员、钟点工）创造性有、高无、低工作业绩可否事前预测不可以可以付出（事）与获得（钱）何为先先付出才能谈钱，先把事情做好了才能谈钱，“做多少事拿多少钱”拿多少钱做多少事过程是否容易控制决定激励方式创造性大，故过程难以控制，因而强调结果过程容易控制，因而强调过程创造性与主创造性大因而依赖主动性创造性有大因而采用偏向

动性大，故采用偏向于结果反馈的，“利润回馈”的“利益共同体”机制于过程控制的、作为“运转的投入”的“目标考核”机制责任区别动用资源的权力大，是企业整体责任的主动的担当者，于是，当没有利润时就一定要让其失去很大一部分可能的收入比较被动的参与者，他不关收你的结果如何，他在乎的是他已付出了劳动，因此，你必须肯定他的工作过程，对期过程给予激励考核期间不同“利润回馈”少则半年，多则一年才核算一次作为过程考核的“目标考核”按月份进行第三篇绩效考核的方法绩效考核的类型绩效考核由于时间、内容、目的等的不同，一般来说有以下一些分类：□按时间划分。可分为定期考核和不定期考核，定期考核又可分为半年期、一年期和两年期、三年期不等。□按内容划分。可分为工作态度考核、工作能力考核、工作绩效考核、综合考核等。□按目的划分。可分为例行考核、晋升考核、转正考核、评审职称考核、培训考核、对新员工考核等。□按考核对象划分。可分为对员工考核、对干部考核。对干部考核，又可分为对领导干部、中层干部、研究开发人员的考核。□按考核主体划分。可分为上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核，以及综合以上各种方法的立体考核。□按考核形式划分。可分为口头考核与书面考核、直接考核与间接考核、个别考核与集体考核。□按考核标准的设计方法划分。可分为绝对标准考核和相对标准考核。所谓绝对标准考核即按同一尺度去衡量相同职务人员、它可以明确地判断员工是否符合职位要求以及符合的程度。所谓相对考核标准即不按统一的考核标准，而是根据同一部门或小组内部同类人员相互比较作出考核。它可以确定人员的优劣顺序，但不能准确地把握员工与职位要求之间的符合程度。分级法所谓分级法是指按被考评员工绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次的方法。按照分级程序的不同，分级法又可分为以下五种：简单分级法即在全体被考评员工中挑选出绩效最出色的一个列于序—首，再打出次优的列作第二名，直到最差的一个列于序尾。交替分级法即找出最优者，再找出对比最鲜明的最劣者，下一步接着找出次优者1次劣者、如此循环程序，由易渐难，绩效中等者较为接近，必须仔细辨别，直至全部排完为止：范例对比法此法通常从五个维度进行考评，即把品德、智力、领导能力、对职务的贡献和体格，作为考评的标准尺度。每一维度又分为优、良、中、次、劣五个等级。然后就每一维度的每一等级，先选出一名适当的员工作为范例。实施绩效考核时，将每位被考评的员工和这些范例逐一对照，按他们与各相应范例的近似程度来给他们评出等级分，算出各维度分数的总和，最后做出该被考评员工的绩效等级分类。对偶比较法此法是将全体员工逐一配对比较，按照配对比较中被评为较优的总次数来确定等级名次。这是一种比较系统的程序，但此法通常只考评总体状况，不分解维度，也不测评具体行为，其结果也是仅有相对等级顺序。当被考评人员达10人以上时，对偶比较次数太多。其方法也就不可行了。强制分配法此法是按事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。例如若划分成优、中、劣三等，则分别占总数的30％、40％和30％；若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占10％、20％、40％、20%与10%。然后按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级。绩效考核量表法此法用得最为普遍，这通常作维度分解，并沿各维度划分等级，设置量表（即尺度）可实现量化考评，而且操作也比较简单。量表法通常只用纯数字而不附文字说明，最简单的甚至只列一有均等刻度与分段的标尺，令考评者适当勾选就行了。下面以管理人员的工作考核来介绍工作绩效考核的量表法。一般地，管理人员的工作考核主要从四个方面，即从管理人的工作能力、工作表现、管理部下的能力及个人品质四大方面来进行测评。此项测评共28个小题，应根据每个人的具体情况加以切实的考核，很符合的计4分，还符合的计3分，最差的计l0分，依此类推，算出每个人的最后得分，最高分28X4=l12分，分数越高，得到的考核也越高。管理人员的工作考核表如下：工作考核表低^高工作能力方面 01234学习新知识、新技术能力适合新工作、新环境的能力协调能力

合作能力所具有的专业能力（职称、技术等级）解决总是和排除障碍的能力说明能力社交能力开拓创新能力差好工作能力方面01234对公司规章制度的执行对公司总目标的达成对其他部门的服务性报表按期上交和公文及时处理成本费用开支合理性档案保管少多管理部下分析 IoI1I2hI4对部属的培养及培训部属对其的满意度对部下的监督管理部下不当之处少— ►多

部属的重大过错少 恢多个人品质01234准时及出勤私生活、家庭生活满意度品德正直，诚实可靠性责任性多'少工作态度、主动性应向上级汇报而未汇报次数不良嗜好职业道德差,好专家评定法与强制选择法强制选择法原是美国部队为考评军官的绩效设计的，现已被引进了企业界。它主要着眼于尽量避免考评心理因素掺入所造成的偏差。此法把描述各种绩效状况的大量陈述句分成4〜6句组成的单元，每一单元中的那些句子描述的都是绩效中同一方面的情景。有的单元中的各句看上去全具褒意，但其中其实只有大约半数的才真正与所考评的维度有关；考评者参照被考评者状况，与这些句子逐条对比勾选；但既然句子虚实参半，个人偏见便难施其技了。专家评定法即根据事先确定的一系列评语，把考核对象与其中的评语进行对照得出初步结论，再把这些结论综合起来，最后作出考核的方法。这种方法不管被考核者如何千差万别，都要一视问仁地利用评语逐条进行对照，并得出强制性的结论。强制选择法的考核表是把若干条评语编成一组，见每组中不包括同性质、同系列的评语，然后再把这些评语汇集起来构成的，具体格式如下表所示：强制选择法考核表评语组内容准确不准确评语组内容准确不准确

I①业务知识非常丰富②缺乏忍耐力③领导能力很强④经常敷衍工作II①对于下属非常关心②忠于职守③以自我为中心④缺乏创造性in①有丰富的思想感情②有担任中坚干部的能力③缺乏注意力④经常不完成任务W①敢于负责，从不推卸责任②基本能完成任务③几乎不指导下属的工作④工作缺乏干劲关键事件法此法需对每一待考评员工每人保持一本“绩效考核日记”或“绩效记录”，由作考察并知情的人（通常为被考评者直属上级）随时记载。但需要说明的是，所记载的事件既有好事（如某日提前多久完成了所分派给他的某项重要任务），也有不好的事（如某日因违反操作规程而造成一次重大的质量事故）；所记载的必须较突出的、与工作绩效直接相关的事，而不是一般的、琐细的、生活细节方面的事；所记载的应是具体的事件与行为，不是对某种品质的判定，如“此人是认真负责的”。最后还应指出，事件阶记录本身不是评语，只是素材的积累；但有了这些具体事实作根据，经归纳、整理，便可得出对信的考评结论；从这些素材中不难得出有关被考评者的长处与不足，在对此人进行反馈时，不会因具有事实作支持而易于被接受，而从可充实那些抽象的评语，并加深被考评者对它们的理解，有利于以后的改进。评语法评语法是一种最常见的以一篇简短的书面鉴定来进行考评的方法。考评的内容、格式、篇幅、重点等全由考评者自由掌握，不存在标准规范。立体考核法文体考核法，一般用于选拔业务干部，其具体操作衬以下五个步骤：□在民主推荐（含自我表现推荐）的基础上，由组织人事部门对被推荐人进行初审。□对初审合格者的素质和绩效进行综合考核，与其上级、同级、下级、本人“四见面”，对其中重要人物和争议人物，还要开展内查外调，进行深入考察，集体评议，审慎筛选，确定候选人。□运用指标评定法对候选人进行定性、定量的考核。□笔试分为知识面、专业知识、模拟考试和撰写专题论文四类。□面谈由考核小组对候选人中通过上述考核者，进行类似论文答辩式的面谈，最后提出使用意见和建议。情景模拟法与系统仿真所谓情景模拟，是由美国心理学家茨霍恩等人提出的，即学术界经常提到的考核中心法，就是指根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试题目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。对其处理实际问题的能力、应变能力、规划能力、决策能力、组织指挥能力、协调能力等作模拟的现场考核，用来确定被考核者适宜的工作岗位和具体工作。情景模拟假设解决方法往往有一种以上的方法，而且测评主要是针对被试者明显的行为以及实际的操作，另外还包括两个以上的人之间相互影响的作用。由于情景模拟设计复杂，准备工作时间长，费用比较高，正确度比较高，因此在员工招聘中仅在招聘高级管理人员时运用情景模拟。系统仿真有时又称为商业游戏，或者称为商业竞争法，仿真游戏法。所谓系统仿真是指在纸上或在计算机上进行经营管理的操作，被试者可以及时得到反馈信息，以便了解自己的经营效果，最后以企业的经济效益来反映被试者的心理素质和潜在能力的一种方法。一般来说，系统仿真是情景模拟的一种变式，也就是说把情景模拟的许多可以数量化的内容搬到计算机上采操作。情景模拟可以是只有一个被试者进行，也可以是两个或三个被试者同时进行，市场竞争将会显得特别激烈，这样反映被试者心理素质和潜在能力的准确性也就越高。但是多个被试者同时测试的计算机软件编制比较复杂。系统仿真可以仿真各种企业，例如，可以仿真一个工厂，从计划开始，采购原料、货款、奖惩员工、加工生产、市场营销。也可以仿真一家商场从进货开始，一直到售出为止。系统仿真规定的经营管理时间可长可短，一般为三至五年，被试者的身份一般是总经理或厂长。通过系统仿真可以在较短的时间内了解被试者在三至五年中的实际管理业绩。为了充分发挥系统仿真的长处，克服其短处，我们在组织系统仿真时要注意以下几点：精心编制好反馈系统，否则系统仿真的效果就不理想。应该尽可能计算机化，否则时间太长，工作量太大。事先向被试者提供有关的背景材料，否则被试者无从入手。要规定操作时间，根据难度可以安排在l〜3小时之内完成。详细编制指导语，使每个被试者都知道系统仿真的基本规则和怎样操作计算机。系统仿真最困难的一点就是编制计算机软件，一般企业在员工招聘中运用系统仿真，不需要自己编制软件，可以去购买现成的软件。PM理论及应用方法在我国工业企业和政府机构、事业单位对领导行为的评价多采用上级对下级，下级对上级以及平级之间的互评方式，得出的结果包含很大的主观性。特别是难以横向对比，无法进行单位之间、行业之间、地区之间、系统之间的比较，更无法与其他国家对比。如果能有一个比较成熟的量表，有一把准确的量尺、便可以进行这种较为客观的测量，且利于比较。有比较才能发现差距，才有可能针对问题采取措施，改进提高。根据中科院心理所徐联仓、陈龙等的筛选，发现日本大限大学教授于1964年创立的领导两职能为标准对领导行为进行研究的PM理论对我国比较接近。而且三隔教授的研究是对美国许多量表加以综合分析的方法，在一定程度上克服了美国领导作风理论的局限性，综合了权变理论的思想，在分析技术上了有一定特色。所以就把它选为移植的蓝本。P是绩效(Peformance)的字头；M是维系(Maintenance)的字头。前科代表领导为实现管理目标而作的努力，后者是指团体维系，指维持强化团队的机能。与我们平常所用的两种评价领导的标准相近似：即领导抓工作的业务能力和善于团结群众完成任务的组织动员能力。三隅二不二的PM理论既不是“领导特质论”，也有别于“领导作风论”中把领导分为民主型、专断型或自由放任型那种简单划分。虽然他也是从P与M两个维度上区分四种主要类型，近似于“领导方格论”，但有区别的是与情景因素结合起来分析。而且在开始时期还进行了实验室的验证。三隅二不二的PM理论有以下一些特点：领导不是孤立的个人行为，而是群体内的社会心理现象。力图对领导类型的概念进行操作化的定义，防止多义性。避免在对领导类型的划分中包含价值观的含义，例如一般的看法。民主是好的，专断是不好的。用这样的概念来区分不同类型的领导会引起—些误会。用PM的概念没有“好”与“不好”的问题。对领导类型的划分不应是双极式的。要么是民主的，要么是专断的；要么以关心员工为中心，要么以抓生产为中心，这种看法不符合实际管理工作的复杂情况。□三隅二不二的方法是看某领导在与下级交互作用中两种职能(PM)发挥的程度如何?从而把领导者作一个操作化的分类。口在PM方法中，强调领导者的自我完善，一般不用于决定是升是降，是去是留的直接依据。所以在评价中更能接近真实。口在PM方法中，由于直接领导下的下属也给顶头上司评价，所以领导者可以乍到自己对自己的认识与下级对自己的认识有什么差距。对P职能，三隅二不二认为包括两方面:一是计划工作；二是对完成工作任务所施加的压力。主要是考察领导者为提高组织的工作效率、工作效果而作出的努力，M职能是起到强化和维系团体的作用。P与M是有一定内部联系的，而不是毫无关系的。PM量表的设想具有辩证的观点。例如P职能对某些动机水平低的被领导者起的作用大，因为工作抓得紧有一定压力。但是如果过分强调压力，又会引起一下属的紧张感，省相反的效果。P职能是对下属的关怀、体贴，可以在一定程度上解除这种过度的紧张感，疏导为完成工作任务时人与人之间、部门之间的对立与矛盾。M职能的发挥给下属更多的发言机会，参与机会，增加团结，从而又有助于P职能的发挥作用。PM量表使用范围广，不仅用在工矿企业，而且也用于医疗卫生单位、学校、市政机关、政党团体以及家庭个义系等方面。当然在量表的具体项目有所区分，但总的规律是一致的，反映出PM量表是测量了普遍意义的东西。PM量表共61个项目，其中P（工作绩效）有10个，M（团体维系）有10个，情景因素省40个，分为8类，每类5个。8类因素为：工作激励，对待待遇满意程度。工厂福利，心理卫生，集体工作精神，会议成效，信息沟通，绩效规范。最后一项是调查被测者对本量表的意见。PM量表为李克特式量表。每个项目有五个评分等级。例如问题：你对现任工作感兴趣吗？答案有五种：非常感兴趣（5分），相当感兴趣（4分），一般还感兴趣（3分）。个太感兴趣（2分），没兴趣（1分）。在测试时采用团体集体回答，圈在选择的回答代号上。每个项目最高分5分，P共10个项目，最高分为50分，M间此。情景因素每类5顶目，最高分为25分。在统计时把自己对自己的评分与下属对下级的评估分别处理，可以对比。记分方法按百分数计算其平均分。例如，对某班长的评分情况是：问题：你的班长是否按规章制度严格要求部下。答1的为0；答2的为17％，即有17%的被测者认为某班长不太严格；答3的67％，即有67%的被测者认为某班长严格地按规章制度要求部下；答4的为0；答5的为17%，即有17%的被测者认为某班长按规章制度要求部下非常严格。假设本次测试中共有6人，则该班长在本题的得分为：[1（分）义0（人）义0%+2（分）义6（人）义17%+3（分）义6（人）义67%+4（分）X0（人）X0%+5（分）义6（人）义17%]/[6（人）X（01%+17%+67%+0%+17%）]=19（分）+6=3.2（分）而在该项目中，设某班长为自己的评分为3，那么就是反映其下属对他的评价还高于自己的评价。如果其自我评分为4，则说明该班长对自己估计偏高。下面将介绍如何分析。在统计结果时，可以P、M的评分结果分别列于一个以M得分为纵坐标、以P得分为横坐标的图上，从M轴上取全厂平均M值作一垂直于M轴的直线，在P轴上取全厂平均P值作一垂直于P轴的直线。这两线相交，把图划分为四个区域，如下图所示：设有某厂平均P值为33.2,M值为31.9,则在上图中可以看到一个比较小的PM区，较大的pm区，M、P两区居于中等。换言之，这个厂平均水平较高，要是能在P、M两方面都超过平均水平不大容易。这是一些在工作绩效与团体维系两方面都做得较突出的领导，划入PM型，如A。有些领导得分与平均值相比，在M方面，划入PM型，如A。有些领导得分与平均值相比，在M方面，即团体维系方面较强，但在P方面，即工作绩效方面较差，则划入M型，如C。也有一些领导，在工作绩效方面较平均水平高，但在团体维系方面较差，则划入P型，如D。再有一类领导，在p、m两方面都得分较低，于是划入pm型，如E。用这种方法,可以客观地比较各单位的领导在个同的方面行为表现如何,有了可以性。也可以就不同单位之间,不问厂、企业之间,不同地区之间,不同系统之间进行对比。此外,还可以把某领导自己对自己的评分和其下级对他的评分进行比较。例如上页图中PM区内的A’点，可以看做是A对自己的评分得分点。3A′点，P=35.9，M=33.8。A点，P=38.6，M=40.1，这个例子可以说明人对自己估计高于别人对他的估计。特别在团体维系方面,自己评分比下级给他的平均分高出6.3分之多。当一位领导对自己的评价与下级对他的评价差距相当大时，就应当进一步分析这些差距的原因。可以把P1M两方面的具体问题分别进行统计对比。例如，在P方面有l0引习题，可以就其中每一个问题自己评分与下级评分之间的差别进行对比。看在哪个问题上评分较接近，哪个问题上评分差距大。面谈(Interview)方法面谈的目的及优缺点面谈几乎成了目前企事业单位招聘、选拔人才必须使用的方法。所谓面谈是通过正式的深入的交谈，以确定求职者有元可能被录用。□面谈目的：求职者可否担任某职？与其他求职者相比，此人如何？□其优点有三个方面：可全面了解应聘者业务知识水平、反应能力、外貌风度、发展潜力，甚至心理素质〔如忠诚心〕等等，获取信息量大；具有双向沟通性质，使公司了解应聘者的态度、兴趣、愿望以及使应聘者了解公司以及公司对自己的希望；灵活性强，适用于各类人员。□缺点：不易保证信度，同一应聘者会给人以不同的印象；成本较高。面谈的类型被面谈及应试人数主要’分为四种：•一个面谈人对一个求职者；多个面谈人对一个求职者；一个面谈人同时对若干名求职者；多个面谈人对若干名求职者。虽然一对一的面谈最常见，但采用集体面谈(多个面谈人对若干求职者)有一定的优点，即面谈群体可根据不同求职者对同一问题的回答进行比较，以获得优劣印象，另外这也是节省面谈时间的一种办法。根据面谈时所提问题，有结构型面谈、非结构型面谈及混合型面谈三种。非结构型面谈由面谈人在面谈过程中随时提问，就像朋友之间交谈，由于每个被试的问题可以不同，这种又被称为间接面谈的方法效率较低，更严重的是，这种方法可能忽视被试者技巧及背景的主要方面。结构型面谈有事先定好的问题，又称直接面谈，可以提高效率，但面谈人员没有机会追踪兴趣的不同一般的回答、因此相当机械，有时甚至使习惯于更灵活的面谈的被试者不感兴趣。实践中，有效的面谈是将非结构型与结构型问题结合起来，以选择出符合需要人员。面谈过程及问题设计面谈过程及问题设计主要包括五个步骤：□第一个步骤是设计面谈中要提的问题。为得到必要的信息防止出现偏差，应由心理学家参与问题的设计。以下是一份某公司选择大学毕业生招担管理工作所采用的问题。第一组问题涉及到以前工作经验，这是用于申请人毕业以后至少从事过一种工作的人。你离开大学以后第一个工作是什么？你说说在那个工作岗位上的主要成就是什么？哪些事你做得不太好，它们或许是指向进一步发展的机会？你在工作中学到什么？你认为工作上的哪些方面最有刺激性，最令人满意？•你在工作中期待的是哪些东西?•你对将来是怎么想的?从现在起5〜10年里你想干哪一类工作？•回顾过去十年，你有什么最重要的方式，而你在那时按这方式有了改变吗?下面一组问题是申请人的早年家庭生活。•你如何就脾气和个性方面来描述你的父亲?•你谈谈他对你的发展有什么影响?•你如何描述你的母亲?谈谈她对你的发展有什么影响?家里的规矩是严、是宽还是怎样?请说说你继承了双亲的哪些品质和特征?和人们一起住了多年后，你和他们会有一些共同的特征，这是很自然的。你最像父母的哪一个?在哪一方面?要说有区别的话，你家庭的早期背景是什么?你是否期望它是另外—一种情况?在设计面谈问题时应注意防止提问可能被怀疑是歧视的问题。例如问妇女有关照看孩子的问题，有关性别、年龄、民族、残疾、宗教、种族、肤色及其他可能引起偏见的问题。面谈人通常是用人单位的最初代表之一，通过他们使被试人材交谈机会，有可能形成强烈持久的对公司不好的感觉。如果被试人是职务的合格候选人，此举可能会使此人去干别的工作。□第二个步骤是创造亲密气氛。建立亲密关系的担子落到面谈人身上，，只有在一种相互信任和舒适的关系——一种大大地解除顾虑的关系才使被试人自然说话；但是没有一次面谈是不紧张的，被试人急于造成讨人喜欢的印象。考虑到这种相互的担心，应作出努力去减轻双方常有的恐惧。这可以通过面谈之初设计出信息、胜任及关心阶情景来达到。面谈一开始就应及时创造亲密关系。应以使人毫不紧张的问题开始，诸如“汽毕停放没有遇到什么麻烦吗”?同时面谈人可用体态语言帮助被试人松弛下采，一个微笑、一阵握手，一个松弛的姿态，将文件挪开都是无语的沟通。通过无声的沟通，如点头肯定、微笑，在面谈过程中放松姿势可使亲密关系得到保持。□第三个步骤是交流信息。面谈是交流信息的交谈过程。为了帮助形成融洽的气氛，同时获知被试信息，面谈可以从询问对方有没有什么问题开始，这样就建立了双向沟通，面谈人可通过被试人所提问题对对方进行判断。请考虑针对面谈人开场白“让我们从您有什么问题要提开始”的几种反应，哪一种给您最满意的印象?面谈人1：我没有什么问题要提。面谈人2：我有几个问题，该职务年薪金是多少?到第一年年末我能享受两周有薪休假吗?面谈人3：我担任什么责任?我希望找一个现在能给我以挑战，将采有发展的职务。每一种答复给面谈人不同的印象，但只有第三个关心工作，另外两个人要么不关心，要么只关心他们能得到什么利益。□第四个步骤是结束面谈。若谈论的问题逐步减少或合适的时间已到，面谈应引向结尾。此时非语言的沟通又变得有用，改变姿势，转向门口，看一下表或钟均可暗示时间即到。有些面谈人以这样的问题结束：“您最后还有什么问题要提?”这时面谈人通知申请人面试过程的下一步，也许是等电话或信件。不管面谈者有什么看法，均不能告知面谈人是否获得职位。不仅因为以后的面谈人可能更理想，也因为下一步选择过程也许会作出完全不同于面谈结果所显示的那种决策。第五个步骤是面谈评价。面谈结束后，面谈人应立即记录求职者回答问题的情况以及总体印象。根据面谈结果，对求职者作出评定应特别注意以下几种情况：离开以往的工作岗位而无法提供良好的离开理由者；以往薪水显着超过现有薪金者；有家庭问题者；在过去五年内曾经历五次以上工作者；曾经接受劳改者；以往工作从来没有超过两年服务工作者；资格显然超过职位所要求者。以上7类人员并非一定不能录用，但在录用前必须调查清楚事实的细节。面谈时常见的偏差及解决办法面谈常见的偏差省以下四种：□第一印象及晕轮效应。出于求职者外表或由于紧张而出现的下意识的言行往往会给面谈人留下一个难以抹去的第一印象，影响下一步的发问及评价。所谓晕轮效应就是“以点代面”，从某一优点或缺陷出发去评价求职者其他方面，例如求职者面谈开始前的一个愉快的微笑或坚定的握手在面谈人心目中留下“此人不错”的印象，从而忽略了对他弱点的发现和分析。也可能一位不修边幅的求职者一开始就给人留下“此人不怎么样”的印象而处处被挑剔。□面谈人支配与诱导。有时面谈人利用面谈作过分的宣传，自夸或以社会性的交谈代替面谈，例如花费全部时间告诉被试人有关公司的计划或福利，利用面谈告诉求职人这种职务很重要等等。还有一些面谈人应用诱导式问题泄露期望的回答。如：“你认为你会喜欢这一工作吗？□个人好恶及偏见。由于存在个人标准不同，往往对同一申请者，面谈人给予截然不同的评价。一个典型的研究表明，对一个想从事销售工作的申请人，12位主持面谈的销售专家对此人评价存在很大差别，其个一位主持面谈者将申请人列在适合这项工作的第一位，而另一位面谈者竞把他排在最后。有时个人好恶起相当大的作用。例如一个矮小、白发、接连不断抽烟的申请人。偏见可以有两方面的作用。主持面谈者不喜欢某些特点的人，不管这些对工作是否合适，都取消其录用资格。相反地，他们可能录用拥有他们喜欢的特点的不合格的申请人?□相对标准。很多主持面谈者接待许多工作申请人，他们对一个具体申请人的评价往往以他们这以前谈过的那些人的特征为依据。例如，一个主持面谈者接连与几个很不理想的申请人进行面谈后，在见到一个一般水平的申请人时，往往会认为很出色而高估其水平，但如接连同几个条件很好的申请人面谈后对一个一般水平的申请人会认为很差。消除上述偏差，提高面谈信度和效度的方法是对面谈工作人员进行培训，尽可能采用结构性面谈和集体面谈。人物比较法这种方法是1917年由美国的卡内基技术研究所首创的，其做法是就每个评定因素从被评定者中选出表示标准尺度的代表人物，并以选出的标准人物作为评判的尺度，对所有被考核者进行评判。实行这种方法需要两个条件：一是标准人物的选定一定要合乎标准，如果选定的标准人物没有代表性，也就失去了评定的依据；二是全体评定人员都要对标准人物的标准有正确的观察和把握，否则，评定结果也无从谈起。自我申报法即被考核者对自己的工作成绩、态度、能力、水平等的自我评估。这种评定方法把一部分评定内容委之于最了解情况的本人，从而调动被考核者的积极性；极受考核者和被考核者的欢迎。自我申请的内容包括：现任职务（包括过去的经历）;履行所任职务工作时知识、能力、态度的适应情况；个人能力的发挥情况；最近一年内致力的工作，获得的成果；自认为最易发挥能力的工作是什么?未来的设想和打算；专业知识、技能、性格、研究能力、组织能力、交际能力、资历、健康状况等。转正自我考核表姓名部门岗位到职时间填表日期①岗位职责：②试用期从事或参与工作或项目（可附页）：③你对自己过去在公司的表现感到：非常满意还可以不满意④你对公司人际关系感到：非常满意还可以不满意⑤你对目前的工作感到：不满意尚能承担更困难的工作合适，但希望担任更困难的工作正合目前本人能力能力稍感不足⑥你对目前的工作量感到：太多稍多尚可稍少太少⑦你对目前的工作环境感到：很好尚可差⑧你对目前的待遇感到：很好_般差⑨你对所从事的岗位希望：继续在现岗工作如有可能变更至部门如有可能调至工作岗位工作对本公司的工作不适应⑩希望部门主管如何(从哪些方面)帮助你，使你的未来工作更好？(11)何种培训你较感兴趣并对现职有用？⑫意见与建议：减分法即先对每项工作确定考核标准，再根据标准去衡量考核对象工作的具体情况。视其工作情况与所规定标准之间的差距，再根据规定的减分标准相应减分，然后汇总减分的数量，对考核对象进行考核。减分标准的设计如—下表所示：考核项目单项得分减分标准共减分实际得分备注①产量：是否完成定额，欠产一次即减分205②质量：是否达到产品质量标准？出现一次质量事故应减分153③消耗：是否执行了原材料消耗指标，超标应减分103④态度：是否服从上级调度指挥？否则应减分02⑤协作：能否较好地处理与他人的工52

作关系？无理争吵等影响关系行为应减分…•….…•….合计100生产记录法即根据生产现场的记录进行考核的方法。其记录的对象可以是个人，也可以是集体。记录的内容是生产或其他工作中的“数”或“质量”的成绩，以及原材料或时间的消耗等。记录的单位可以用产品数量、合格率、时间消耗等来表示。考核者将这些记录汇总整理，以此对员工进行考核。这种方法能如实反映员工的工作情况、容易被员工理解和接受。但工作量较大，需配备专职记录员和统计员进行考核、记录和汇总工作。标准尺度法即对考核对象应具备的能力、工作应达到的目的、劳动应具有的态度等要素定标准尺度，并规定出各要素在某种职务中的影响比重，然后由考核者根据标准考核打分，再根据各项比重换算山得分总数，得分越高，说明成绩越显着，按标准尺度对从事某种职能工作的员工进行考核，具体项目如下表所示：部门职务 姓名 年龄学历考核因素要求考核内容得分比重①责任感对工作充满热情和强烈责任感是否为保质准时完成任务作出努力，工作事故和总是的态度如何②注意力对工作仔细认真工作是否无差错？工作是否马虎、时好时坏、浪费或不合理③技能有准确、迅速完成任务工作对业务掌握的速度和正确程度如何，是否达到现工作要

的能力和知识求的水平，业务技能能否胜任更高的工作④交涉能力能熟练地与外单位联系工作，准确地同领导同事谈话，交换意见表达书写是否通俗易懂，是否使对方理解自己的意图，取得联系的效果⑤判断能力对事物能进行分析、综合作出正确判断判断是否具有贯彻始终的逻辑性，判断是否准确、迅速和及时⑥应变能力能把知识和经验应用于实际工作并适应环境变化情况发生变化，能否随机应变运用知识和经验采取措施⑦协调性能与上级、同事很好地协调工作与上级和同事的关系是否协调，是否一味地妥协、求安⑧知识掌握与职务相称的知识除必须的知识外是否也努力追求更多的知识⑨实行能力领导不在时同样较好地完成任务领导不在或没有具体指示时，能否正确组织工作的实施说明：表中“单项得分”，可根据列“考核内容”进行评定，持优的90〜100分，优80〜89分，良70〜79分，无错误50〜60分，差的30〜40分。比重可根据十项考核因素，酌情划定。配对比较法即由考核人员对被考核者的考核内容进行两两比较，决定优劣的一种考核方法。具体做法是：先把员工的姓名用成对组合的方法写在卡片上，每张卡片写两面三刀名员工的姓名。如果有n名员工参加考核，将共有n（n-1）/2张卡片配对比较。比如有5名员工参加考核，就有5（5-1）/2=10张卡片上两名员工的考核内容进行比较，哪名员工得胜次数多，名次就往前排，从而通过两两比较，依此排列出各考核者的名次。下面用图表具体说明这种方法的应用。甲乙丙丁戊10110 0011111011 10000说明：将表中的纵行与横行比，纵行比横行优，记为1，否则记为0。参加考核者有5人，共有10次对比，具体评定结果是：参加考核者 获优次数TOC\o"1-5"\h\z甲 3乙 1丙 4丁 2戊 0丙成绩最好，其他人依此为甲、丁、乙、戊。第四篇目标责任制考核几个不同的概念在介绍目标责任考核之前，弄清以下几个概念的区别是很重要的。素质测评人事考核绩效考核考知识构成及知①了解其品行（义、信、勇、工作的结果、工作核识水平谋）的效果、及其对组

内容心理承受能力掌握的工作技能智力水平、应变能力②掌握其业绩（高效率+高效果③清楚其能力（能力分解为可以测量的四部分：一是常识、专业知识；二是技能和技巧；三是工作经验；四是体力。）④明白其态度；（能力十态度+内外条件=业绩）织目标的效用适用时机用人之前：新人上岗之前，升迁新岗位之前人事任免、升迁奖励、奖金主要目的避免用人不当：预测和评估某人对某岗位的适应性、适合度；或对某岗位素质要求的符合度，保证雇用到合适的员工充当伯乐的功能：考察一个（些）人是否可“担此大任”，选拔人才，合理地配置人员，做好人力资源规划为了赏罚分明：对工作效果有一个客观的分析，保证员工的努力和企业的目标一致，发现企业中存在的问题；帮助员工改进工作；有效地进行薪资和人员变动管理适用人之前：新人上关键岗位、高级干部的任免运作层面人员的月度、岗之前，升迁新岗季度考核以及奖罚用位之前情形举①招聘笔试①共产党的组织考察月度考核奖金②招聘面试②美国通用新的CEO花了十几例年进行考察周半年、一年以上月度、季度、年度均可期目标与绩效目标、绩效是结果面，目标是我们期望的结果，绩效是我们实际达成的结果。目标是自上而下的公司、企业的生存、发展目标的展开和分解，绩效则是由下而上，由过程到结果、由局部绩效到整体绩效、由流程绩效到公司业绩一个自下而上的绩效保证体系。请见下页图：图例自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体系绩效是工作流程中各个环节的输出值绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗位绩效是小输出、局部的输出，公司的业绩则是大输出、整体的输出。没有小输出、没有局部的输出，整体的输出、整体的业绩就无从谈起——这正是必须实施岗位绩效考核的原因所在，请见下页图：工作链条——上工序的输出（绩效）即是下工序的输入组织是一张由工作链条组成的网一个组织通常不会简单到只有一条工作流程链条，与此相关，组织是一张由工作链条组成的网，请见下图：组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多，这种工作链条的网就会越紊乱。组织大，分工细，工作链条所组成的这张网的紊乱度就可以比较低。岗位是一个或多个角色的组合在社会生活中一个人有多种角色（是父母的孩子，是家庭里的男主人或女主人，是公司里的员工，等等），同样，在企业里面一个人也常会有多个角色。事实上、岗位是一个或多个角色的组合，是一个或多个工作链条的交点，请见下图。有三个工作链条经过一个岗位：岗位是一个或多个角色的组合；而角色则是一个工作链条上某个节点的功能：角色1：输出A是输入@的函数A=F1(a)；函数关系F1代表角色1的功能。角色2：输出B是输入6的函数B=F2(b)；函数关系取代表角色2的功能。角色3：输出C是输入。的函数C=F3(c)；函数关系F3代表角色3的功能。目标管理与目标责任制考核目标管理观念特别重视和利用员工对组织的贡献。目标管理也是一种潜在有效的评价员工业绩的方法。在传统的绩效评价方法中，常常使用员工的个人品质作为评价业绩的标准。另外评价负责人的作用类似于法官的作用。运用MBO法，评价过程的关注点从员工的工作态度转移到工作业绩上，考评负责人的作用也从公断人转换成了顾问和促成者。此外，员工的作用也从消极的旁观者转换成了积极的参与者。员工同他们的部门经理一起建立目标，然后在如何达到目标方面，经理给予员工的一定自由度。参与目标建立使得员工成为该过程的一部分。目标的所有权增加了员工得以满足的可能性。在评价的后期，员工和部门经理要举行一次评价会见。经理先审查所实现目标的程度，然后审查解决遗留问题要采取的措施。在MBO下，经理们在整个评价时期要保持联系渠道公开。在评价会见期间，解决问题的讨论仅仅是另一种形式的反馈面谈，其目的在于要据计划帮助员工进步。与此同时，就可以为下一个评价期建立新的目标，并且开始重复评价过程的循环。目标管理法的重要内容与每一位员工共同制定一便于衡量的工作目标。定期与员工讨论他的目标完成情况。不过，尽管你可以通过与员工一起制定目标并定期提供反馈来使用目标管理法，但还必看到，要用这种工作绩效评价法，就必须在制定员工工作绩效评价体系的时候，同时也要照顾到整个组织的目标。目标管理法主要有以—下几个实施步骤。确定组织目标。制定整个组织下一年的工作计划，并确定相应的组织目标。确定部门目标。由各部门领导和他们的上级共同制定本部门的目标。□设定部门目标。部门领导就本部门目标与部门下属人员展开讨论(一般是在全部门的会议上），并要求他们分别制定自己个人的工作计划。换言之，在这一步骤上需要明确的是：本部门的每一位员工如何才能为部门目标的实现作出贡献?□对预期成果的界定（确定个人目标）。在这里，部门领导与他们的下属人员共同确定短期的绩效目标。□工作绩效评价。对工作结果实行审查。部门领导就每一位的员工的实际工作成绩与他们事前商定的预期目标加以比较。□提供反馈。部门领导定期召开绩效评价会议，与下属人员展开讨论，一起来对预期目标的达成和进度进行讨论。运用目标管理法可能出现的问题运用目标管理法的思路应该说非常简单明了，但在实际操作过程中，有可能会出现二个方面的问题：口目标不够明确1不具有可衡量性是一一个最主要的问题。例如，确定…种像“能够更好地从容培训工作”这样的目标是没有什么实际用处的，而像“使四名下属人员在本年度得到提升”这样的目标才可以衡量的。□目标管理法比较费时间。订立目标、对进展情况进行评价以及提供反馈意见都是十分耗时的，评价人每年在每一位员工身上至少要花费数小时的时间这比你一次性地对每个人的工作绩效评价要费时得多。□与下属员工共同确定目标的过程有时候会演变成为一场“话战”，因为你想将目标定得高一点，而下属人员却千方百计地要把目标定得低一些。因此。了解工作的要求以及下属的能力是十分重要的。因为要让目标对员工的工作绩效真正有推动作用，就必须使其不仅是公平的，而且是员工能够达到的。你对工作和—下属人员的能力了解得越透彻，那么你对制定出来的目标就会越有信心。目解情况标管理是一种管理系统，他通过使每个员工都为完成使命而努力来实现组织的有效性。目标管理过程目标管理过程包括目标设定、规划和评价。□目标设定。设定目标开始于组织的最高层，他们提出组织使命声明和战略目标。目标没定过程通过组织层次往下传递至员工个人。个人目标是由员工及其主客相互制定的。同时也设置了特定的绩效标准并决定如何测量目标的完成。□规划。在做规划时，员工和主管共同工作以认清达到目标的潜在障碍，并设计战略来克服这些障碍。双方阶段性地聚在一起评定员工的进步。并记下和确认由于组织环境所迫而造成的目标方面的任何改动。□评价。在最后阶段，依据原来同意的标准来评价员工的目标完成情况。多数情况是每年进行一次最终评价，作为对员工绩效有效性的某种测量。作为一种绩效评估工具，目标管理得到了广泛的应用。许多研究认为，目标管理具有较高的有效性。它通过指导和监控行为而提高工作绩效，也就是说，作为一种有效的反馈工具，目标管理使员工知道期望于他们的是什么，从而把时间和精力投入到能最大程度地实现重要的组织目标的行为中去。研究进一步指出、当目标具体而具有挑战性时，和员工得到目标完成情况的反馈以及当员工因完成目标而得到奖励时，他们表现得最好。从公平的角度来看，目标管理较为公平，因为绩效标准是技相对客观的条件设定的，因而评分相对没有偏见。目标管理相当实用且费用不高。目标的开发不像开发行为错定式评定量表或行为观察量表那么花力气。必要的信息通常由员工填写，由主管批准或者修订。目标管理的另一个优点是，因为它使员工在完成目标中有更多阶切身利益、对其工作环境有更多被知觉到的控制，目标管理也使员工及主管之间的沟通变得更好。第五篇目标责任制考核的指导思想与模型有正确的概念、观念以及指导思想才会有正确的方法。下面介绍有关绩效考核的一些基本概念和指导思想，并进而介绍绩效考核模型。出发点、过程与结果出发点 过程O ^结果在目标考核里，弄清楚出发点、过程和结果（绩效）这几个概念是非常重要的。上图表明了三者之间的图形关系，具体内容结合下表来理解：出发点过程结果（绩效）实例个人的素质、学历个人的责任心个人的工作态度个人的工作能力上进心自我完善、学习提高如何做是否按规矩认真去做（行动上是否认真招待每一个步骤）该招待的动作是否不折不扣地招执行犯错次数产量的多少合格品率效率单位时间产量业务量、销售金额特点八、、千里之行，始于足下进行过程中结果面、效果面完成后的情形柔性、主观性强过程监控、稽核一个工作单元（岗位）的输出值，直观可见

与绩效是两回事，恰如昨天的成功与今天的成功是两回事一样过程是结果的保证——是必要条件，但未必是充分条件结果才是一个组织，一个企业所追求的目标，企业的生存与发展必须以结果为准用一个人之前要考虑的总是招聘时的考量用人的过程中所进行的对一个人的考察、稽核和评估过程与结果的关系决定了考核的重点序号过程与结果的关系考核重点说明过程结果1有好（或坏）的结果就一定因为有好（或坏）的过程V只考核结果即可2有好的过程未必有好的结果V重点是对过程的考核过程与结果当然是有因果关系，但这种因果关系是合不确定性，比如：不努力肯定成不了科学家，但努力以后却未必100％可以成为科学家，于是有下表：主观心态（出发点）：责任心、态度、能力——柔性难考核过程序号过程与结果的关系要不要固工资举例客观行动：行动、执行情况一一具体可见，可考核过程之可监控程度决定了固定工资的取舍

要不要1100%可监控，易于监控“用心没用心，可以一目了然”V办公室文员2100%的不可监控V兼职业务员过程可监控的部分即表明员工有实际付出的部分，对此一部分当然就应该计入固定工资里面去。创造性程度决定浮动工资的比例序号过程作业的创造性（主观能动性可以发挥效用的程度）浮动工资的比例说明1高高2低低企业目标考核项目的过程与结果分析项目财务成本（结果）稽核得分（过程）安全生产OKOK厂区治安、卫生OK出勤率OK呆料金额OK顾客满意度OK管理费用