文档案例分析乐百氏如何完善物流管理精编版

精品文档案例分析乐百氏如何完善物流管理精编版乐百氏如何完善物流管理乐百氏物流供应链的战略乐百氏公司以传统的牛奶品牌闻名于全国，酸奶、纯净水后来居上，纯净水乐百氏取得如此辉煌的成绩，得益于供应链的建设，如在深度分销、直运直汇、集中库存、全国范围建设工厂、采购管理体系等方面采取一系列的措施。物流管理与这些方面存在着天然的联系，成为乐百氏取得供应链综合成本优势和创乐百氏物流供应链属于功能性产品供应链，供应链的设计主要着眼于各环节产品乐百氏以水、酸奶、牛奶为核心产品，属于大销量、高周转日用消费品。酸乐百氏渠道价值链培养起步较晚，客户平均规模客户还很多，订货批量小，地域分布散，关系不稳定。乐百氏销售网络布局是随着优势市场的开拓而形成，工厂的设立局限于固定成本投入的节约，供应网络没有综合规划，产能与销量极大不平衡，大部分市场水比。职职能部门经营服务部乐百氏的库存现状总体来说，原材料库存过高(排除其他因素)，资金占压源，提高了配送运载能力，但边远市场和小规模客户的配送极不经济，目前这种乐百氏产品发球同质性产品，产品本身差异化很难吸引消费者在不同的品牌中选择，品牌价值相当的市场使销售成功的要素在于高的可得性，当你的产品随反，当消费者在货架上总找不到你的产品时，就开始选择其他的品牌，你的市场此时就开始流失，因此可以说物流创造了核心客户服务价值。配送战略送缩短了交货的提前期，客户不用得以运输环节的各种问题；中转配送的实行解决了没有工厂的销售问题，配合市场的开发；分公司与分公司及客户之间的转购计划。大区物流经理是一种非正式的组织，是个目标中心，其作用不仅在于反映问题传送政策，更主要职责在于根据区域情况制定整合计划工作。(乐百氏组图1乐百氏组织结构图发展战略发展战略部工厂部其他财务部中心部项目科配配配乐百氏计划体系心分别承担销售预测和预销售如能。(见图3、图乐百氏计划体系心物流配送中心对公司的送货方式方式一：市场部要货，配送中心被除数动送货，首先，分公司每日收集各网点到规格的销售情况(以条形码方式输入)；其次，各分公司综合当天的销售数据，并向配送中心发出要货清单(仅限补足网点的存货)；然后，配送中心由专人对要货单审核后开出发货单；再次，第二天一早配送中心配货完毕，运输车队这种送货方式的关键在于建立市场部存外监控机制，以及提高市场部人员的要货素质。他的优点在于当地市场部的送货要求可能更加接近实际，配送中心的(季)月计划(季)月销售计划采预测和生产储备周计划是销售生产和采购的核心的运作指导，一种以预测销售为核心勤系统营运平稳的关生产总部划科；品类科；生产计划科；司销售计划划科分解与分公司提自下而上逐层上报，逐层修正准确率50%~60%方式二：配送中心主动送货式，首先，分公司每日收集各网点到规格的销售情况(以条形码方式输入)；其次，各分公司将当天各网点的销售数据，传输至配送中心；然后，配送中心由专人借助分析软件，制定针对各网点的送货量，同时向分公司开出发货清单；再次，第二天一早配送中心配货完毕，运输车队发库存/退货。这种送货方式的关键在于要求配货中心的配货人员需要具备非常扎实的业务能力及实际经验和很强的协调能力。他的优点在于对存外的控制列强；但同时配送中心的配货可能与实际要求有差距。氏的物流要求满足金额较大的紧急订单当天到货的要求，而对一般要货，配送中心应当有二天1123456712345671234567路直运计生产下周一的货物路直运客户分公司科生质检期产科储运配送中心乐百氏物流问题表现及原因分析从现况分析，乐百氏目前物流运作问题总体表现在较高的物流成本和满足率物流成本是由运输成本、仓储成本和配送中心管理成本构成，乐百氏的市场集中在大中城市，它通过这样的方式来组织它的物流活动，在主要销售区设厂来满足当地市场需求，当地生产能力不足或所在区域没有生产厂的市场主要由中山通过铁路长途调拨直接发给客户或将货物发至该地所在大区的配送中心，再由配送中心通过汽车运输将货物送至客户手中。因此由于长途调拨而产生的运输费用在产品价值中所占比例很大，例如从中山发往哈尔滨的水运费占产品价值的比例对手相比，乐百氏的物流成本偏高。物流成本结构的不合理主要表现在：(见图因大水平问题物流的高成本并没有对应合理的物流服务水平，相反物流却不能对市场做出快速反应。物流在客户服务上的不足主要表现在以下几个方面。(见图6)综合分析以上原因可以得出，目前导致物流服务水平战略性原因还在于供应网络布局、预测与库存和分销政策，这些战略因素之间又存在着交叉影响，供应网络的粗犷布局必然导致长途铁路运输、中转配送，提前期是正常汽车运输短驳大的市场需求变动，使得其中的所有后勤环节都变得复杂和不可控，导致较低的乐百氏如何完善物流管理——优化现行架构的周计划体系将物流部门由原有的成本中心转变为利润中心。主要的变动是将周计划体系优化——现行的行架构的周计划体系改为双周计划滚动。什么不准确？报给总部，总部对订单进行协调与沟通直至形成确定的生产计划长车皮计划和货物在途时间长约一周，非直送的订单，产品从配送汇和非直运直汇客户，在物流上都是从客户所在的配送中心发货，订单满足率低的直接原因是配送中心的存货水平无法保障较调整达27次，同时对于分销商追加的订单生产厂难以在短时间内调整计划，也使一部分订单无法完成。影响率在40%及时，交诸多不可控因素。影响率为30%左右右·配送中心错发。销售巅峰时装卸力严重不足。影响率为10%左右物流配送网络不可避免的原因高货物实际在下周五甚至下下周一才能到货，因此分公司计划员往往提前两周预测在路上。因此，周计划是否准确关键在于计划员的预测，生产的准时性、采购准时性和长途发货的一致性，但这几个因素都是后勤体系中最无法确定的因素，一旦预测不准、生产不准时(更为经常的是一个计划中某一种类的延迟，导致整批测，即使经验老到的经销商也很难预测十几天以后的销售情况；其次，受到月销售任务考核的压力，销售主管、分公司计划员计划的调整，掩盖实际需求，计划员在提前预测时也只是将月计划分解到周，然后再做一些简单的调整，形成周计划；再次，水旺季时，由于产能不足，经销商和销售主管把计划做大，人为的放大需求，而且这种放大在销售计划与采购计划上，有逐级放大的趋势，即需求放大效应，严重影响企业正常的营运，而目前乐百氏对周计划行政考核、对经销商计划准确率约束力不强，无法调动一线计划人员和经销商提高销售计划准确度的积极性。销售计划科在调整分公司销售计划时，又缺乏市场感觉，很难把握销售点和品种平衡。周计划时，这种变化将会引起周计划与下周计划的连锁反应，这种变化在销售生计划引起的物料需求的变动。从周计划的制定过程和执行效果来看，这种自下而上式(bottom-up)计划的化动策略、促销因素很大程度上影响着市场需求，周计划在制定结束的一刹那起，实“新”乐百氏对各地季节和气温进行研究，建立独立的库存模型，设置安全库存，通过库存调节不可预见的变化和长的运输期。户在每周三报第二周和第三周的货源计划，到下周时报第三周和第四周的货源计应体系还须不断完善，加强产能和销售的平衡，减少产品的铁路调入和调出，否则长的运输期也会影响四天计划的执行。在某些产品实现完全平衡的区域内，短重心体系下放的好处，计划流程短，提前期短；其次，大区计划员对市场感觉敏锐，在计划修正更贴近实际市场需求。(见图9)流流程图经销商经销商经销商销售主管分公司销售主管率在下一页有改进后的流程经销商经销商经销商经销商竞结束语：乐百氏物流的启示准确70%预计率流程图2)这些问题只是表症，而不是根源所在；3)问题的产生主要不是员工的责任心不强、工作不努力所致、主要是供应链策略及流