物料需求计划MRP基础知识MRP基本构成原理与实施方法

2023/4/11物料需求计划MaterialRequirementsPlanning（MRP）

库存管理独立性需求问题从属性需求库存是指将被用来制造最终产品的原材料或零部件的库存从属性需求问题独立性需求库存是指将被消费者消费或使用的最终产品或服务的库存独立性需求问题从属性需求问题物料需求计划（MRP）MRP是一个计算机信息系统，用来辅助对从属性需求的库存进行管理，是用来计算物料需求和制定生产计划的有效方法。

什么情况下使用MRP？01040302从属性和离散性的物料需求订货组装的生产环境复杂的产品结构中小批量生产需求计划的计算需要什么部件？需要多少？什么时候需要？什么时候需要订货或生产？MRP的基本思想MRP围绕物料转化过程来组织生产资源，实现按需准时生产。按所需要的时间，在所需要的地点，按所需数量提供所需要的物料MRP的好处1.增加产品的销售

2.降低成本

3.减少库存（40%）

4.改进用户服务水平

5.对市场需求作出较快的反应

6.具有改变主生产进度计划的能力

7.减少非生产时间停工损失

8.减少空闲时间

9.给管理人员在订货和发出生产指令之前能事先看到生产进度计划的情况

10.可推延或取消订单

11.更改订货数量

12.辅助生产能力计划

MRP的原理与构成MRP的基本部分是一个记录有关原材料、装配件、制成品、在制品、其它必需品、提前期和各组装件之间关系的数据库。该系统经过计算得到满足总生产计划的生产方案。MRP定期运行，通常每周一次，以使最近的生产需求计划、有关当前的库存状态和最新物料的到货趋于平衡。MRP的输入和输出主生产进度计划发出经计划的订单生产批量工作单采购单重新计划的通知产品结构文件库存状态文件MRPMRP的输入总生产进度计划（MasterProductionSchedule，MPS）产品结构清单（BillofMaterial,BOM)库存状态文件(InventoryFile)

总生产进度计划（MPS）根据最终产品生产的进度计划来驱动MRP的计划过程数量表示生产而不是需求数量可能是客户订单和需求预测合并而得到数量表示需要生产的数量，而不是能够生产的数量总生产进度计划（MPS）产品结构清单

（BillofMaterial,BOM)BOM是产品结构的明细单，表示产品是如何组成的。所需零部件数目制造提前期3-抽屉文件柜的产品结构3-抽屉文件柜铁锁(1)级别0级别1级别2级别3抽屉滑轨(6)铁皮外壳组装(1)拉手(1)滑轮(2)抽屉组装(3)铁壳成型(1)铁板(60in)铁壳成型(1)铁板(25in)1周3周2周4周1周3周2周3周2周3周产品结构文件（BOM） 级别

项目

计量单位 数量 0---- 3-抽屉文件柜

个 1 -1--- 文件柜外壳组装

个 1 --2-- 铁皮成型

个 1 ---3- 铁板

英寸 60 --2-- 滑轨组装

个 6 -1--- 铁锁

个 1 -1--- 抽屉组装

个 3 --2-- 铁皮成型

个 1 ---3- 铁板 英寸 25 --2-- 拉手

个 1 --2-- 滑轮

个 2库存状态文件

（InventoryFile)当前库存量计划入库量（在途量）提前期订购（生产）批量安全库存量库存的精确性1.保持整齐有序的仓库2.控制进入仓库的通道3.建立和执行有效的库存的取货制度4.保证及时和准确的仓库进货的记录5.对物质库存定期进行点数6.及时纠正库存差错(使用循环点数的方法）MRP输出表项目物品名称或编号LLClow-level-code;项目在产品结构中出现的最低层编码MRP输出表的组成批量（Lotsize）可多次重复发出的订货数量提前期

(leadtime，LT)从发出订单到收到订货的时间PD(past-due)超出计划范围的订货，不可行的订货

毛需求（Grossrequirements,GR）上层（父项）的计划下达的物料需求量在途的订货（Scheduledreceipts，SR）以前已经发出的并在计划期内应该到货的订货预计库存（Projectedonhand）每计划时期末可供使用的库存量，It净需求量（Netrequirements，NR）为平衡毛需求的不足而需要补充的需求量计划应受到的订货（Plannedreceipts,PR）经订货批量调整的净需求量计划应发出的订货（Plannedreleases）提前期时应发出的订货MRP输出表的组成（续）几者之间的关系It=It-1+SRt+PRt-GRtNRt=GRt-SRt-It-1

XYZ公司的例子

项目

当前库存

在途的订货

订货批量

总生产进度计划A 10 0 1 100,第8周B 5 0 1 200,第6周C 140 0 150 ---D 200 250,第2周 250 ---ALT=3C(3)LT=4D(2)LT=2D(3)LT=2BLT=2A和B的MRP输出C和D的MRP输出XYZ公司的订货计划报告 周次

项目

订货批量 1 C 150 2 D 250 3 D 250 4 B 195 5 A 90报告主要内容通知发出订单计划的订单更改通知新计划通知取消或暂停订单通知MRP的实施管理决策人员的作用使用者的参与教育和培训软件的选择数据的准确性比较现实的MPS产能需求计划

CapacityRequirementsPlanning(CRP)由物料需求计划对生产负荷进行计划的计算机系统生成负荷分布识别负荷不足和负荷过多产能需求计划（CRP）MRP计划应发出的订货工作安排文件产能需求计划（CRP）已开始的工作状态文件每一设备中心的负荷分布初始负荷分布1 2 3 4 5 6时间(周)正常生产能力生产能力（小时）调整后的负荷分布1 2 3 4 5 6时间(周)加班工作拖后拖后提前加点工作生产能力（小时）负荷不足的补救措施1.获取更多的工作2.将工作提前进行3.降低正常生产能力负荷超载的补救措施1.消除多余的需求2.重新安排工作以便重新选择设备或工作中心3.在两台或多台设备之间分离批量进行加工4.增加正常生产能力5.转包6.提高作业的生产效率7.将工作滞后进行8.修改主生产进度计划制造资源计划

ManufacturingResourcePlanning(MRPII)

MRP的延伸对经营一个企业的所有资源进行计划MRPII的不同形式：ServiceRequirementsPlanning(SRP)BusinessRequirementsPlanning(BRP)DistributionRequirementsPlanning(DRP)配送需求计划(DRP)DRP是使用MRP的原理对不同地点的仓库或零售店进行补充的计划。它将不同地点仓库的补充计划传送给配送中心，配送中心在将其需求计划转变成工厂的总生产进度计划。DRP的例子ABC公司有两个地区仓库，它们从工厂的同一个配送中心接受产品。配送中心往第一个仓库送货的LT=1周，Q=50单位，SS=10单位配送中心往第二个仓库送货的LT=2周，Q=60单位，SS=15单位组装产品并将其送到配送中心的LT=1周，生产批量Q=200单位，SS=40单位MRPII模块预测顾客订单录入生产计划/总生产进度计划（MPS）产品结构/BOM处理库存控制MRP生产能力计划车间控制采购会计财务分析MRP的问题物料需求计划在先;生产能力其后考虑MRP假设提前期是固定的2023/4/11精益生产

(LeanProduction)精益生产方式的主要特征采用准时生产制（JIT）采用多品种混流生产培养员工成为多面手采用团队(Team)组织形式和并行工程的工作方式进行新产品研制开发与供应商建立稳定的合作伙伴关系精益生产的基本思想消除一切形式的浪费一切不产生附加价值的活动都是无效劳动精益求精追求尽善尽美口号：零缺陷、零库存、零故障、零调整把调动人的积极性、创造性放在首位人本管理人具有能动作用，在生产力诸要素中人的作用居首位准时生产制(JustinTime,JIT)ContinuousFlowmanufacture(IBM)StocklessProduction(HP)ManagementbySight(GE)LeanManufacturing(Boeing)ShortCycleManufacturing(Motorola)ToyotaSystem(someJapanesefirms)Time-BasedCompetitionJIT系统JIT系统最基本的目标是使用最小数量的资源，以最有效的方法，在需要的时间，按需要的数量和质量，生产或提供所需要的物品或服务。浪费除了为增加产品价值而提供所需要的最小数量的原材料、部件、场地和工时等之外的任何事物。浪费的例子观看设备运行(Watchingamachinerun)等待零部件(Waitingforparts)点数部件(Countingparts)超量生产(Overproduction)长距离搬运物品(Movingpartsoverlongdistances)库存(Storinginventory)查找工具(Lookingfortools)机器故障(Machinebreakdown)返工(Rework)什么是JIT?物料的加工是在它们需要之前的很短的时间内进行,以保持低水平的库存是一种管理的思想是一个整体的管理系统JIT的训令:消除所有浪费.JIT的目标零残次(zerodefects)最短调整准备时间(zeroset-uptime)零库存(zeroinventory)最低搬运量(zerohandling)最低的故障率(zerobreakdowns)最短生产提前期(zeroleadtime)最小生产批量(lotsizeofone)JIT的基本要素 1. 平稳式生产（Uniformproduction） 2. 单元式的生产系统布置（Cellarlayouts) 3. 牵引式生产系统（Pullsystem） 4. 看板生产控制（Kanbanproductioncontrol） 5. 小批量生产（Small-lotproduction） 6. 快速调整准备（Quicksetups） 7. 柔性的生产系统资源(Flexibleresources) 8. 质量从源头开始（Qualityatthesource） 9. 全面的设备维修保养（Totalmaintenance） 10. 供应商网络（Suppliernetworks）1. 平稳式生产JIT的目标是取得从公司的供应商到顾客的整个过程的物料的平稳流动，这一过程的物料流动除了维持生产过程的最低需要外不应有延误（积压）和中断。需求与生产率时间周需求生产率1234生产率与生产频率生产率单位时间内的产出量。生产频率---单位时间内（月、天等）进行同一产品生产的次数。需求量转换为生产量产品型号

月需求量

产量（台/天）冰箱A 400 16冰箱B 300 12冰箱C 200 8冰箱D 100 425个工作日，7小时/天1000台/25天=40台/天40台/7小时=5.71台/小时60分钟/5.71台=10.5分钟/台混合模式生产

（Mixed-ModelSequencing）A(400)--B(300)--C(200)--D(100)A(16台/天)--B(12台/天)--C(8台/天)--D(4台/天)AAAA--BBB--CC-DA-B-C-A-B-C-A-B-A-D混合模式生产的优点改进对顾客服务和对市场较快的反应使工人更容易熟练，利于提高生产效率降低库存技术：使用电子指标显示板及时提供信息2023/4/112.单元式布置

(CellularLayouts)设施布置的目的使物料搬运成本最小化空间的有效利用劳动力的有效利用消除瓶颈环节便于员工和员工之间、员工与管理者之间、员工与用户之间信息沟通缩短制造周期和顾客服务时间

减少浪费或多余的移动有利于物料、产品和人员的进入、退出和摆放安全设备和安全措施一体化提高产品和服务的质量方便正常的维修活动有利于作业和活动的可视控制提高灵活性以适应变化的条件设施布置的目的（续）布置的基本类型工艺式布置（ProcessLayout）设备按功能进行分组产品式布置（ProductLayout）为生产某种产品而将工作中心按流水线形式安排定位式布置（FixedPositionLayout）用于产品不能移动的项目混合式布置（HybridLayouts）单元布置（Cellularlayouts）将设备按加工单元进行分组柔性制造系统（Flexiblemanufacturingsystems，FMS）自动化的加工和物料搬运系统混合模式的组装线（Mixed-modelassemblylines）在一条生产线上生产多种模式产品式和工艺式布置特性比较

产品式布置

工艺式布置1.描述

设备连续安排设备按功能分组 2.加工类型

连续,大量生产

间断式生产,车间批量 主要是组装产品

生产,主要是制造产品3.产品

标准化的

多变的, 生产储存型

订货生产型4.需求

稳定

变动5.数量

高

低6.设备

专用设备

通用设备7.工人

有限技能

多技能产品式和工艺式布置特性比较

产品式布置

工艺式布置8.库存

低在制品, 高在制品, 高产成品库存

低产成品库存9.储存场地

小

大10.物料搬运

固定路线（传送带）

变化的路线（铲车）11.过道

窄小

宽大12.进度安排

部分平衡

动态的13.规划决策

生产线平衡法

设备位置14.目的

使每一工作中心

使物料搬运成本最小化 的工作负荷平衡 15.优点

效率高

柔性单元式布置(CellularLayouts)对相似功能的设备进行分组（制造单元），用以加工不同的零部件族工作流程按一个方向通过制造单元周期时间通过改变工人行走路线来调整

2023/4/113.拉式生产系统

（PullSystem)拉式生产系统JIT是由顾客订单开始，根据订单上的需求按产品结构自上而下展开。由最后一道加工工序开始，反工艺顺序逐级地“牵引”前面的工序按需进行生产。2023/4/114.看板生产控制系统

(KanbanProductionControl)看板生产控制系统看板（Kanban）在日文中是卡片的意思，是用来控制生产系统中的物料流动和授命生产看板卡片显示要求生产的标准数量起源于双箱库存系统看板系统是一个牵引式生产系统生产看板授权生产移动看板授权货物的移动看板的例子设备车间M-2组装车间A-4零件编号.:7412零件名称:齿轮从:到:容器容量25容器类型

A看板的作用是生产活动的取送货和生产指令的信号是联系厂内外有关单位之间和各工序之间的动脉能经济合理地控制生产活动，防止浪费是实现可视管理的一种工具是实现准时生产的重要工具2023/4/115.小批量生产

（Small-LotProduction）小批量生产

较少占用空间和资金投入使工序衔接更加紧密减小提前期使得更容易发现质量问题使工序之间更加互相依赖减小搬运成本提高柔性和质量多批次，小批量生产800400200生产批量与在制品量的关系小批量生产(续)生产小批量使用标准容器进行控制，容易检查、点数和搬运进货和传送小批量传送小批量可以增加物料顺利流动，缩短排队等待时间在制品向零进军大野耐一提出的口号在制品可能等于零吗？在制品等于零合适吗？在制品的种类工艺在制品运输在制品流动在制品保险在制品产生流动在制品的原因上下工序生产率不等上下工序生产不衔接实现同步化生产，流动在制品可等于零同步化生产上下工序生产率相等上下工序生产上紧密衔接要求单件运输（运输批量=1）或称一个流组织同步化生产需要的条件？上下工序的空间距离上下工序间的运输方式工件的体积与重量安全在制品的作用讨论：安全在制品该不该等于零？2023/4/116.快速调整准备

(Quicksetups)减小调整准备的原则1.区分内部调整准备和外部调整准备活动2.将内部调整准备转为外部调整准备3.使调整准备的各种活动或操作尽量流畅4.以并行的形式去完成调整准备的各项工作或者尽量排除这些活动5.对员工进行培训6.对设备和工艺进行改造减小调整准备使用的技术将整个调整作业录下来进行分析，检查不必要的作业，如果有工程师、管理人员和一线员工一起参与，将会很成功。减少调整准备时间的方法预先调整所要求的设定使用快速扣件使用插件预防偏误的措施尽量减少使用工具使动作容易2023/4/117.柔性的生产系统资源

(Flexibleresources)柔性的生产系统资源多面手的工人（Multifunctionalworkers）通用设备（Generalpurposemachines）研究作业人员和改进作业（Studyoperators&improveoperations）2023/4/118.质量从源头开始

（QualityAtTheSource）

质量从源头开始Jidoka是指停止生产线的权力Andon显示不同质量问题的光电信号适当放宽的生产进度计划使得员工能够规划工作，解决问题和对设备进行维修保养可视控制容易暴露问题Poka-yoke错误预防措施JIT中的质量管理连续不断地改进需要全体员工的参与JIT基本思想是鼓励员工自觉做到：发现质量问题当需要时停止生产提出改进的意见分析问题履行不同的职责2023/4/119.全面的设备维修保养体系

(TotalProductiveMaintenance,TPM)全面的设备维修保养体系故障维修（Breakdownmaintenance）修理故障设备使其恢复正常功能预防保养（Preventivemaintenance）定期检查和保养体系，使设备保持正常运转TPM将全面质量的思想与预防保养相结合TPM要求管理职能做到：设计的产品能够使用已有的设备容易地进行生产设计的机器应该容易操作，容易转换和维修保养培训和再培训员工正确操作设备购置设备应考虑使生产潜力最大化为生产设备设计预防保养计划2023/4/1110.供应商网络

(Suppliernetworks)供应商策略的趋势1.靠近用户落位2.使用小型,侧面装卸的卡车并采用混合装运3.考虑在靠近用户的地方建立小型仓库或与其它供应商使用共同的仓库4.使用标准容器并根据准确的供货计划交货5.成为通过认证的供应商并且接受定期支付的方式，而不一定是一次一付JIT的实施策略企业和顾客需求适合的资源水平组织结构系统和程序JIT的实施策略（续）企业实施JIT的条件分析数据分析（成本、产品/工艺流程和信息流）裁减的目标生产运作周期库存空间等培训需要检验项目JIT的实施策略（续）确定资源--时机选择--关键跟踪点使用JIT细致地调整生产运作系统对计算机应用的考虑库存政策组织结构重建注意不同国家的企业与日本的差异JIT还正在演变JIT不是对任何企业都适用的JIT的好处1. 减少库存2. 改进质量3. 较低的成本4. 减少对空间场所的需要5. 较短的提前期6. 增加生产率7. 更大的柔性8. 与供应商更好的关系9.简单的进度计划和控制活动10. 增加了生产能力11. 较好地使用人力资源12. 更多的产品品种

服务型企业应用JIT速度和质量上的竞争商店里能够从事不同工作内容的员工快餐店里的工作单元准时出版的教科书建筑公司当需要的时候能够准时进料MRP与JIT比较考虑问题的出发点不同MRP以承认现状为出发点，JIT以改变现状为出发点计划与控制的方法不同MRP是推进式系统，JIT是牵引式系统侧重点不同MRP侧重于计划，JIT侧重于执行MRP与JIT比较（续）MRP以计算机为工具，要求有可靠数据的支持，是西方文化的产物。

JIT可以由人工系统完成，不一定需要计算机系统，要有相应的企业文化和组织结构，甚至包括供应商和顾客，是东方文化的产物。

物料需求计划MRP

主要内容1.从MRP到MRPII2.MRP的特点3.MRP的运算依据4.库存信息5.项目主文件6.物料清单7.BOM的计算方法§1从MRP到MRPII

——MRPII发展的4个阶段：(1）MRP阶段：从定货(Ford)点到MRP(Orlicky);

(2)闭环MRP阶段：计算机普及促进信息快速传递，根据市场变化调整计划，并对能力进行平衡；（3）MRPII阶段：企业的效益如何？加入财务信息：采购、销售、外协、能力、库存都要用货币形式表示，整个供货-生产-销售-服务形成一个价值链。3个流：物流、信息流、价值流紧密结合在一起。仿真功能；（4）ERP阶段：90年代初Gartner公司首先提出的概念：※面向全球的供应链管理：多语种、多币制、多税制，多国工厂理；※最新网络通信：图形界面、关系数据库、不同平台互连---；※企业业务流程重组（BPR）：包括企业内部和外部重组；※与其他先进管理制度结合：与JIT、OPT、LP、AMT、SCM、Agile.

MRP的定义美国生产与库存控制协会（APICS：AmericanProductionandInventoryControlSociety）对物料需求计划的定义：物料需求计划就是依据主生产计划（MPS）、物料清单、库存记录和已订未交定单等资料，经由计算而得到各种相关需求（Dependentdemand）物料的需求状况，同时提出各种新订单补充的建议，以及修正各种已开出订单的一种实用技术。MRP的宗旨和指导思想宗旨：在正确的时间正确的地点得到正确的物料资源思想：当物料短缺而影响整个生产计划时,应该很快提供物料,当主生产计划延迟以及推迟物料需求时,物料也应该被延迟。MRP的集中管理

MRP把企业中的各子系统有机地结合起来，形成一个面向整个企业的一体化的系统。MRP的所有数据来源于企业中的中央数据库。各子系统在统一的数据环境下工作。MRP具有模拟功能，能根据不同的决策方针模拟出各种未来将会发生的结果。因此，它也是企业上层管理机构的决策工具。

MRP的运行的先决条件必须得到高层管理重视

MRP应当被高层领导所接受，同时，需要深入的教育和培训，强调MRP作为闭环、集成和战略性的计划过分强调人员的培训

MRP往往被描述成一个运行公司的完全的独一无二的系统，其实施的效果如何，取决于人的作用

MRP与JIT如何结合的问题

MRP是一个强调推动的系统，这与先进JIT的强调拉动的系统向背，此为MRP的一大缺点MRP的计划对象物料需求计划（MRP）是基于非独立需求的。非独立需求的意思是每一个物料的需求都是由更高层的物料项的需求展开的。轮胎、轮轴和发动机都是由汽车需求决定的非独立需求物料项目。决定需要多少非独立需求物料项目是一个简单的乘法运算过程。即如果生产一个部件A需要5个部件B，则生成5个部件A则需要25个部件BMRP回答的基本问题我们将制造什么——按主生产计划用什么来制造——物料清单（BOM）我们具备什么——库存记录文件我们还需要什么——生产计划和采购计划计划完成情况分析报告急件催派报告近期重点需要的物料报告MRP系统在总的生产计划中的地位顾客订货产品需求预测生产作业计划生产指令采购订单基本报告派生报告库存存取记录工程设计库存报告物料清单物料需求计划主生产计划MRP能够用在哪里工业类型例子预期效益面向库存装配由多种零部件构成一个最终产品，然后成品被存放到仓库中以满足客户需要。例如：手表、家电面向库存加工面向订单装配面向订单加工面向订单制造流程工业铸造、橡胶、塑料、化学用品、油漆、酒、冶金、食品等行业物料项目装配或加工完全取决于客户的指定。例如：水轮发电机、重机械工具物料项目是由机器根据客户订单来制造的，这些是一般的工业订单。例如：轴承、齿轮、扣钉最终装配是由顾客选择的标准部件构成的。例如：卡车、发电机、发动机物料项目是由机器制成的而不是由零件装配的。这些是标准的库存项目，在接到订单前即已完成。高高高低低中等

MRP能够用在哪里需要说明的是，在每年只生产少量产品的公司中，MRP不能很好地运行。尤其是那些生产复杂昂贵且产品的技术含量很高的公司，经验表明，由于它的提前期太长和太不确定，对于MRP来说，其产品结构太复杂以致不能控制。这样的公司需要由网络计划技术提供的控制；使用项目规划思想会更好些。TU(2)V(3)W(1)X(2)W(2)Y(2)产品T的生产结构树若需要生产100单位产品T，需要零部件的数量是多少?一个简单的MRP例子一个简单的MRP例子部件U： 2T的数目=2100=200部件V： 3T的数目=3100=300部件W： 1U的数目=1200 +2V的数目=2300部件X： 2U的数目=2200=400部件Y： 2V的数目=2300=600=800

一个简单的MRP例子现在考虑获得上述物料项的时间假设：T需要1周；U需要2周；V需要2周；W需要3周；

X需要1周；Y需要1周。所有物料何时订货？何时到货？才能满足生产产品T的需要。一个简单的MRP例子在阶段7完成生产100单位T的MRP周1234567TUVWXY提前期=1周提前期=1周提前期=1周提前期=3周提前期=2周提前期=2周需求时刻需求时刻需求时刻需求时刻需求时刻需求时刻订货时刻订货时刻订货时刻订货时刻订货时刻订货时刻100100200200300300800800400400600600一个简单的MRP例子结论 通过此简单的图表，可以清楚地看到若用手工为成千上万个物料项制定一个物料需求计划是不可行的。因为这需要大量的计算及有关库存情况和产品结构的大量数据库，因此，必须使用计算机来制定此物料需求计划。MRP的第一阶段：IBM公司Orlicky在65年提出：

独立需求和相关需求的概念主生产计划

MPS物料需求计划

MRP库存信息II物料清单BOM车间作业计划框图1主生产计划物料需求计划能力需求计划可行？物料清单工艺路线库存信息工作中心No执行物料计划执行能力计划闭环

MRP框图2建立物料清单的方法物料清单的种类1、缩排式物料清单（indentedbillofmaterial）2、汇总的物料清单（summarizedbillofmaterial）3、反查用物料单（where-usedlist）4、成本物料单（costedbillofmaterial）5、计划物料单（planningbillofmaterial）例：产品A的物料清单AB(2)C(3)D(1)E(4)F(2)H(4)G(5)

物料清单文件——缩排式缩排式零件列表A B（2） D（1） E（4） C（3） F（2） G（5） H（4）能清楚地表明它所包含的物料以及它们是如何组装起来的，因为每一个缩进都表明该物料的组成。物料清单文件——单层式单层式零件列表 A B（2） C（3） B D（1） E（4） C F（2） G（5） H（4）物料清单文件——树形层次0层图（a)图（b)1234LMNPNQRRSSLMNPNQRSSRA)产品L的层次结构 B)扩展到每项物料的最低层后的层次结构物料清单文件——各层代码如果所有相同的零件都出现在每一个最终产品的同一层次上，那么该产品所需的全部零件和物料的数量就能很容易地计算出来。考虑上图中的产品L。物料N同时作为L和M的输入。因此，物料N应当降到第2层，以便所有N都放在同一层。如果同一物料都放在同一层上，那么用计算机来搜索每一层并汇总物料需求的数量就很简单了。§2

MRP的特点从主生产计划(MPS)发展到零件需求计划MRP具有时段性由时段性确定了优先级计划的滚动和重排依靠计算机系统

§3MRP的运算依据

MRP编制的是零件加工计划和采购计划。主要据：1主生产计划(MPS)：各种型号产品时段计划展开的零件时段计划2.物料清单(BOM)：根据产品结构而定的零件3。库存信息

结果如何？看能力平衡（CP）主生产计划物料需求计划

BOMBOM物料需求计划库存信息

CPN

Y生产计划采购计划§3MRP的运算依据（续）MRP运行所需的信息

处理问题 需用信息1.生产什么，生产多少？1.现实可行的MPS2.要用到什么？ 2.准确的BOM3.已有什么？ 3.准确的库存信息4.还缺什么？ 4.MRP计算结果§4库存信息物料:成品、原材料、在制品、半成品、毛坯（待做件）工具、水、电、压缩空气……物料统管:库存控制、物料搬运、厂内外运输、外协外包、利废利材、采购供应、厂内仓库等由一个物料经理统一领导。物料编码:唯一性：同一零件不同加工阶段、不同颜色就是不同零件。编码最大可达15位。6位编码可编号为：000,000——999,999，100万种。项目主文件:5.项目主文件

(itemmasterfile)

与编码相对应，它包括：1.设计管理信息：图号、名称、材料、重量、体积、设计日期、修改信息2.存储管理信息:计量单位、ABC码、存放地、分类码、现货量、安全库存、盘点时间、最大库存量3.计划管理信息:独立需求或相关需求、需求及计划时界、提前期、计划员码4.销售信息:价目、销售员码、折扣、佣金5.成本管理信息:采购费、单位成本6.质量管理信息:批号、待检期、复检期、最长保存天数…§6物料清单

物料清单的特点(编码的唯一性,由设计、装配、工艺部门联合制定,物料与产品无关性)物料清单的作用(制定MRP计划，沟通业务部门的纽带,反查与追溯,形成成本BOM)。BOM可变更性(设计的修改,市场变化,工艺变更,设备故障,成本的考虑,纠正原来的错误).§7BOM的计算方法1.主要计算下列量：毛需求量,净需求量,下达计划生产数量和时间考虑以下因素：产品结构树：从最上层向下层层分解，即从最终产品向下推算直至原材料采购及外购件采购。2.BOM的计算方法——毛需求量例：假设终端产品A为1件子件F为1件，故为1×1而1个F由6个G组成，故G:1×6

而1个F还有1个H，H=1子件B为3件，故B:1×31个B子件由3个C零件组成，故C:1×6

同样地D为3×3一个零件D由2个E材料组成，故E:3×3×2

3同一零件由不同型号产品产生的结构树

4.考虑时段的毛需求量

相关需求和独立需求同时存在时，将两者相加：例：X对A的需求Y对A的需求独立A需求

X,Y及独立需求对A的需求周123456712345612毛需求量10201525304020101515周123456需求量2545601520351020152530402010155.考虑提前期LT的毛需求量周567891011891011121312毛需求量25301540151515周1234567需求量154040301515考虑提前期的需求量（A零件）XABLT=4周YACLT=6周独立需求对A446646.净需求量的确定净需求量=毛需求量-现有库存-计划收到量例：AB:1×1C:1×1周12345678910A毛需求量10151040102040考虑提前两周10151040102040计划收到数90现有库存(35)2525100504020-20净需求量20BOM的计算方法——下达计划生产数量和时间（1）得到净需求量之后，需下达物料生产计划或对外采购计划。但批量并不等于净需求量，时间也要考虑制造及定货时间。批量（LotSize)A:直接批量法（AsRequired,AR)=净需求量适合：物料价格较高，生产或定购的数量和时间可以得到保证。BOM的计算方法——下达计划生产数量和时间（2）

B:固定批量法（FixedQuantity,FQ)每次计划加工和购置的批量不变，但时间间隔可变，批量大小大于净需求量.C:固定周期法（FixedTime,FT）

适合于内部加工生产计划，定周期易于计划控制，批量是根据未来一周期内净需求相加而得.

D:经济批量法（EOQ)

BOM的计算方法——下达计划生产数量和时间（3）

例：周123456789合计净需求量3510402051030150批量585858现有库存2313313111654249周为150，CI为9周单件保管费合CI=9元/件CT为一次定货费用=100元由表可见经济批量法有较大的剩余库存，因为需求是非连续的。BOM的计算方法——下达计划生产数量和时间（4）

在实际工作中，批量定货还要考虑几个因素：定货批量可能有一个范围，最小、最大值零件加工可能有报废∴材料分割的调整供货有倍数要求，如有些东西是成打（12只）包装的

BOM的计算方法——下达计划生产数量和时间（5）

2.提前期LT

提前期可能是一级一级往下传递的，如装配线要求部件到达有提前期、部件装配要求零件提前到达、而零件则有加工周期，必须在加工周期前到达计划。BOM的计算方法——下达计划生产数量和时间（6）对于采购的原材料和零部件，提前期可以固定对自行加工：LT=换工具时间+运输时间+每批加工量×单件加工时间7.BOM的计算方法——例7.BOM的计算方法例（续）7.BOM的计算方法例（续）部件名称部件号库存量计划接收量毛需求量净需求量手柄装配1312225—10075手柄45722257528螺钉（2）08245015096焊架装配（1）1149527---7548顶架12915---4833连接板1118391548-6设终端产品：雪锹的毛需求量为100件8.按时段排程（甘特图）工作中心定义：

是各种生产能力单元的统称，也是发生加工成本的实体。因此，它主要是计划与控制范畴、而不是固定资产或设备管理范畴的概念。编制工艺路线之前，先要划定工作中心，建立工作中心主文件。工艺路线中一般每道工序要对应一个工作中心，也可以几个连续工序对应一个工作中心。工件经过每个工作中心要发生费用，产生加工成本。因此，可以定义一个或几个工作中心为一个成本中心，这是成本范畴的概念。不要将工作中心（workcenter）同加工中心（machiningcenter）混淆起来。众所周知，后者是一种高精度，多种加工功能，带刀具库的数控机床。

工作中心工作中心的作用：（1）作为平衡负荷与能力的基本单元，是运行能力计划时的计算对象。分析能力计划执行情况也要以工作中心为对象，进行工作量的投入/产出分析。（2）作为车间作业分配任务和编排详细作业进度的基本单元，派工单是以工作中心为对象并说明各加工单的优先级。（3）作为计算加工成本的基本单元。计算零件的加工成本是以工作中心文件记录中的单位小时费率乘以工艺路线文件记录中占用该工作中心的小时数得出的。关键工作中心关键工作中心：关键或瓶颈工序（criticalworkcenter）的工作中心必须单独划出，作为粗能力计划的对象，其定义为:（1）经常满负荷或加班加点（2）需要熟练技术工人使用，不能任意替代或随时招聘（3）工艺独特的专用设备，不能替代或分包外协（4）设备昂贵且不可能随时增添（5）受成本或生产周期的限制，不允许替代工作中心的数据工作中心能力=每日班次×每班工作时数×效率×利用率实际直接工作小时数标准工时效率=实际直接工作小时数计划工作小时数利用率=====五种时间的构成排队时间、准备时间、加工时间、等待时间、运输时间准备和加工时间排队时间等待时间运输时间五种时间的构成

时间类型 影 响 因 素排队时间准备时间加工时间等待时间运输时间批量优先级能力拖欠量批量工装设计批量设备性能能力工装设计批量搬运手