库存管理基础理论与操作库存管理的基本原理和方法PPT

1库存管理基础理论与方法库存管理方法论库存的类型与作用库存的绩效度量与差异圈库存的各种实际模型库存组织设计与发展2为什么需要进行库存管理？库存机器故障生产计划缺勤供货质量绩效度量客户服务物流系统渠道效率资金成本机会收益3上海大众的零部件月库存18.8347亿元人民币成品库存呢？供应链库存成本呢？资料来源：上海大众汽车公司计划物流部危机与机会！！！上海实业一个有趣的故事！4库存管理方法论企业最大的威胁不是来自于竞争对手，而是来自于自己对自己的行为失去了可以测量的方法。原理2：测量与目标库存组织库存管理系统流程预测库存模型优化定单完成率计划库存控制政策库存展览主计划库存创新实施调查活动测量标杆简单化最优化流程化系统化自动化组织化5物流活动分解物流活动信息系统衡量和目标流程设计组织开发服务政策存货管理供应管理分销运作运输管理客户反应顾客满意订单进入订单处理发票与收集预测订购批量满足率计划控制政策展览供应商政策采购供应商整合订单处理购买和支付运费管理承运商管理运输路线运输管理网络设计收货理货储存订单分拣运货6

财务指标生产效率指标质量指标反应时间指标

客户反应总反应成本订单反应成本每人/小时的客户订单订单输入准确率发票准确率订单输入时间订单处理时间存货管理总存货成本每库存单位成本存货周转率库存单位订单完成率预测准确率

供应总供应成本每订单供应成本每人/小时订单数每购买者的库存单位无缺陷订单比率

采购订单周期运输总运输成本每公里运输成本每条路线的站点车队的产出运输能力利用率按时到达的比率损坏率在途时间配送中心总仓库成本每件的仓库成本每平方米的仓库成本每人/小时的单位储存密度存货准确率拣货准确性运输准确性损坏率仓库订单周期物流活动绩效度量7库存绩效差异圈世界级企业现状42343.53238库存的类型原材料库存（Rawmaterials&purchasedparts）在制品库存（Workinprogress）成品库存（Finished-goodsinventories） 制造商（manufacturingfirms）零售商（retailstores）运往仓库或顾客的在途物品Anythingelse?9安全库存：为弥补不确定因素而建立的库存批量库存：制造或采购超过立刻需要用到的量缓冲库存：将设备之间的干扰降至最低通路库存：充满运输网路和分销系统的库存运输库存：两地之间的传输中的库存预期库存：涵盖预估销售增加的趋势、计划中的促销活动、季节性波动、计划性的工厂设备停机维修、和假期等的影响避险库存：避免免受到未來剧烈动荡的影响而建立的库存投机库存：为了避免价格上涨而多购买的量库存的功能10批量库存数量折扣降低准备成本降低运输、物料处理、管理成本增加存储成本增加机会损失安全库存降低销售损失和缺货损失增加客户服务缩短客户反应时间和成本增加存储成本避险库存降低销售损失成本降低加班成本增加存储成本预期库存降低加班、外协成本提高制造能力利用增加存储成本通路库存保证售点供应增加客户服务增加存储成本增加机会损失投机库存降低物料成本增加存储成本增加机会损失库存类型+

库存的作用11库存的绩效度量：参数库存水平缺货计划参数财务参数需求参数决策变量原理3：绩效度量要求有真正算数的数字，而不只是那些容易计数的数字

12库存水平手头库存（OHS）净库存（NS）=OHS–UOB（缺货需补足数量）净库存点（NIP）=OHS+UOO+PI-UOB-AI订购数量或在制数量通路库存已配置库存问题：为什么需要进行区分？需要哪些基础？思考一下企业中遇到的实际情况13缺货条件时间库存数量缺货缺货补足（Backordering）替代（Substitutions）销售损失（LostSales）销售损失对于A类物品是关键的，反应的指标是短缺因子（SF）销售价格的倍数原理4：14计划参数单位售价（USP）单位库存价值（UIV）存储成本比例（ICR）采购成本（POC）准备成本（SUC）资金机会成本存储、物料处理成本过时、损坏保险、税收思考一下如何计算ICR在不同的国家和地区有所不同，与利率、物流效率以及产品的特性有很大的关系采购管理成本有多高，我们统计过吗？分类过吗？15存储成本、采购成本计算购买价格每单位6.50单位运输成本0.50每次订货通讯费用11.00卸货的成本25.00+每单位0.15税金每年每单位0.60安排运输的费用125.00保险费用每年每单位0.10仓库租金每月12000.00平均存货损毁每年每单位1.30资金成本每年20%每月处理订购的费用600如何计算存储成本和采购成本？单位：元16存储成本计算随平均库存数量变化的成本税金每年每单位0.60保险费用每年每单位0.10平均存货损毁每年每单位1.30Total2.00随购买数量变化的成本购买价格每单位6.50单位运输成本0.50卸货的成本每单位0.15Total7.15每年总的单位存储成本（ICC）=2.00+7.15*20%=3.4317采购成本计算每次订货的成本每次订货通讯费用11.00卸货的成本25.00安排运输的费用125.00Total161.00其他成本（如仓库租金）通常不随存货数量、购买数量、订货次数的变化而变化，所以那些成本与决策无关，但是与长期决策有关（财务角度），而且可以进行摊薄进行计算也可以。18财务参数平均库存价值（AIV）库存存储成本（ICC）=AIV*ICR销售损失成本（LSC）=AD*USP*（1-UFR）*SF总政策成本（TPC）=ICC+LSC年需求单位售价订单完成率损失因子19需求参数年需求（AD）预测的年需求（FAD）提前期（L）提前期需求（LD）预测的提前期需求（FLD）提前期需求的标准方差（SDLD）20决策变量经济订购量（EOQ）订单完成率（UFR）最优安全库存（SS）再订购点（ROP）Order-up-to-level（OUL）盘点期（RTP）21ABC分类法（原材料、成品） 定义严格的库存进出流程,出入库方法 监督库存准确性:循环盘点+定期盘点定期进行库存分析,制定行动方向抓住重点控制进出检查结果把握未来计划实施检查行动有效控制库存的方法22库存ABC分类uABC23ABC分析-抓住重点A类 占总销售额前80%的产品B类 占销售额后80%-95%的产品C类

占销售额最后5%的产品衡量指标销售额利润存货价值统计基数累计6个月的销量

重点产品销售额大库存资金占用大定期回顾每月每季24计划实施检查行动分类是用来决定：订货间隔循环盘点频率最低存货1星期2星期4星期订货频率4星期8星期12星期盘点频率尽可能小3星期8星期安全存货ABC加快库存周转减少存量减少资金占用增强准确性ABC分析-抓住重点25库存流程-控制进出定义仓库/库位物理库位逻辑库位如：产品库、坏品库、理赔库、礼品库其它出入库出库方式坏品出库(出产品库) 理赔出库(出理赔库)索赔出库(出坏品库)理赔预提(出产品库)礼品出库(出礼品库)产品调整(形态转换)报废出库(出产品库)经营部调拨出库(出产品库)入库方式1.坏品入库(入坏品库) 2.理赔入库(入坏品库) 3.索赔入库(入产品库) 4.理赔预提(入理赔库) 5.礼品入库(入礼品库) 6.产品调整(形态转换)7.经营部调拨入库(入经营部库)

移库移库移库26盘点-检查结果盘点准备准备盘点表(明盘或暗盘)人员的分组及安排循环盘点化整为零循环不断关注重点仓库负责定期盘点定期进行(每月、每季、每年)财务监控负责、业务仓库协助盘点差异盘盈/亏数量、金额查找原因批准更新库存制定行动方案库存准确度＝(|盘盈金额|+|盘亏金额|)÷库存总金额*100％27库存分析-把握未来计划实施检查行动库存分析产品ABC目录服务焦点精确性政策OSMI(呆滞物资)28库存天数分析库存天数＝当天库存金额/平均每日销售金额库存天数＝月末库存金额/本月销售金额*本月天数库存周转率=365/库存天数设定库存目标:最低、最高库存天数（每月/季） 库存周转率高库存分析对所有货品按库存金额降序排列（每月）警惕高库存金额和高库存天数的产品呆滞物品分析一段时间内无销售的产品计划实施检查行动制定行动方案库存分析-把握未来29XXXXXXXXXXXXXXX

人

责任，权力，培训装运仓库接收办公室

地点

有控制地进入，足够的人力清单问题要点收条

文件

简单及时库存控制回顾30库存的各种实际模型经济订购量模型（EOQ）ROP/EOQROP/OULRTP/OUL31经济订购量模型经济批量为：总费用持有成本订货成本经济批量Q*32提前期平均需求,dLROP安全库存,SS现有库存Orderquantity,EOQEOQ

EOQd1

d2d3第一个提前期的使用量

Firstleadtime,LT1Order1placed

LT2LT3Order2placedOrder3placedShipment1receivedShipment2receivedShipment3receivedTimeROP与安全库存的确定ROP/EOQ33ROP与安全库存的确定周期观察(RTP)RPRPRP观察间隔期Firstorderquantity,Q1d1Q2Q3d2d3Amountusedduringfirstleadtime安全库存,SSFirstleadtime,LT1LT2LT3Order1placedOrder2placedOrder3placedShipment1receivedShipment2receivedShipment3receivedTime现有库存34库存相关KPI指标预测销售预测误差率＝ABS(预测数量－实际销售数量)÷预测数量销售-订单产品线完成率＝订货产品品种数/发货产品品种数-订单个案完成率＝订货产品总数量/发货产品总数量当订单产品线完成率及订单个案完成率都为100%时，订单完成率为100%,当其中有一个不为100%时,订单完成率为0%.-订货及时到货率＝一定时期内订货周期时间不大于承诺时间的的订货次数/总订货次数库存-库存准确度＝ABS(盘点盈、亏金额)÷库存总金额-库存天数＝当天库存金额/平均每日销售(使用)金额采购一定期间的到货稳定性＝相应的订单到货周期内到货发生的次数之和/总的到货发生次数35库存相关KPI指标销售预测误差率概念：一定期间内，对销售预测的完成情况进行数量或金额上的检查重要性：

销售预测的准确度是公司安全库存水准的设置的重要影响因素，不准确的销售预测会误导公司的采购决定，并造成不合理的库存水平实施建议:-每月产生最新的分渠道及合计的上月销售预测误差及过往6个月平均销售预测误差-每季度依据最新的过往6个月平均预测误差调整分产品库存天数目标-定期回顾及衡量相应预测人员的预测水平

36客户服务水准概念：衡量客户服务水准可对多个参数进行考核：订单产品线完成率，订单个案完成率，订货完成率及订货及时到货率，等等；重要性：客户服务水准不但是衡量一个公司的服务水平，也往往被用来作为市场营销的一种手段；缺乏对客户服务水准的衡量方法，就难以识别公司存货战略满足客户期望的程度并对诊下药；客户服务水准降低，竞争优势也随之降低实施建议:每月定时回顾上月的订单执行情况(可分客户或渠道)及分析问题原因，以逐步提高客户服务水准库存相关KPI指标37库存控制概念:

库存准确度＝100％X绝对值(盘点盈、亏金额)÷库存总金额其中，库存总金额以财务账为准重要性：-缺乏对库存记录准度的记录及分析，会造成财务上的风险(如不能及时发现被偷窃的行为)，-同时,低的库存记录准确率也是降低订单完成率的主要原因之一实施建议:-每月盘点并分析库存不准原因以逐步提高库存记录准确率，保证其达到既定的目标

库存相关KPI指标38库存控制概念:-库存天数＝当天库存金额/平均每日销售金额-依据不同货源，不同类型产品的订货处理时间，订单平均到货周期，订单间隔时间；以及预测误差，到货稳定性和公司客户服务水平的目标，制订公司的目标最大最小库存水准重要性：这是库存计划控制人员进行综合采购计划的重要依据，没有分产品的库存天数设定，将无法执行综合采购计划；不准确的天数设定，会直接导致不合理的存货水平实施建议:每季度依据最新数据加以人工调整库存相关KPI指标

高效仓储管理与库存控制

库存是什么：思考1

仓库是什么：思考2

一

库存管理基础库存的不同分类�

状态�

原材料�

在制品�

成品�

维修备件�

作用�

周期�

安全�

调节�

在途�

需求�

独立�

相关

以最合理的成本为客户提供期望水准的服务库存管理的目标����帐实相符合理的库存金额控制合理的服务水平良好的库存周转率

库存管理的基本要求小组讨论�

你们公司内部是哪个部门负责库存管理？�

库存管理的主要绩效指标有哪些？�

列举三点你认为库存控制的有效方法？�

原料周转率＝销售成本/原料库存金额�

在制品周转率＝销售成本/在制品库存金额�

成品周转率＝销售成本/成品库存金额库存管理的关键指标

行业电子计算机电子及通信行业家用电器家用设备工业化学品日用品出版与印刷品上值

9.4

9.8

8.5

6.2

10.3

30.4

5.8中值

5.3

5.7

5

3.4

6.6

19.3

2.4下值

3.2

3.7

3.8

2.3

4.4

9.2

1.3不同行业库存周转率

(Vendor

Managed

Inventory)

主要思路：在制造商和供应商之间的库存由供应商负责管理，由他确定库存水平和补给策略。只要双方的目标一致，利益共享，可以得到最低的库存成本，并创造一种连续改进的环境。

形式多样：自建仓库、租赁第三方仓库、租赁厂家仓库、厂家免费提供仓库。VMI模式�

VMI模式几条原则�

合作原则互相信任,信息透明�

互惠原则不是成本分配,而是降低成本,共同获利�

目标一致性原则通过框架协议规定双方的目标�

连续改进原则供需双方能共享利益,消除浪费VMI原则二

库存控制体系

思考：4S店备件库存管理�

销售库存和维修备件库存�

销售库存的管理策略：市场预测前提下的期量控制�

维修备件库存的管理策略：故障率前提下的分类控制库存新分类80％100％器件使用年限5％一般设备故障规律曲线

器

件

故

障

率

故障最低器件磨合期正常使用期器件老化期备件损坏状态分类�

一型备件：大流量消耗备件，损坏和订货周期清楚、确定�

二型备件：长周期损坏件，消耗量较小，损坏和订货周期清楚、确定�

三型备件：损坏或订货周期不清楚的损坏件制定备件库存计划的前提����产品生命周期合理的预测方法元器件损坏规律和缺陷率以上全部需要合理的数据支持以及统计方法支持。

企业库存控制的核心体系�

市场预测�

计划管理�

产品管理�

供应商协作能力�

库存结构�

库存准确性�

库存分类�

配套率�

安全库存�

时效分析�

呆滞库存�

。。。�

库存监控体系基本数据的统计FKR指标�

FKR（Full

Kits

Rate）物料配套率�

库存结构的放大器295763562010

070605040301234配套率

29

57

63

5651.25

58170630280

2

310

5

A1

A2

A3

A4配套率期末库存

配套率单台用量帕累托现象（2/8现象）：以价值分析为基础的库存分析方法。ABC分类

�应用于库存管理时，这一概念叫做ＡＢＣ分类法。任何库存可区分为三个不同部份：�１、Ａ类物品：高值──其价值占库存总值７０％的相对少数物品。通常为物品的20％。�２、Ｂ类物品：中值──其总值占库存总值的２０％。物品数居中，通常占物品的3０％。�３、Ｃ类物品：低值──其库存总值几乎可以忽略不计，只占１０％，是物品的大多数，通常占5０％。�核心原则：确定期量标准�两个主要方法：�定量订购法�定期订购法�适用物料：独立需求物料物料批量控制�

定量订货法：就是预先确定一个订货

点和订货批量，随时检查库存，当库

存下降到订货点时就发出订货。�

在整个系统运作过程中，订货点和订

货批量都是固定的，订货批量一般取

经济订货批量。定量订货

持有成本曲线订购成本曲线

订单数量总成本线

经济批量QEEOQ图解法

成本C:单次订购成本;D:每期需求量;K:单位持有成本;EOQ

=2CD

K�原理：预先确定一个订货周

期和一个最高库存量，周期

性地检查库存并发出订货。�订货批量：应使得订货后的“

名义”库存量达到额定的最高

库存量。定期订货

安全库存的意义安全库存的统计核算L�

SS=Zσ

D

σ

D

在提前期内，需求的标准方差；

Ｌ

---提前期的长短；

Z

---一定顾客服务水平需求化的安全系数(见下表)

1.751.651.801.041.000.840.6896.0095.0090.0085.0084.0080.0075.00

3.093.083.002.402.332.052.001.88100.00

99.99

99.87

99.20

99.00

98.00

97.70

97.00安全系数z

顾客服务水平(%)安全系数z顾客服务水平(%)�

安全存储量=（预计每天或每周的平均耗

用量*（订单处理期+供应商之纳期）+日

安全库存.�

为了方便计算我们可以将日安全库存量订为日需用量的1.5-1.8倍.安全库存的简易计算有1种物料，相关记录如下：料号：20300046A，名称为83053晶片IC，上月结存9000PCS，本月入库为153000PCS，本月出库为106000PCS，本月结存即安全库存为56000PCS，订货处理期为9天，客户需要在7天之内要货，试分析是否需要订安全库存，假如需要，安全库存为多少最为合适？举例物料

料号评比名称20300046AA4A另加上订单处理期2天，整个订单前置期为9天，超过我们7天交货的承诺，需定安全库存.由于该物料成本属于A类材料，因83053晶片IC物料分类评估表因素

物料使用

供应商的纳期

频率

(DAY)

成本（CNY）总体评估

此需加严控制.属A类物料.由上月出库合计106000，算出日出货量为

＝106000除以30天＝3533PCS.然后计算安全库存＝3533*6+5300＝

26498pcs.

呆滞冗余料处理原则和流程�����呆滞原因时限权限处理流程。。。如何建立库存控制机制�

以库存分析报告会议为形式�

报告内容

�

状态描述

�

价值分析

�

时效分析

�

原因分析

�

责任

�

改进三

现代仓储规划仓储管理研究的是物品流通过程中物品储存环节的管理，主要包括

�

创造第三利润源泉�

人力化、机械化、自动化、智能化的过渡�

设备、物料、人员、方法的有机结合�

静态向动态的转变大势所趋�

由对仓储人员指挥向规范运作流程转化。�

由经验管理向目视化管理转变。�

由注重库内合理化向运作低成本和对客户需求的快速反应转化。�

由操作管理向信息沟通、协调、服务转化。�

由单纯操作向“操作+信息沟通”转化。仓储管理的转变仓储管理的核心�

以目视化为主的现场管理�

以高效运营为主的仓储规划�

1、整齐有序－－各种物品摆放整齐、标志清楚，做到帐、卡、物相符。�

2、物品安全完好－－物品的储存满足其物理、化

学特性的要求，堆垛合理，保障仓储人员的安全。

储存物品在数量、质量、有效期方面完好无损。“

四个安全”:搬运安全、储存安全、防护安全、实物

安全�

3、流畅均衡－－包括仓库布局、劳动组织合理，

按照出入库管理流程、期量标准有节奏地组织物流

，使出入库量、人员需求量的波动达到最低。�

4、信息准确－－包括对各种原始记录、台帐、报

表的填写或是对录入计算机的各种数据要符合规范

、数字准确，传递要及时。良好的仓储现场12观察与思考

看看下面图片你能说出1与2的几点差异？

目视管理是把所有的管理标准、目标和条件都能利用形象直观、色彩适宜的标识展示在人们眼前，让人们一目了然并能识别和理解错误所在，提高作业效率和安全。目视化管理仓储现场：不一样的5S�

你的理解正确吗？整理�

及时处理呆滞废料�

一月生产计划不用的物料制定放置�

一周生产计划要用的物料放置易取位置整顿�

设置仓库总体定置图和区域划分�

物料放置应有规划�

物料放置应有科学标识�

通道畅通�

运输工具摆放整齐清扫�

地面、墙壁、门窗清扫干净无尘�

物料不能裸放，包装整齐�

通风清洁�

每天上下班花3－5分钟进行5S检查�

及时更正

素养�

举止得体�

运输物料文明操作�

员工操作标识清楚实施整顿的步骤：步骤一：确定物品与场所的匹配步骤二、确定标示方式如何整顿

定置：把整理好的物品

合理化、规范化摆放和

储存并加以标识

定量：满足作业及流程

需要合理的数量

定容：选择合适的容器定置定量定容三定原则问题：货架如图，使用最频繁的应该放在哪一层？场所与物品的匹配仓库定置图

规划策略目标制定设定规划基本条件储存/拣货单位与数量分析定量化分析

物品特性分析

订单变动趋势分析订单品项与数量分析

人力需求分析

作业时序分析仓库基本储运单位规划

仓库仓储能力规划

储区规划、作业流程

仓库自动化程度规划仓储规划基于活动关联度的布局半永久性存储区

入库和出库

入库

半永久性存储区拣货和产品混合区

出库存储与分拨仓库�

仓位规划�

立体空间的使用�

标准包装的使用空间利用率提高•为机械化搬运奠定基础,

提高搬运活性系数,

降低搬运成本•可实现立体化堆垛,

提高仓库空间利用率•实现配送货品的依照不同客户分类,便于配送管理存储单元规划四

仓储业务管理思考：�

人员管理�

现场管理�

设备管理�

绩效管理�

作业管理仓储管理与生产管理的区别收货托盘上架组拍大件入库拣货托盘货架存储区托盘出货散件出货

废弃物

补货

大件出货厂内运输生产线缓存区空箱回收仓储业务流程

散件、刀具、劳保、备品备件入库

A

仓储主要作业收货管理�

把货品做实体上的接收，从货车上将

货物卸下，并核对该货品的数量及状

态(

数量检查、品质检查、开箱等

)，

同时进行必要的信息记录。�

管理要点：����单据进货量卸货方式来料检验如何提高单据准确性�

单据凭证的匹配�

单据管理的时效性验收不合格的处理�

区域设置�

时限管理存储管理�

物流存储管理的两个重点：�

空间管理�

存货管理�

存储的两个策略：�

固定存储�

随机存储

存货管理（库存管理）�

库存管理本质上应该是具有计划职

能的部门，利用有效的方法和现代

的技术手段在保证供应的前提下实

现对库存物品数量上的有效控制，

进而实现库存物品量的最低化，甚

至实现零库存。��������周转率原则同一性原则类似性原则FIFO原则面向通道原则重量原则尺寸原则浮动与固定原则

储位布置原则�

目的：提高仓库平面和空间利用率，提高货物保

管质量，方便进出库作业，从而降低货物的仓储

处理成本。�

基本原则进出口最大周转率最小周转率中等周转率按周转率划分储存区示意图盘点管理�

盘点的目的�

盘点的方法：�

账面盘点：�

实地盘点：期末盘点、循环盘点�

正确的盘点流程：�

事前准备：方法、培训和表格�

盘点时间：分类管理�

盘点场所：明确区域�

盘点进行：落实责任�

差异分析：查找问题�

盈亏处理：报批处理如何提高复盘的有效性

期末盘点与循环盘点的差异

循环盘点

平常、每天或每周一次

短

专门人员

少且发现得早

无

A类重要货