企业7S管理知识与实施方法仓库现场7S管理制度具体细则

－1－目录一.为什么7S是工厂管理合理化的根本二.7S的含义三.7S的实施方法四.

7S的导入与推行

－2－壹、为什么7S是工厂管

理合理化的根本1-1为什么要合理化

合理化者：企业之大事生死之路存亡之道也没有人能保证一个企业能水续的经营，昨日还在经营的企业，今日已不知去向，过去显赫一时，举足轻重的企业，还曾信誓旦旦的「立足台湾、进军大陆、放眼天下」，现在不得不改弦易辙，根据统计一个企业的寿命能超过15年以上者，仅占60%左右，而能超过一个人的寿命的（平均70岁来计算），则又不超过15%，经营企业之艰辛，可见一斑。但是左右企业生存之道者，则为「经营或管理的合理化」。－3－1-2如何运用7S的合理化来消除浪费

1-2-1

工厂常见的浪费与7S合理化(1)制度上

A.制度不良或欠缺制度的浪费－4－(2)效率上

A.效率不足的浪费－5－(3)品质上

A.质量不良的浪费

因质量不良所造成的重修、重检、报废及信誉、交期上的损失，这是一种成本上的最大浪费，尤其是影响到客户的信赖度，很可能造成客户的流失或公司的生存。－6－(4)安全上

A.安全上的浪费－7－(5)库存上

A.库存上的浪费受不了！－8－1-37S是提升工厂管理水平的特效药

工厂合理化的项目愈多，则一些不合理现象愈无所遁形，而藉由5S活动的导入，除了可消除上述所提到的制度上、效率上、质量上、安全上、库存上所存在的一些不合理现象之外，更由于各阶层与各部门的参与，使得管理的层面由点而线，扩大到整个面，因此生产的三要素「质量、交期、成本」的观念较易深植于所有员工的脑海里，每一位员工也就自然而然的成为浪费的消除者与工作的改善者，如此，工厂的管理水平即可进一步提升。－9－1-4为何要推动7S活动

工厂提供给客户的是什么呢﹕

◆

Product(多品种）

◆

Quality（高质量）◆

Cost（低成本）

◆

Delivery（最短﹑最快的交货期）◆

Safety

（安全性）

我们如何才能做到P﹑Q﹑C﹑D﹑S﹖

要从最基本的的开始﹐推行7S活动﹗－10－贰、7S精义2-1

整理：(Seiri)

2-1-1意义：所谓整理，就是将事物理出一个条理来，使事物的处理简单化，也就是说我们的工作场所中（或负责的部门范围内）的物品、机器设备清楚的区分为需要品与不需要品，对于需要品加以妥善的保管，不需要品则处理或报废。－11－1.为什么会产生不要的物品﹖﹖﹖－12－1.这里所以的物品都有用?2.公司不是我的﹐全部能丢－13－2-2

整顿：(Seiton)

2-2-1意义：所谓整顿，就是将整理后所留下的需要品或所腾出的空间作一整体性的规划定位、标示），一方面防止意外事故的发生，另一方面则是消除无谓的寻找，缩短前置作业时间（生产前的准备工作），使文件、物品或工具随时保持在立即可取的状态。－14－1.是研究提高效率方面的学科2.要以合理化﹑规范化的摆放和储存并加以标识－15－2-3清扫：(Seiso)

2-3-1意义：所谓清扫，就是彻底将自已的工作环境四周打扫干净，这其中也包括自已所保管的物品、治工具、模具、机器设备…等在内，而且要保持干净状态，其主要的目的在于借着清扫的动作，一方面作工作四周的检查，另一方面则是消除因污垢、脏乱所引起的产品变质、机器设备故障或灾害，故事实上，清扫是一种「用心」的行为，当我们进入一个亮晶晶的工作埸所时，你会发现，这个部门的所有员工都在致力于维持一个高质量、高效率的工作环境，机器设备的维护保养、努力维持作业中的产品、设法不污染作业环境…等。－16－无”心”的清扫不在乎油污○漠视脏乱的A○Ⅰ的机器设备○工作环境不可能实施○品保制度B○

Ⅱ保养制度○无从推展

污染源逐渐侵○质量异常无法C○Ⅲ

蚀机器设备○再发防止“当机”事件○质量抱怨D○Ⅳ层出不穷○不绝于耳1不要等有了污秽才来清扫2.在清扫工作的同时﹐也是在清理自理的头脑－17－2-4

清洁：(Seiketsu)

2-4-1意义：无污垢的工作环境给人的感觉是清爽、舒适，思考力、创造力油然而生，当然工作效率、节约浪费也就容易达成，因此所谓清洁应该是：●维持清扫的成果，使自已所负责的工作区域、机器设备保持在干净、无污垢的状态。●改善容易发生污垢、灰尘、…等的机器设备、物品，设法扑灭污染源。

1.维持以上3S的成果2.不断实施改善－18－2-5

素养：(Shitsuke)2-5-1意义：所谓「素养」就是以”人性”为出发点，透过整理、整顿、清扫、清洁等合理化的改善活动，培养上下一体的共同管理语言，使全体人员养成守标准、守规定的习惯，进而促成全面管理水平的提升。无可讳言的，

思想改变行动；行动改变习惯。

从每天上班第一句﹕您好早安﹗开始－19－素养的目标

素养的目标即是希望从教育训练着手而以完成习惯化为依归，亦即教育训练实施5S过程建立自主管理观念自动自发遵守规定习惯化人习惯化习惯化习惯化习惯化(5S)整理(5S)素质人(4S)清洁(2S)整顿（3S)清扫－20－

整理（Seiri)－是提高工作效率的泉源整顿（Seiton)－是扫除浪费、降低成本的基础

清扫（Seiso)

－是维持良好质量的第一步

清洁（Seiketsu)－是降低安全事故的起点素养（Shitsuke)－是建立制度化管理的不二法门－21－整理、整顿、清扫、清洁、素养管理要与不要的东西减少时间上的浪费提高机器设备稼动率维持工作场所的整洁养成良好的工作习惯降低材料、半成品、成品的库存提高物品、架子、柜子的利用率减少空间上的浪费提高生产线的作业效率缩短换线时间做好生产前的准备工作消除质量异常事故的发生落实机器设备维护保养计划减少机器设备的故障率提升人员的工作效能消除各种污染源提高产品品位及公司形象养成人员的自主管理消除各种管理上的突发状况管理的合理化－22－A1：采取对策

A2：修订计划P1：分析5S现状及问题点P2：决定5S改善方案与目标P3：提出5S实施计划（含订必要的5S作业标准查检表等）C1：定期召开检讨会，检查5S实施之过程与结果是否与计划或目标吻合？

C2：分析异常原因D1：成立推行体制D2：展开文宣活动及教育训练D3：实施ＡＰCD逐渐提升管理水平5S与企业改善目标相结合－23－2-6

安全：(Safe)2-6-1意义：

安全是指个人、单位、社会的生命、财产完全平安。社会是动态的，如何避免危险的发生，就要有丰富的安全知识和可靠的安全措施。

◆是否按作业指导书正确操作◆是否采取安全保护措施◆安全通道是否阻塞◆是否有潜在危险标识

－24－2-7节约:(Saveing)

从各个方面养成节约的好习惯﹐提倡节约﹐

反对铺张浪费﹐这样能尽力降低我们的成

本﹐才能创造出更高﹑更好的效益。

◆

是否有资源使用上的浪费

◆地面是否有产品

◆作业时作业员不专心﹐产能低下

◆工作区域划分不合理

◆质量成本的浪费

－25－参、7S的实施方法3-1

颜色管理

为使7S活动能持续在各部门推动，而不是只有5分钟的热度，因此可利用5色旗来评核各部门的实施成效，大约每月评核乙次，并将成绩公布于工厂的公告栏，各色旗则插于各部门明显之处。此5色旗概依5S执行的程度来区分。阶段颜色实施程度对策一黑色5S尚未实施整理二红色整理完成整顿三黄色整顿清扫四蓝色清扫清洁五绿色清洁素养－26－－27－╳╳╳(股)有限公司

7S活动管理办法A.目的:1.改善产品及环境质量养成良好工作习惯

2.增进工作效率及提升工作情趣

3.培养团队精神发挥群体力量B.实施办法:1.导入颜色管理办法，分别标示每日考核结果。91~100绿色81~90蓝色71~80黄色70以下红色2.每天不定期检查(隔天公布分数)3.检查员由各单位组成，由管理部负责予以编成。

－28－4.暂定先实施生产线，以及陆续扩展至其它各间接部门。5.以目前编制各班区分环境区碱。6.实施初期检查结果80分以下者，该部门相关主管

必须用书面报告提出改善计划。7.本办法以各班各区累积成绩计算，每月统计绩优二班。8.每月奖励：第一名该班奖金2,000元。第二名该班奖金1,500元。每周奖励：公布第一名，该班每人发给汽水一瓶。每周惩罚：公布最后一名，该班长须提出改善计划书。9.以课为单位，每月公布第一名及最后一名。10.本活动由管理部负责规划→执行→检讨，各部门均须全力予以配合。－29－评分标准：45%1.整理：(1)5%有无过期不使用材料(2)10%通道是否明显划分出来，是否有放置物品，有无在信道上作业。(3)20%料架上有无任意摆放物品、数据，有无划分区域，并使用适当的容器。(4)10%工作环境区碱是否随时保持在洁净状态(包括工作台、环境四周)。55%2.整顿：(1)10%材料、零配件、半成品是否有定位，且有明显的标示品名、数量、制造日期。(2)15%良品与不良品(待修品)是否有明显的区分出来，有无明显的标示。(3)10%治工具使用完毕是否有归位，有无明显的区域来放置治工具。－30－(4)10%胶水是否使用规定的颜色来标识并于外面注明胶水的代号。(5)10%私人物品(雨伞、衣服、茶杯、…)及一般消耗物品(手套、抹布、…)有无定位摆放。倡导期：由各级主管利用朝会教育所属人员。时间：试用期：按预定计划试行，确认无问题后实行。时间：检讨期：检讨试行结果。实施期：自xxxxxxx起实施。本办法经总经理核准后实施修订时亦同。

－31－3-2

摄影作战(定点摄影法)

所谓摄影作战（或称为定点摄影法）就是使用同一部相机（或录像机）站在同一地点、同一方向，将泝工厂的死角沴不安全之处沊不符合5S原则之处拍摄下来并张贴在大家都看得到的地方，激起大家改善的意愿，并将改善的结果再予以拍摄下来张贴公布，使大家了解改善的成果，亦即：(一)将实施5S前之情形与实施5S后之改善状况加以定点〝照像〞。(二)制作海报，将照片显示出来，使大家都看到改善情形并相互作比较（也可以使用幻灯片，定期展示出来给大家观赏）－32－一般而言，可将海报纸作如下图的设计：－33－肆、7S之导入与推行4-17S活动推行时常见的问题点

7S活动的推行方法与一般管理活动的实施如QCC，提案改善…等并无任何太大的差别，但因5S与每个、每个工作环境的维持息息相关，因此较容易实施，例如：●工作环境像猪窝一样，大家动手来整理整理吧！●这些东西该怎么整理呢?●整理出来的东西该放那里呢?●喂!我的东西你有没有看到呢?－34－4-27S导入与实施的技巧Ｉ导入阶段一、高阶层经营管理者对7S的关心度●有无以7S来进行彻底的经营革新●有无把7S列入经营方针之年度计划内●有无将7S之各级责任明确授权二、规划部门的运筹与帷幄●有无充分利用P-D-C-A的管理循环(如图5-1)●选定示范单位，由推行组织全力辅导、协助，作为推动时的观摩对象。●做好实施前的准备工作

－35－A1：采取对策

A2：修订计划P1：分析5S现状及问题点P2：决定5S改善方案与目标P3：提出5S实施计划（含订必要的5S作业标准查检表等）C1：定期召开检讨会，检查5S实施之过程与结果是否与计划或目标吻合？

C2：分析异常原因D1：成立推行体制D2：展开文宣活动及教育训练D3：实施ＡＰCD逐渐提升5S水平－36－

三、重视教育训练，充份沟通●7S活动的实施「始于教育」、「终于教育」●教育改造人，人改造企业●内训（延聘专家至厂内授课或厂内自训练）●外部（派员至外面受训）Ⅱ

实施阶段一、让所有成员都成为实施的主角，绝对不能让少数人在唱独角戏。二、主管要有实施的整体构想和魄力，执行要有决心。三、每日评定成绩并隔日定时、定点公布成绩。四、周竞赛或月竞赛成绩公布后立即公开奖惩。五、月份部门排行榜排定，第一名拍照留念。六、充份利用定点摄影法。七、高阶主管定期巡视。－37－Ⅲ

检讨阶段一、主办单位应逐用搜集汇总资料后提出实施成效检讨。二、检讨会议应由决策主管主持。三、最后一名部门主管所提出的改善计划应张贴于公布栏。四、成绩亦应列入干部考核或升迁之考虑。Ⅳ7S之维持一、选择某固定时间，部门主管再次接受教育训练的洗礼，提升7S的内容与层次，使更上一层楼。二、使7S成为企业生存与合理化的踏板。

2023/4/11ERP基础理论2023/4/11纲要

一、初识ERP二、ERP系统原理与应用（1）ERP概述（2）ERP相关基本原理三、ERP系统作用2023/4/11一、初识ERP企业信息化－大背景

当前我国企业管理面临的问题（1）生产上所需要的原材料不能准时供应或者供应不足；（2）零部件生产不配套，积压严重；（3）产品生产周期过长，劳动生产率下降；（4）资金积压严重，周转期长；（5）市场和客户需求多变、快速，使企业的经营和计划系统难以适应。2023/4/11

采用先进的管理理念，应用先进的计算机网络技术去整合企业现有的生产、经营、设计、制造、营销、财务等，及时的为企业的战术层、战略层、决策层提供准确有效的数据信息，以便对需求做出迅速的反应。本质是增强企业的核心竞争力。企业信息化解释2023/4/11（1）企业信息化建设的基础设施技术：计算机网络技术、数据库技术和网络安全技术；（2）企业信息化的数字化设计技术：（3）企业信息化的数字制造技术：自动化生产控制技术等（4）

企业信息化的数字管理系统：ERP/CRM/SCM系统，以期实现企业内部管理和经营决策，以及企业之间的动态联盟。企业信息化的主要内容：其中，ERP系统是企业信息化的重要内容。2023/4/11形式组成

ERP＝E（企业）＋R（资源）＋P（计划）

企业资源计划ERPEnterprise企业Resource资源Planning计划2023/4/11什么是企业

企业是根据市场需求，通过对资源（人、财、物、品牌、关系等）的有效运作，形成产品（硬件、软件、服务、信息等）并供应市场以满足需求，并取得利益的社会组织单位。资源运作是企业的核心功能，运作的工程就是计划和控制循环的过程。产品供应需求运作资源形成利益2023/4/11什么是资源人财物信息品牌关系员工关系合作伙伴公众关系客户关系企业品牌信息2023/4/11

资金流动起来才能赚钱。资本本身是有成本的，资金的积压会增加企业运营的成本。企业的资源是有限的，均衡运转才能避免资源的浪费。为什么进行资源计划2023/4/11为什么进行资源计划需求供应独立需求相关需求客户需求主生产计划现有库存预计入库计划订货管理的目标是做到供应链的每个环节的受控、平衡而有序。资源的效率2023/4/11故事之一：让你明白什么是ERP

ERP(EnterpriseResourcePlanning)企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。通过下面的故事可以了解到ERP包括的内容认识ERP2023/4/11一天中午，丈夫在外给家里打电话：“亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？”（订货意向）妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？”丈夫：“6个人，我们7点左右回来，准备些酒、烤鸭、番茄炒蛋、凉菜、蛋花汤……。你看可以吗？”（商务沟通）妻子：“没问题，我会准备好的。”（订单确认）2023/4/11妻子记录下需要做的菜单（MPS计划），具体要准备的东西：鸭、酒、番茄、鸡蛋、鱼、调料……（BOM物料清单），发现需要：1只鸭，5瓶酒，4个鸡蛋……（BOM展开），炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋（共用物料）。打开冰箱一看（库房），只剩下2个鸡蛋（缺料）。2023/4/11来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？”（采购询价）小贩：“1个1元，半打5元，1打9.5元。”妻子：“我只需要8个，但这次买1打。”（经济批量采购）妻子：“这有一个坏的，换一个。”（验收、退料、换料）回到家中，准备洗菜、切菜、炒菜……（工艺线路），厨房中有燃气灶、微波炉、电饭煲……（工作中心）。妻子发现拨鸭毛最费时间（瓶颈工序，关键工艺路线），用微波炉自己做烤鸭可能来不及（产能不足），于是在楼下的餐厅里买现成的（产品委外）。2023/4/11下午4点，电话铃又响：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮忙准备一下。”（紧急订单）“好的，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？”“菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋，我们不和大人一起吃，6：30左右回来。”（不能并单处理）“好的，肯定让你们满意。”（订单确定）鸡蛋又不够了，打电话叫小贬送来。（紧急采购）2023/4/116：30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：“我是李太，怎么订的烤鸭还不送来？”（采购委外单跟催）“不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。”门铃响了。“李太太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。”（验收、入库、转应付账款）2023/4/116：45，女儿的电话：“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？”（呵呵，又是紧急订购意向，要求现货）“不行呀，女儿，今天妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。”（这就是ERP的使用局限，要有稳定的外部环境，要有一个起码的提前期LeadTime）2023/4/11送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了（设备采购），最好能再雇个小保姆（连人力资源系统也有接口了）。丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。”（通过审核）妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？”（最后就是应收货款的催要）2023/4/11ERP系统原理与应用第一篇ERP概述2023/4/111.1ERP的内涵

ERP──EnterpriseResourcePlanning企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。2023/4/111．是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团GarterGroupInc.提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPII（ManufacturingResourcesPlanning）,“制造资源计划”）基础上进一步发展而成的面向供应链（SupplyChain）的管理思想；2．是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；3．是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。

我们可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义：2023/4/11ERP与企业资源

厂房、生产线、加工设备、检测设备、运输工具等都是企业的硬件资源，人力、管理、信誉、融资能力、组织结构、员工的劳动热情等就是企业的软件资源。企业运行发展中，这些资源相互作用，形成企业进行生产活动、完成客户订单、创造社会财富、实现企业价值的基础，反映企业在竟争发展中的地位。

ERP系统的管理对象便是上述各种资源及生产要素，通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大程度地发挥这些资源的作用，并根据客户订单及生产状况做出调整资源的决策。2023/4/11ERP与企业生产制造类型1.按照产品生产工艺过程的特征分为离散型和流程型；2.按照生产的稳定性和重复程度划分为大量生产、成批生产和单件小批生产；3按照生产环境划分为按照计划生产和订单生产。

2023/4/11ERP系统的管理思想ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：体现对整个供应链资源进行管理的思想体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想体现事先计划与事中控制的思想2023/4/11ERP发展历程（重点）

ERP的发展和成长是企业管理人员在实践中不断探索计算机技术如何体现企业管理规律的结果，把客观上本来就存在的制造业业务流程的内在联系，借助计算机这个工具加以规范化和条理化，成为制造业适用的管理信息系统。其主要发展历程如下：订货点法MRP闭式MRPMRPIIERP2023/4/11（1）订货点法订货点(再订购点)法依靠库存补充周期内的需求量预测，并保持一定的安全库存储备，来确定定货点的库存补充方法。公式为：定货点(再订购点)=单位时段的需求量*订货提前期+安全库存量由图1.1可知，对需求随时间变化的物料，由于订货点或订购量会随消费速度的快慢而升降或增减，因此此法只适用于需求稳定的情形。订货点法的产生最大库存量；安全库存量；供应周期2023/4/11tttt数量订货提前期0订货提前期订货提前期消费减速消费加速均衡消费订货量增加订货点不变订货量不变订货点升高订货量不变订货点降低原订货量原订货点安全库存再订购点最高库存图1.1订货点法示意图2023/4/11订货点法的特点1各种物料需求相互独立；2物料需求的连续性；3提前期已知且固定；4库存消耗后应被重新填满。

2023/4/11（2）MRP

MRP是物料需求计划(MaterialRequirementsPlanning)的英文缩写，是一种既要保证生产又要控制库存的计划方法，它在产品结构的基础上运用网络计划原理，根据主生产计划和产品结构中各层次物料的从属和数量关系，以每个物料为计划对象，以（最迟）完工日期为时间基准到排计划，按提前长短区别各个物料（最迟）下达计划时间的先后顺序。

MRP基本原理是：在已知独立需求件的主生产计划的条件下（这是需要我们生产的），根据产品结构、工艺流程等产品信息（我们需要用到的）和各种库存信息（我们现有拥有的），由MRP进行信息处理加工，生成所有相关需求件各个时段的加工或采购计划建议。2023/4/11MRP与订货点法的3点区别1通过产品结构把所有物料的需求联系起来；2把所有的物料按照需求性质分为独立需求和相关需求；3对物料的库存状态数据引入了时间分段的概念。物料的库存状态由4个状态组成库存量＋已订货量－需求量＝可供货量解决了“订什么货”与“订多少货”的问题“何时订货”的问题则由时间分段法解决2023/4/11MRP的基本方法--时间分段法例:某物料的库存状态数据为:库存量:30已订货量:25需求量:65可供货量:-1012345678910库存量

30301010-2500000已订货量

00000250000需求量

0200350000010可供货量

301010-2500000-102023/4/11主生产计划物料需求计划产品结构信息物品库存信息物料采购计划安排加工计划MRP逻辑基本原理2023/4/11产品结构园珠笔笔芯笔筒笔油墨笔芯头笔芯杆笔帽2023/4/11MRP的数据处理逻辑提前期=4时区毛需求量预计入库量库存量净需求量计划订货量计划订货下达2023/4/11（3）闭环MRP

闭环MRP理论认为主生产计划与物料需求计划（MRP）应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。2023/4/11物料需求计划（MRP）主生产计划（MPS）生产规划需求信息产能负荷分析（RCCP）能力需求计划（CRP）作业计划与控制（采购、车间加工）投入与产出控制（I/O）可行可行必要时修改修改修改YNYN调整能力数据闭环MRP计算流程图物流过程2023/4/11（4）MRPII1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列弗·怀特（OliverW·Wight）提出了一个新概念——制造资源计划（ManufacturingResourcesPlanning），称为MRP-II。MRP-II是对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。2023/4/11MRPII的特点(1)计划的一贯性与可行性；(2)管理的系统性(3)数据共享性(4)动态应变性(5)模拟预见性(6)物流、资金流的统一

2023/4/11MRP-II逻辑流程图会计科目成本中心决策层计划层执行层YN可行物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业成本会计业绩评价库存信息物料清单工作中心工艺路线供应商信息应付账款总账YN主生产计划粗能力计划可行YN经营规划销售规划可行资源清单需求信息客户信息应收账款资金流过程2023/4/111企业之间的竞争范围的扩大，这就要求在企业管理的各个方面加强管理，要求企业的信息化建设应有更高的集成度，同时企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的整个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源的集成管理；2企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了MRP-II的管理范围；3信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流与信息共享，企业之间即是竞争对手，又是合作伙伴,信息管理要求扩大到整个供应链的管理，这些更是MRP-II所不能解决的。MRP-II的局限性2023/4/11（5）ERP的形成

20世纪90年代MRP-II发展到了一个新的阶段：ERP（EnterpriseResourcePlanning—企业资源计划）企业的所有资源简要地说包括三大流：物流、资金流、信息流，ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。2023/4/11ERP同MRPⅡ的主要区别

1在资源管理范围方面的差别2在生产方式管理方面的差别3在管理功能方面的差别4在事务处理控制方面的差别5在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别6在计算机信息处理技术方面的差别2023/4/11供应市场采购加工销售需求市场物流过程资金流过程资金流入信息流资金流出物料流入信息流物料流出企业供应链2023/4/11经营预测生产管理采购管理质量管理库存管理销售管理分销管理运输管理成本管理总账管理应收管理应付管理设备管理固定资产管理工资管理预算会计人力资源管理2023/4/11ERP的未来1990年，GartnerGroup率先提出ERP的概念，10年之后，Gartner又提出一个新的概念—ERPII。管理范围更加扩大继续支持与扩展企业的流程重组运用最先进的计算机技术2023/4/11ERP主要功能模块简介

生产控制（计划、制造）物流管理（分销、采购、库存管理）财务管理（会计核算、财务管理）人力资源管理模块2023/4/11第2篇

ERP基本原理MRP是ERP的核心2023/4/11故事之二：ERP如何工作（1）

一天中午，老张突然回到家里对妻子说：“亲爱的老婆，晚上几个同事要来家里吃饭。这次我专门回家来要用最先进的ERP理念来完成咱家的请客过程了，要把这次宴会搞成一次ERP家宴。你看，我已经用CRM客户关系管理模块全面管理与这几个同事的关系往来了。这次他们确定要来吃饭的相关信息，我已经放到了销售管理中的合同管理和订单管理中，而且已经自动传递相关数据到应收帐模块、财务模块、还有主生产计划模块中，根据客人的意向和要求，确定了最后做什么菜，也就是主生产计划都有了”。2023/4/11故事之二：ERP如何工作（2）妻子：“那太好了，家里就是你的生产车间了，我是车间主任，你的主生产计划里是哪几样菜，什么时间做？”

老张：“客人们7点左右就来了，最好8点钟能吃完。菜有：凉菜拼盘、糖醋里脊、西湖醋鱼、宫保鸡丁、清蒸河蟹、锅巴肉片，这些都是你的拿手菜，你看可以吗？”妻子：“没问题，看我的吧”

老张：我已经把这些菜的做法存入到BOM中了，下一步，让我来用BOM展开的方法，看看都需要什么菜。具体的物料有：鲤鱼一条、螃蟹一斤、瘦肉1斤、鸡肉半斤、锅巴一袋、白酒1瓶、番茄5个、鸡蛋10个、调料若干，看，这就是物料需求计划MRP了。我已经把咱家冰箱里的东西都存入ERP库存模块了，让我看看库存还有多少…….还需要再买鱼、螃蟹、6个鸡蛋、5个西红柿、一袋盐、锅巴等等。2023/4/11故事之二：ERP如何工作（3）老张把这些数据记录到采购模块中，开始进行供应商对比查询，说：鱼应该去自由市场买，螃蟹东超市的最便宜、鸡蛋是街对面小卖部的最好，而且按照经济批量鸡蛋一次买12个最好、锅巴和盐最少一袋、鱼买一斤半一条的最好………看，采购计划已经有了，就照这个去买吧。

老张立即出发，很快把需要的东西买回来了。老张把价格数量一一进行记录，做了质检记录合格后办理了入库——放入冰箱。老张再把花的多少钱一笔一笔都做帐存入财务模块，马上统计出这次采购金额、物料成本的信息。

现在的时间只是下午3点多，ERP家宴一切准备齐全，工作效率很高。老张骄傲地说，看，ERP的威力显示出来了吧？现在的工作流程是按照最先进的管理理念，最科学最合理的，以前总是或者多买了剩下，或者就短缺，现在完全按照需求采购，真是大不一样啦。妻子也说，ERP就是比手工好，以前帐总是乱的，现在清楚多了。2023/4/11故事之二：ERP如何工作（4）但是，事情还没有完呢，下一步该怎么办呢？客人们7点钟来，几点开始炒菜？早了菜凉了，晚了时间来不及。妻子问老张，老张说，这相当于生产调度，这是你车间具体执行的事情呀，你以前做菜怎么个做法，哪个工作应该提前多长时间开始，哪个是瓶颈资源，你应该有经验吧。但是妻子有点发蒙，以前从没有被要求在这么短时间做这么多的菜。各个做菜工序全加在一起总共需要2个多小时。仔细算了算，家里有三个煤气灶，正好可以同时开火坐上三个锅：炸锅、蒸锅、炒锅。妻子一人同时应付三个锅没问题，每道菜准备原料的过程还另外需要一个人，老张可以担任，这样，很多工作都可以同时做，应该用比2个小时短得多的时间完成。但是，这么多工作，从何入手呢？是一道一道菜做？还是两道一起做？能三道菜一起做吗？这道菜的关键资源是蒸锅，另一道是炸锅，好几个菜搀在一起是怎么回事谁知道？每道工序的提前期到底有哪些？关键的路径是什么？老张对此也说不出所以然。

2023/4/11故事之二：ERP如何工作（5）这时候有同事打电话过来了，问几点能吃完，大家再去打保龄。正为此事发愁的老张含糊说1个多小时吧。这不是给了客户一个交货承诺了吗？从开始做饭到全部做完，1个小时完的了吗？妻子更着急了。这时候女儿又打来电话，问晚上能不能请几个同学来吃饭，只要做两个菜？这时候还来填乱，不是更麻烦了吗。妻子说：不行不行，你们出去吃吧！

为了保证工期，避免延期违约的麻烦，妻子决定，立即动手开始干…….。2023/4/11故事之二：ERP如何工作（6）几天以后，老张开始总结这次ERP宴会行动的得失。总结出来的问题主要有以下：

第一：螃蟹和鱼买的早了，本来是活着的，结果到了做菜的时候已死了1个多小时，味道不好了。第二：有几个热菜早早做出了，等到客人来了上的却是凉菜。

第三：还有的菜上得太晚了，为了等最后一道菜大家空坐着半天，工序明显安排不合理。连最后去打球也耽误了。

总之，在前面所有管理环节都顺畅的情况下，最后的生产过程不如人意。2023/4/11故事之二：ERP如何工作（7）但是妻子很委屈。那么多菜，本来一道一道做要用2个多小时，最后给压缩成1个半小时做完，已经不容易了，菜上得晚了，但是厨房里已经一直在忙呢；想早吃完，只能早做，菜就难免会凉了；鱼和螃蟹死了，你的采购计划哪里有几点买鱼和买螃蟹的提示。你的ERP家宴原定1小时，可为什么ERP不告诉你1个小时根本完不成？

老张无言以对，也开始考虑这个事儿。他知道，这些问题从本质上是作为ERP生产管理核心的MRP的缺陷所导致的必然。MRP本身是针对物料需求计划的，根本得不出满足有限资源和多种约束条件下的生产作业计划。没有作业计划，哪来精确时间的物料需求计划？这可怎么办呢，看来只能对MRP反其道而行之，那就只有是APS了。APS就是先进生产排程，专门解决排产问题，那就试试看吧。2023/4/11故事之二：ERP如何工作（8）终于，老张又请到另外几位同事，经过确认，还是跟上次一样的菜和时间。但这回APS家宴与上次的MRP家宴有什么不一样吗？老张与妻子一起用APS来研究如何安排这顿晚宴。

老张首先把做每道菜的整个过程，用什么资源、物料、多长时间、逻辑关系等等都录入到APS系统中，再点击一个不起眼的‘计算’按钮，先看看能出现什么吧。计算机不停地眨着眼睛在计算，有一分钟的时间，这倒是很新鲜，它在算什么呢？妻子好奇地盯着它。结果终于出来了，那是一个详细的做菜的计划列表，还配有甘特图。仔细一看，两个人都大吃一惊，APS系统明确回答：只要42分钟就能完成全部的做菜工作。而且精确指出鱼一条应该在7：20：00的时候用、螃蟹一斤应该在7：40：00用，其他各色物料各是多少，几点几分的时候需要，每道工序几点开始几点结束，中间有多少自由时间，哪些工序是关键工序。2023/4/11故事之二：ERP如何工作（9）这可能吗？两个人对着甘特图使劲检查，先看各道菜的工序安排对不对，没错，就连凉菜必须放一段时间才能装盘、里脊必须炸完2分钟以后再开始炒糖醋里脊、炸完锅巴必须立即炒锅巴肉片这样的细节都分毫不差。那么是不是有资源在冲突呀，两人依次检查配菜、蒸锅、炸锅、炒锅，每个资源都是在42分钟的时间里安排的十分紧凑的工作，但都是干完一件工序再开始干另外一件，环环相扣，丝毫不乱。这才是真正的‘资源计划’呀。两个人感叹，早知道有这么短时间完成的方法上次何至如此！

老张很快又算出了另外几种42分钟完成的方法，正在对比哪种更好。这时候又有同事打电话过来问时间，老张爽快地回答：一个小时搞定！2023/4/11故事之二：ERP如何工作（10）女儿也打电话，问晚上加个菜：请同学吃炸丸子汤，成吗？这可是一道很难做的菜呀，先捏丸子，再炸，最后做汤，几个工序加起来时间要半个多小时。老张告诉不要急，在MRP里加入这个菜算了一下。很快得出结果：在某个适当的时间开始做这道菜，充分利用资源的空闲，整个流程只增加了11分钟。没问题，来吧！看，原来赶跑的客户又回来了。（特殊需求）2023/4/11故事之二：ERP如何工作（11）老张突然想到，我现在鱼和螃蟹的需求时间已经精确到秒了。这回我可以直接要求鲜货供应商给我按时送上门，他们有这个服务内容，我就不用自己去采购了，到时候新鲜的鱼和螃蟹按时来了直接进厨房，根本不占库存，连冰箱都不需要用了。也就是说我把自己的生产计划与外部物流完全集成，这不就是形成SCM供应链了吗。看来做到SCM的前提是你必须自己先有精确的生产作业计划，要不外部物流再准时也没用。而把我的产品提供给客户的时间也是精确到秒，可以满足他们同样的要求。这样整条链上的各个环节不就能同时达到高效生产，最大限度降低库存了吗。原本很高深的SCM现在看来如此简单。

2023/4/11故事之二：ERP如何工作（12）第二天，老张的同事们都在谈论昨天的宴会，重点不是菜的味道如何，而是老张和妻子神奇的做饭过程，三个锅同时开火，几道菜一起开工，一边炒一边蒸一边炸，眼见两人有条不紊不慌不忙，一样样地放下这件拿起那件，于是一道道菜不断上桌，象变魔术一样，实在厉害。吃过第一次请客的人都奇怪，同样的菜，这次为什么会如此不同？

老张这回对于ERP的理解有了更深刻的认识，ERP关键就是要对‘资源’进行‘计划’，象MRP做的家宴计划这种方式，明确给出每个资源应该怎么去工作，发挥出最大效率，同时满足多种约束条件。而不是原来的物料需求数量，或者是手工作业计划。

根据自己的体会，老张在纸上写下了这样一个公式：

MRP+MIS(进销存财务)＝MRPII

APS+MIS(进销存财务)＝ERP2023/4/11ERP相关基本概念

（1）物料编码物料编码物料编码有时也叫物料代码，是计算机系统对物料的惟一识别代码。物料编码文件物料技术资料信息；物料的库存信；物料计划管理信息；物料的采购管理信息；物料的销售管理信息；物料的财务有关信息；物料的质量管理信息。2023/4/11（2）物料清单物料清单物料清单(BOM—BillOfMaterials)是描述产品结构的文件。零级一级二级AB×1E×3F×2D×2H×2F×1I×1C×3G×1E×12023/4/11物料清单——虚拟件虚拟件作为一般性业务管理使用。“虚拟件”表示一种并不存在的物品，图纸上与加工过程都不出现，属于“虚构”的物品。其作用只是为了达到一定的管理目的，如组合采购、组合存储、组合发料，这样在处理业务时，计算机查询时只需要对虚拟件操作，就可以自动生成实际的业务单据。这种靶槟件”甚至也可以查询到它的库存量与金额，但存货核算只针对实际的物料。2023/4/11物料清单——虚拟件简化产品的结构的管理。为了简化对物料清单的管理，在产品结构中虚构一个物品。如图所示。如果对A产品BOM的定义采用左图的方式，那么，子件B、C的BOM文件定义过程会重复引用到D、E与F物料，加大工作量，并且数据库的存储空间也会增加。而采用右图的定义方式，增加一个“虚拟件”物料K，并定义K的BOM文件，而B、C的BOM中只需要加入一个子件K，无须重复加入子件D、E与F物料，从而达到简化BOM的目的，特别是在多个BOM中有大量的相同子件重复出现，这种定义方式的优越性就更加明显。另外，如果当虚拟件的子件发生工程改变时，只影响到虚拟件这一层，不会影响此虚拟件以上的所有父项。2023/4/11物料清单——虚拟件虚拟件GEFDKACHEFDKABEFGDCEFHDB2023/4/11物料清单物料清单的作用MPS库存信息BOMMRP工艺路线生产配料成本信息销售价格外协加工2023/4/11（3）工作中心工作中心（WorkingCenter,简称WC）是生产加工单元的统称，在完成一项加工任务时同时也发生了加工成本。它是由一台或几台功能相同的设备，一个或多个工作人员，一个小组或一个工段，一个成组加工单元或一个装配场地等组成，甚至一个实际的车间也可作为一个工作中心，在这种情况下大大简化了管理流程。2023/4/11（4）提前期与计划展望期提前期与计划展望期提前期是指某一工作的工作的时间周期，即从工作开始到工作结束的时间。生产准备提前期是从生产计划开始到生产准备完成（可以投入生产）。采购提前期是采购定单下达到物料完工入库的全部时间。生产加工提前期生产加工投入开始（生产准备完成）至生产完工入库的全部时间。2023/4/11装配提前期装配投入开始至装配完工的全部时间。累计提前期是采购、加工、装配提前期的总和。总提前期是指产品的整个生产周期，包括产品设计提前期、生产准备提前期、采购提前期、加工、装配、试车、检测、发运的提前期总和。计划展望期是主生产计划（MPS）所覆盖的时间范围，也既为计划的时间跨度，此长度之外（计划的最末时间后），又是最下一个计划的时间范围。2023/4/11（5）工艺路线工艺路线（Routing）主要说明物料实际加工和装配的工序顺序、每道工序使用的工作中心，各项时间定额（如：准备时间、加工时间和传送时间，传送时间包括排队时间与等待时间），及外协工序的时间和费用。独立需求与相关需求2023/4/11物料需求计划（MRP）2.1MRP基础信息

主要输入信息

7个关键变量逾期量

2023/4/11物料需求计划（MRP）物料需求计划主要解决以下五个问题：要生产什么？生产多少？（来源于MPS）要用到什么？（根据BOM展开）已经有了什么？（根据物品库存信息、即将到货或产出信息）还缺什么？(计算出结果)何时安排？(计算出结果)2023/4/11生产作业计划排程案例：有一个军人聚会和出租车公司，假设有一个“士兵”、“军士”、“上尉”和“将军”参加一个大型聚会。他们都必须在晚上11:00准时离开回到基地。

2023/4/11（一）走向大门口11:00四个人都走向门口。在向门口走时，他们都彼此看到了对方。他们知道第一个出门的人将是第一个坐上出租车的人，另一辆出租车可能要30分钟后才能来。

四个人同时到达门口。谁第一个出门？当然是“将军”，后面依次是“上尉”、“军士”，最后是“士兵”。

当两个军人到达门口时，军衔最高的一个首先出门。如果有一辆出租车等在那里，“将军”上车而其他三位等待。这是军事礼节的规则。

APS的作业下达规则就是这样工作的。如果许多作业有同样的开始日期，会有规则确定哪个作业具有最高优先级并可首先处理。2023/4/11（二）队列排序

但是如果没有出租车等在门口呢？等待出租车的队列形式为：“将军”在前面，然后是“上尉”，其次是“军士”，“士兵”在最后。

当出租车驶来时，司机不会注意排在队里的人是谁。他只搭载队伍最前面的一位，而这个人正巧是一位将军。先到先享受服务是排队的一个规则。

如果士兵恰好在10:59而不是11:00离开，他就能早于其他三位进入队列，但是他没有这样做，所以他必须在后面等待。

现在如果军人们在不同的时间离开集会情况会怎么样呢？士兵第一个离开，然后是军士、上尉，最后是将军。2023/4/11（二）队列排序

他们可能按照“先进先出”组成队列，也可能按照军衔排队。因此“军士”插队到“士兵”的前面，“上尉”在“军士”的前面，“将军”在“上尉”的前面。

“先进先出”和军衔都是队列排序的方法。并且出租车司机也表示他只能搭载队伍中的第一位。

在APS中这些都是排序规则。排程允许用户为每种资源前面的队列指定排序规则。然后当资源可用的时候，它选择队伍最前面的负荷。

2023/4/11（三）精明出租车司机的选择

现在让我们假设他们已经按照“先进先出”的规则排序，“将军”在队伍最后。但是出租车司机知道军衔越高的军人给的小费也会更高。

出租车到达