仓库年终总结与明年计划本年度工作开展情况与部门规划

2020年工作总结暨2021年工作计划部门：仓库负责人:XXX日期:2021-01-10

一、2020年工作总结

1、2020年度工作开展情况

2、数据分析

A、工作效率

B、盘点分析

3、工作不足及改善方法、建议

二、2021年工作规划

1、工作方针

2、工作目标

3、重点工作项目

4、部门规划

5、工作计划展开目录

2020年各部门在公司领导的带领下，走过了公司发展关键的一年；

在与各部门同事通力协作下，仓库经过一段时间的努力，从库区再规划、安全防护的加强、库位号的导入、基本流程修订定义、账务调整控管等一系列动作，使仓库工作基本走上正轨，在克服诸多困难的同时基本上完成了各项工作任务。虽然在原基础上各项工作指标得到明显提升，但同时也存在诸多不足，为了给2021年度工作指明方向，对本年度工作再做深层次剖析，以图找出更多的工作不足，来强化未来工作方法。一、2020年工作总结语

1、2020年度工作展开情况（1/3）4一、2020年工作总结--工作展开情况序号项目工作开展前状况目前现状1仓库库区再规划仓库空间划分不明确，良品、不良品、废置料同库区放置，给仓库管理带来不便，给物料投料带来隐患。1、通过库区再规划，建立不良品库、备料区，待检区、待入库区、待退区、返修物品区；2、完成待检区域和原材料仓的重新规划和标示，待检区不再需要要花很长时间去找要检的物料或找不到要检的物料。2现场管理目视化物料储存无规律，物料放置区随意性大，不利于现场管理及物料控管和盘点。通过对各物料进行项目区域定置，通道优化，使各物料存储区域放置有所遵循，有利于物料先进先出管理和现场保持，基本进入目视化管理初级阶段。3与各部门工作同步协调性各部门总体目标虽说基本一致，但有时会各持已见，坚持自已部门的立场，互相推诿，导致问题点长时间得不到妥善解决。加强与各部门横向沟通，以解决问题为目的，责任人承担责任为其次，更重要的是加快了问题处理进度。序号项目工作开展前状况目前现状4物料控管1、呆滞料、不良品料处理力度不够，未切实监管到位，套件物料得不到保障，投料缺件时有发生；2、库存报表不准确，盘点时数据弹性大，给仓库账务管理带来不可控制性；3、采用手工借料出库;4、单据处理进度慢，做不到日清日结。1、加大对呆滞料的处理力度，使呆滞料最大限度的得到利用。2、协同计划部在生产投料时，先行确认实体库存状况，降低库存成本；3、生产过程中产生的不良品物料质量部及时跟进处理，减少了不良品库存滞压，降低管理成本。4、借料取消手工单据，采用ERP调拨方式，便于追踪，使物料去向更明确；5、通过完善库位管理，物料存取方便，有效提高工作效率，现单据日清日结率达到85%以上（特殊情况除外）。5安防工作原料仓，待检仓处于敞开式，任何人随时都能进出仓库，无法保证物料储存安全。1、完成待检仓和原材料仓库安全防护措施（加装隔离栏、加设门禁装置）；2、非相关人员不再随意进出仓库，提高库区安全。1、2020年度工作展开情况(2/3)一、2020年工作总结--工作展开情况1、2020年度工作展开情况(3/3)一、2020年工作总结--工作展开情况序号项目工作开展前状况目前现状6流程梳理仓库基本流程不明确，与其他部门流程衔接不严谨，造成与各部门对接沟通问题较多。1、完成相关制度和流程的制定：如：《生产耗材管理办法》、《盘点作业管理办法》、《仓库管理制度》（包括物料入库、物料管理、现场管理、部门职责、组织架构等等）；2、经过一段时间的早会口头要求及讲解，仓管员对所要求流程有所掌握，执行并行之有效。目前入库数据正确率98%，出库准确率≥95%，主观性缺件率月≤5次。7盘点仓库盘点频率较低，不能及时发现各类问题，给盘点差异处理带来影响。提高自查自盘频率，做到进出库前先查对应的物料库存，保证物、卡准确率达到85%以上。85S管理仓库规划未能实施5S责任区域划分或划分后执行力度不足，造成环境卫生管理处于真空状态，仓储现场凌乱不堪。通过仓库二次规划，分清库区负责人、5S及安全责任区域，进行人员定点管理，使责任落实到个人，使现场5S有很大的改善。一、2020年工作总结--数据分析A、工作效率（1/2）日期完成物料出入库笔数在职人数月人均笔数有效工作日人均效率（笔/天）九月6680416702276十月6281415701887十一月6718416802084十二月7833419582385

A、工作效率曲线图（2/2）一、2020年工作总结--数据分析B、盘点分析（1/2）一、2020年工作总结--数据分析序号盘点月份有效盘点项数不符合项数盘点准确率备注18月份2781169739%按ERP帐表29月份00#DIV/0!未抽盘310月份1502385%按手工卡、物对比411月份1783183%按手工卡、物对比512月份3134586%按手工卡、物对比B、盘点分析柱状图(2/2)一、2020年工作总结--数据分析2、工作不足及改善方法、建议（1/2）一、2020年工作总结--工作不足及改善建议序号内容目前工作存在不足改善方法及建议1、部分员工仓库管理技能不足，个人进取心不强。1、前期整理、控管物料账务事务较多，部门内部培训较少，是实际操作与理论知识脱节；2、仓库员工实际工作经验不足；3、个人素质参差不齐，对新的方法、新的观点及理论理解不透彻，沟通能力有限。1、在工作现场得到保持与物料控管趋于稳定后将加强相关培训；2、引导员工学会取长补短方法，提高自身学习理解能力。3、采取优胜劣汰的办法，对固步自封者淘汰。2、无规范性作业程序基本凭借经验进行日常工作，缺乏指导性文件1、编制相应作业指导书；2、加强员工培训。3、流程执行力流程执行不力，常有原则性问题不能坚持而造成负面影响加强监管力度，事事安排需检查，要结果，使员工认真对待每一件事并做好它，养成好的习惯。4、呆滞、报废物料处理进度慢1、呆滞物料提出后跟踪不到位，导致处理进度缓慢；2、由于物料专用性强，导致退货给供应商难度大。1、加强跟踪力度，凡事要有结果才能终止；2、建议公司建立相关考核制度，对各类事件处理设定处理期限，并进行考核。5、出入库控管1、由于目前采用发料制，未严格要求生产线对物料交接签收；2、生产退仓物料手续不全，造成接收难度加大，影响工作效率。同生产部协商签字交接事宜，制定物料交接管理规范，并建立相关考核条例，对退仓物料严格要求。序号项目目前工作存在不足改善方法及建议6盘点、账务控管能力，1、作业人员账务管理意识淡薄，物料卡填写不规范，时有漏填现象；2、盘点敷衍了事，不细致，造成问题不能及时发现。3、账务出现问题不能及时查证，借口多，1、引导教育员工重视账务管理，提供物料卡填写模版；周盘、月盘纳入考核重点，加大考核力度。2、引导员工学习理解四防五会工作（即防潮、防盗、防碰撞、防火，会查、会找、会防、会讲、会整理），加强员工责任心培训，使员工遇事积极参与解决问题；3、制定三级盘点管理制度（初盘、复盘、抽盘<稽盘>）。7现场管理仓储现场目视化管理只进入初级阶段，部分区域还是凌乱不堪，离标准目视化管理还有不小的差距，细节性的定置管理未到位。1、继续深化推进目视化管理，加强现场管理培训；物料定位放置管理细化。2、5S点检形成常态，坚持以日为单位检查。对不合格区域公示限期整改。3、对各仓库物料摆放方式进行标准化，不定期检查。8仓管员安全意识不强1、仓管员安全意识淡薄，消防通道时常有堵塞现象，灭火器定位实施不足。2、仓库门禁管理实施不充分，虽有所改观，但仓管员未全员参与管制，1、对仓管员加强安全意识引导，安全考核纳为重点，对违反安全事项加大处罚力度。2、对仓库门禁管制责任到人，实行轮班制，责任分明。一、2020年工作总结--工作不足及改善建议2、工作不足及改善方法、建议（2/2）二、2021年工作规划

1、工作方针

2、工作目标

3、重点工作项目

4、部门规划

5、工作计划展开

二、2021年工作规划工作方针工作方针：以完成公司年生产量为基本目标，利用现有资源，持续提升部门员工工作能力，营造团队气氛，加强内部管理。使其成为公司强有力的后勤保障部门，为公司开拓销售网络、提升品牌知名度，赢得更大市场空间做贡献。二、2021年工作规划工作目标序号项目指标名称指标值评测方法责任单位/班组数据反馈部门1月计划执行率≥90%月计划完成数÷月计划数×100%仓库主管2每日物料入库、单据录入正确率≥98%入库正确批次÷日入库总批次×100%仓管员/账务员仓库主管3单据处理及时率≥92%日单据完结量÷日单据总量×100%仓管员/账务员生产部/仓库主管4出库准确率≥95%≥95%月度发料准确批次÷月度发料总批次×100%仓管员领料单位51、月度库存缺件漏报率2、生产缺件率≤5次≤5次漏报缺件次数、生产缺件次数仓主管/仓管员计划部/生产部6呆滞物料（两月以上未流转）控制≤3‰按照当月总产量比例计算仓库仓库7盘点帐、物准确率≥95%盘点和各项÷总盘点项×100%；高价值物料100%；仓库财务部工作质量目标二、2021年工作规划工作目标序号项目指标名称指标值评测方法责任单位/班组数据反馈部门1物料安全维护0物料防盗、遗失次数仓管员仓主管2月度员工培训时数≥4H每月不低于2课，每课2小时培训；主管3工作效率提升20%按批量发料单计算，人员不变产量提升数÷5台基数×100%。仓管员仓主管/生产部45S维护及时率≥90%检查不合格次数仓库生产部内部管理目标1、逐步完善存货编码梳理工作，为物料共享奠定基础：物料存货档案是物料的身份证，唯有保证其准确性和唯一性才能进行识别、区分和确认。目前，ERP系统存货编码混乱，每期项目增加一套编码，因此，一物多码、多物一码的现象比较严重，对于查询与物料共享带来难度，造成物料积压，新的一年，首要任务是对ERP系统所有存货编码进行了全面的梳理，识别、拆分、合并或停用。编码的梳理为物料共享奠定基础。2、将生产辅助材料导入新的库存管理系统，完善库存预警机制，控制库存，提高生产计划执行率；重点工作项目（1/2）二、2021年工作规划重点工作项目重点工作项目（2/2）3、严格执行公司各项管理制度，完善部门各项管理制度；4、加强团队建设，增加员工凝聚力，减少优秀员工流失，甄选优秀人员的加入；5、加强部门人员仓储管理业务水平、素质培训，提升工作效率；6、控制、处理呆滞物料库存，减少资金占用；7、现场“5S”保持及目视化管理推进；8、配合财务组织盘点事宜，做到账、物、卡三相符，提升盘点准确率；9、提高员工安全意识，做好防火、防盗工作；10、配合公司各部门共同完成2021年度的目标；

二、2021年工作规划重点工作项目二、2021年工作规划部门规划人员规划二、2021年工作规划部门规划职位/岗位年产量≤120台（FS500）年产量：120-200台年产量：200-300台人数合计人数合计人数合计仓库主管151719记帐员111标准件仓管员111机加件仓管员112辅料仓管员001罩壳件仓管员111成品库仓管员011打标员0

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与相关部门关系二、2021年工作规划部门规划仓库采购部质量部生产部计划部财务部客服部研发部信息输入信息互动信息输出工作计划展开（1/4）二、2021年工作规划工作计划展开类别展开内容指标目标结果定义责任人2021年工作计划推进（月）配合部门123456789101112团队建设培养员工执行力与责任心，加强与各部门的横向沟通。使员工处理事情勇于承担，有独立思维及解决事件的能力主管加强部门培训力度2次／月提升员工仓库管理水平，提高员工业务能力与素质。主管营造团队氛围，提高员工团队协作精神员工注重团队价值，减少优秀员工流失。主管内部管理参加公司组织的培训学习执行公司各类文件，完善部门例会制度。带动员工参与对部门的管理工作，使其深入了解企业发展动态。主管推行员工绩效考核制度，100%提升全员素质，支撑各项目标完成主管落实月抽查盘点制度实施提升物料准确率主管物料安全管理0防止物料失窃、遗失。主管类别展开内容指标目标结果定义责任人2021年工作计划推进（月）配合部门123456789101112物料管理实施物料管理规范实施使各部门、员工操作有所遵循，统一工作思路。主管生产部实施物料交接规范实施控制物料浪费，提高发料工作质量。主管各部门日常作业指导书完善、实施对员工日常作业提供指导，新员工易于上手。主管加强物料出入库管制100%提升出入库准确率主管完善账物卡抽查制度≥3次每月提升账务准确率帐务员财务部二、2021年工作规划工作计划展开工作计划展开（2/4）二、2021年工作规划工作计划展开工作计划展开（3/4）类别展开内容指标目标结果定义责任人2021年工作计划推进（月）配合部门123456789101112物料管理生产计划执行率提升100%月度漏报缺件≤5次，生产缺件≤5次主管生产部计划部呆滞料控管≤3‰每月提报并跟踪处理进度主管品质部计划部物料编码梳理工作实施保证物料的准确性和唯一性，为物料共享奠定基础。主管生产部导入新的库存管理系统实施完善库存预警机制，控制库存，提高生产计划执行率；主管各部门二、2021年工作规划工作计划展开类别展开内容指标目标结果定义责任人2021年工作计划推进（月）配合部门1234567891011125S、现场、安全管理目视化管理持续推进95%先进先出物料管理现场定位更新主管目视化管理持续推进95%先进先出物料管理现场定位，物料看板更新制定主管目视化管理持续推进95%先进先出物料管理现场实现各类物料定位，看板显示。主管全面推行5S活动，实行日点检，周检查机制改善环境，满足精益生产要求。主管执行安全管理，推进实施安全检查制度。0确保安全生产，避免工伤事故、火灾发生。主管工作计划展开（4/4）结语

2020年已经过去，我们将和公司一起翻开新的一页，2021年有更多的未知因素和困难在等待我们，但我们不惧怕困难，也不会满足现状，仓库会和大家一起继续努力达成2021年各项工作目标。相信2021年仓库会做得更好。结束

物料盘点与库存管理知识

主要内容

一、盘点意义与目的；二、盘点方式与年终盘点作业程序；三、实施年终盘点的步骤与方法；四、如何提高盘点正确性；五、盘点后实务作业与提升管理绩效；六、物料盘点的六检查；七、库存管理方法（ABC分类法、安全存量法、MRP、JIT等）八、呆废料的管理与防治；一、盘点意义盘点为什么一定要从实物立场去掌控呢？而不只是料账的账面了解?从管理的角度来看，我们不敢肯定“料”与“账”绝对准确，因为种种原因造成料账不符。第二个角度，就是管理稽核的立场，因为“授权”给仓库部门专司料与账的职责，仓库部门是否尽责，也应该有所检核，防微杜渐，以避免最终无法收拾。所以基本上盘点是先站在“怀疑”的立场，而以实物掌握方式，去“实证”状况，从而了解分析。盘点是一个掌握库存料品的管理方法，也是一种稽核的工作，更是调整的工具。

一、盘点目的（1）会计财务的需求依照世界通用的会计准则，企业必须定时(原则上为每年，必要时则每月)编制各项财务报表，例如“资产负债表”、“损益表”、“制造成本表”。在“资产负债表”部份，则必须以实地盘点为原则，掌握当时(期末)的真正数量，换算其价值，以确认当时的资产状况。（2）料账调整的依据企业的物料是要供给产销经营使用的，使用当然是以实际量为对象，绝非虚的账面数字。然而，一般管理工作又不能不以账面数字为最便捷的工具。为了防止两者产生差异，以免管理判断的错误，因此不得不“经常”地“伺机”复查真正的存量，及时调整账面数字，以维持管理的有效性。一、盘点目的(3）稽核仓库账务工作的落实度一旦料账不准，对生产与现场生产工作绝对是致命的伤害，因此企业经营阶层一定会审慎地订定仓储物料管理办法，授权仓库管理人员依规定执行料账登账作业。（4）更有效的仓储整顿没有人会否认，仓库存放的应该是良品，因为生产需用的一定是良品，而且仓库应该是存放生产用需用的料，绝对不是呆料。（5）发现物管制度的偏失，及早分析改善这跟第(3)项的稽核功能有几分神似，但目标在于制度面的检讨二、盘点方式首先，是最传统的定期盘点方式，也就是企业界一般最熟悉的实地盘点，大多在每年6月份及12月份各执行一次。一般是为第(1)项会计财务的需求和第(5)项发现物管制度的偏失及早分析改善目的而设的。第二种方式，是循环盘点方式，这是为第(2)项料账调整及第(4)项仓储整顿而设的。所谓循环盘点，是由仓库人员自动自发，每月自订计划，每日盘点若干储位或料项，自行调整及整顿处置。由于大多为每月“轮流”到自主盘点一次，因此又称为循环盘点。二、盘点方式第三种方式，笔者姑且称之为常时盘点，基目的则在于以上第(2)项料账调整的依据及第(3)项稽核仓库账务工作的落实度。其盘点对象，一般钍对“近期需用料品”，以达成产销直接目标为最高宗旨;而执行盘点者多为直接主持产销工作的责任部门，例如生管，以及生产现场主管。但由于他们未具有“法定”的执行实地盘点职权，故其盘点方式多采取目视略盘法。

三、年终盘点（实地盘点）实施步骤和方法1盘点前的更深入一层的认识与准备实地盘点既然要大张旗鼓，甚至生产出货活动都要停下来配合，动用不少人力煞费周章，那就最好“一鱼数吃”，同时达成更多的目的，更符合“管理报酬率”的成本观念。首先建议，把仓储整顿和管理功能，一并在盘点中执行，尤其在“预盘”的阶段里，更为允当。我们很清楚，主仓库存放的应该是活料，所以明知是呆料的料项一定要清理出去，不管它的价格贵贱。而且主仓库存放的一定要是良品，是给生产可用的良品，因此必须检查出不良料把它清理出去。我们建议，另设“呆料不良品”仓库，清理后移交到那边，责成一位主管干部(必要时由他组成一个委员会)，专门去处理这些呆料与不良料，而且以处理绩效当做他们的工作绩效。三、年终盘点（实地盘点）实施步骤和方法1盘点前的更深入一层的认识与准备其次，笔者也建议，利用实地盘点做好储位规则。参考前述的内容，在预盘之前，先依次半年的产销计划，换算成有效的料品库存计划，进而展算成必需存料的储位规划，利用盘点时，把料品重新归位，使盘点后正式进料时能井然有序地依照新规划储位来存放。这不是更美妙吗？第三，盘点时结算固然很重要，但是仓库管理问题的发掘与检讨也一样重要。

三、年终盘点（实地盘点）实施步骤和方法实地盘点的执行步骤阶段

盘点计划阶段；预盘阶段；复盘阶段；结算与检讨阶段。盘点计划——订定目标——执行盘点——比较分析——调整、处理和改善盘点计划阶段盘点计划多在复盘日期的一个月前就要具体拟订而且发布(一般人所称的“大盘点”，就专指复盘而言)；也同时要求生产现场，在复盘的多少天以前，调整生产作业，渐渐达成“净空”水准，以利盘点(因为“在制品”是最不容易“计价”的)。此外，对采购人员，以及托外加工人员，才可能有更具体的因应指示，使复盘更周详有效。当然，盘点主持人也可能更进一步，对呆料进行分析，对储位规划作出结论，提供予仓库人员，使他们在预盘阶段就融入仓储整顿与储位规划的功能。

预盘阶段在预盘阶段，首先由盘点主持人以电脑或会计部门的“永续盘存账”为基准，作出“预盘明细表”，交给仓库(或现场等直接责任对象)，要求依之“点”出应有数量，同时依新储位整顿存置定位，挂上盘点单，记录预盘有关栏位，并把预盘结果(包括盘盈、盘损的差异)呈报盘点主持人。当然，也可以由盘点主持人直接作出“盘点单”交给预盘主办者，而不用“预盘明细表”。盘点主持人一点也不闲着，除了要稽核预盘进度实况之外，仍要针对预盘的差异状况进行分析与调查，并采取补救措施。

复盘阶段

预盘既已完成就绪，就可进入复盘阶段。复盘工作多由盘点主持人指派与被盘点部门权责比较不相干的部门人士所担任。例如物料仓库，大多由人事、营业、设计等部门人员去担任复盘工作而不会由采购或品管去担任，因为后两者与物料仓库关系较为密切，有“瓜田李下”之嫌。复盘工作较为单纯，是根据预盘阶段的“盘点单”去复查。复盘者可以要求被盘者逐项将料品卸下，深入清点，再记入实际状况，填入“复盘”有关栏位内。平常是撕下“盘点单”一联，回报予盘点主持人。更负责任的复盘人员，还会更进一步复查料品的品质状况(甚至存置时间呆料状况)，呈报反应，这当然值得鼓励。结算与检讨阶段

经过复盘之后，实况资料(包括差异)呈交盘点主持人，一方面由会计部执行结算(包括调整及计价)，作财务报表之依据；一方面由盘点主持人召开“检讨”会议针对料账差异较大与较奇特的状况，深入检讨其原因，筹谋日后防治之方法，同进也检讨呆料与不良料品之处理对策，俾作及早处理之用。由于盘点涉及企业所得税计算报缴问题，政府税收稽征机构多会要求企业，聘由政府授权之会计师参与处理，因此会计师也经常会深入参与盘点各阶段工作，尤其复盘与结算阶段。

四、如何提高盘点正确性1、盘点前提升盘点人员对盘点的深层认识；2、针对盘点时程的计划要有周详的考虑；3、加强对预盘阶段的控制；4、复盘注意事项；

四、如何提高盘点正确性1、盘点前提升盘点人员对盘点的深层认识；实地盘点既然要大张旗鼓，甚至生产出货活动都要停下来配合，动用不少人力煞费周章，那就最好“一鱼数吃”，同时达成更多的目的，更符合“管理报酬率”的成本观念，所以盘点人员对盘点所要达到的目的与盘点计划有清楚的了解。四、如何提高盘点正确性2、针对盘点时程的计划要有周详的考虑；例如计算好每一位预盘主办员每天能用多少小时去真正进行预盘（由于每天仍要进行入出库作业，所以可能每天仅2至3小时可以真正有效地从事预盘作业），共有多少料项，差不多要多少天才可以完成预盘。而且要真正去协调各部门的正常入出库作业，一定要集中在每天什么时段，以避免预盘的困扰。这是不可以“一声令下”就让仓库人员“自己想办法”的。此外，生产活动也要计划何时开始“收缩”，使在复盘执行的数日之前，应进料的尽可能进料，该缴库的尽可能缴库，生产现场才有尽量“净空”的可能。四、如何提高盘点正确性3、加强对预盘阶段的控制；预盘是最基础的工作，也最要求“细腻”与“确实”，否则整体盘点就不易落实有效率。首先，要依据“预盘里程计划表”去进行，而且依序找定储位区与储位逐一进行，最好把散落在其他储位（区）的存量找到，回归固定的储位。同时依照仓储整顿的观念，分辨出呆料与不良品（如有呆料与不良品必须移仓，则要求另立盘点单），把容器中的零星数整理补齐，弃去空容器，如此才有利于复盘作业。盘点主持人也要每日盯紧“预盘时程计划表”，与呈上来的“盘点单”第3联互相勾稽，以控制进度，造成不可能“放牛吃草”。必要时要到仓库现场去察看确认。四、如何提高盘点正确性4、复盘注意事项复盘是比较单纯的，一般是采取“抽样”详查、每项全盘的观念。意即，每一个料项都要“盘”到，即使略盘（依容器标准内装数乘以容器数，可得总数，但要检查容器是否“落实”整顿）亦可。但每隔若干料项，一定要详盘，也就是求预盘人把该料项从储位上卸下，逐一点数，以确认其预盘的确实度。如发现有不少的“不落实”之处，可以向盘点主持人呈报，要求重新做一次预盘的工作。

五、盘点后实务作业与提升管理绩效(1)仓储规划的实践我们还可以同样的想象，经过设计变更以后变成的旧料，当然它的储位也应该减少，甚至移到待处理区域如呆料区才是正途，而不应该如往昔一样占领偌大主料储位。还有，依产品的寿命周期已预测到末期的产品，则它所关连的料品，它的储位也应重新加以评估。相反的，以往使用量少甚至没有用过的料品，因为产品的需求提高而大增或经过设计变更的新料，这些一定要给予更大空间的储位，使它们能有足够库存容量，而且还要放置在显目易取的储位区内（此即FastMoving的观念）。五、盘点后实务作业与提升管理绩效(2)仓储整顿的全面深入实践前面已经讨论过仓储整顿，我们整顿的目标，在于料与账的核对调整，以及容器储位的精实化（避免虚胖、而致不易判定真正存量），再加上呆料的移仓处理、不良料的发掘与处理。这种仓储整顿，固然也可以透过日常循序执行的循环盘点逐步进行，得到一样的结果，但由于日常工作忙碌，使每天应该执行的整顿工作，变成不易落实；况且有不少工厂仍未具备这种自主盘点的观念和制度要求。因此，索性透过半年一次的实地盘点来具体一并执行，也是必要的补救之道。此外，即使平日已作循环盘点，趁着实地盘点时一并为之，不是更好吗？五、盘点后实务作业与提升管理绩效(3)问题发掘与分析①预盘时发现库存料不足账面数，再追踪知悉为存置于非主料仓的外仓。②设变后的“旧料”的呆料率很高③发现变质不良料比率高④一般性的呆料比例高⑤某些局部料项（或仓库主办人员）料账不准的情况严重

1．检查物料账上数量、实物数量、标识卡上数量是否一致；2．检查物料的收发情况及是否按先进先出的原则发放物料；3．检查物料的堆放及维护情况；六、物料盘点的六检查4．检查物料有无超储积压，损坏变质；5．检查对不合格品及呆料的处理；6．检查安全设施及消防安全情况。六、物料盘点的六检查（ABC分类法、安全存量法、MRP、JIT）七、库存管理方法

库存管理的目标在确保仓储安全的前提下，使库存费用、订货费用、缺货损失的总和降至最低。

ABC分类法的产生

仓库储存的物品中，有重的有轻的，有体积大的有体积小的，有金额大的有金额小的，有批量多的有批量少的。尽管物品品种繁多，但对企业运作起主导作用的物品只能是其中少数的些物品，所以有必要对库存物品进行重点管理。

ABC分类法与巴雷特曲线

任何复杂的事情，都存在“关键的少数和一般的多数”，比如讲：少数营销人员的营业额占绝大比重；少数产品占生产量的绝大部分；少数几种物品的库存量及资金占绝大部分等——少数事物具有决定性的影响作用，如果我们将有限的精力集中于具有决定性的少数事物，而不是平摊，肯定会事半功倍。

ABC分类法的概念

ABC分类法是将库存物品按品种和占用资金的多少分为三类：①特别重要的库存（A类）；②一般重要的库存（B类）；

③不重要的库存（C类）。然后针对不同等级分别进行管理和控制。

ABC三种类型的特点①A类：品种少、占用资金多、采购较难；②B类：品种较多、占用资金一般；

③C类：品种多、占用资金少、采购容易。

ABC分类法分类原则参考比例A类：品目累计5%~15%，平均资金占用额累计百分数60%~80%；B类：品目累计20%~30%，平均资金占用额累计百分数20%~30%；C类：品目累计60%~80%，平均资金占用额累计百分数5%~15%。

ABC三类物品的管理方法1、A类：实行重点管理——①采取定期订货的方式，进行严格的检查、盘点，减少不必要的库存；②重点保管和养护A类在库物品，防止变质；

ABC三类物品的管理方法1、A类：实行重点管理——③详细记录并经常检查分析物品进出库情况，保证不拖延交货期；④在保证供应的前提下，保持尽可能低的库存量和安全库存量，同时加强与供应链上下游合作，加快库存周转率。

ABC三类物品的管理方法

2、B类：采用一般管理，采用比A类产品简单的管理方法；其中销售金额较高的物品采用定量订货方式和定期定量混合方式。

ABC三类物品的管理方法3、

C类：采用简单管理方式——①可大量采购，减少订货次数，安全库存量可大些；②减少这类物品的库存管理人员和设施；③库存检查、盘点时间可长些；④对于很快能订到的物品，甚至可不设库存。A类物品B类物品C类物品控制程度严控精管一般控制简单控制库存量计算详细计算一般计算简单或不计进出库记录详细记录一般记录简单记录检查频率密集一般很低安全库存量低较大大量三类物品管控方法比较ABC分类法案例分析

ABC分类法的应用步骤

①收集数据、整理数据；

②绘制ABC分类管理表；③分类原则；④绘制ABC分类管理图；⑤确定重点管理的要求。案例：某公司仓库的库存物品共有26种，现要对库存物品进行ABC分类法管理，具体操作如下：

①收集26种物品的名称、单价、平均库存量；②收集26种物品的平均资金占用额；

③绘制26种物品的ABC分类表；④参照分类原则进行分类；

⑤绘制ABC分类管理图；⑥确定各类物品的管理要求。ABC分类法练习

仓库有库存物品15件,物品名称为a-o,单价为55,28,8,7,5,5.2,2.8,2.7,1.8,1.6,1.3,0.8,0.5,0.3,0.2单位为百元平均库存量为240,220,390,405,230,200,320,350,600,520,550,200,150,120,100

请绘制ABC分类表及绘制ABC分类管理图定量订购：安全存量法(3)购备期间(5)（1）每单位期间消耗量(2)经济订购量订购点（4）安全存量水准最大库存量最小库存量数量时间单位期间（1日或1个月）经济订购批量决定费用总费用库存维持费最小总费用订购费用经济订购量

订购量

MRP—物料需求计划简介MRP(MaterialRequementsPlanning)

依据市场需求预测和客户订单编制产品的生产计划，然后根据产品的物料清单（BOM:BillofMaterids)和库存状况，通过计算机算出所需物料的数量和时间，从而确定物料加工进度和订货日期的一种实用的技术。BOM：物料清单MRP按结构编制的物料清单不仅说明产品的构成情况，还说明了产品在制造过程中经历的各个加工阶段。

图解方式表示的BOM又叫产品树、圣诞树。

MRP的作用

在需要的时间里供应所需要的物料，同时使库存保持在最低水平。一般来讲，MRP适合于特别复杂或装配型的企业。MRPⅡ(ManufactureResourcePlanning)

这种技术是在MRP的基础上发展起来的，它不担管理物料，而且还用MRP的思想对工时、物流成本、设备及资金等所有的产能资源进行管理，是一种更有效的生产管理计划。JIT(JustinTime)准时制系统：这种方法要求生产和材料准备同期化，配合作业流程按部就班运作，通知供应商如期送交所需的物料；如一切顺利，不设仓库，应能达到名符其实的“零库存”。

库存物料——库存设备设施及活动八、呆废料的管理与防治从“现场七大浪费”中可以看出，呆废料的存在确实给企业带来很大的损失。呆料给企业造成的损失1、