IBM-伊利集团组织变革项目建议书

伊利组织变革咨询项目建议书2006年1月目录1.IBMBCS对乳品行业的理解IBMBCS组织管理方法论简介IBM咨询相关案例简介建议的工作思路及工作成果咨询项目组织、进度和费用附录1：咨询顾问简历附录2：典型国际企业案例选介1PresentationTitle|Confidential|DocumentId乳品行业的产业链较长，市场竞争点主要集中在普通鲜奶制品上资料来源:IBM分析B2C=>零售商B2B=>食品加工厂（如：联合利华）B2B=>功能产品加工厂（如：帕尔马）牛奶场其他供应商牛奶装配乳品加工普通鲜奶制品副产品/

配料产品特殊需求的乳制品75%的乳制品产量

乳制品前期处理程序乳制品产品细分消费者牛奶配送2BCSServices|Confidential|4/10/2023

国际乳制品企业纷纷通过兼并收购、投资本地品牌、与本地乳制品企业合作等方式扩大自己的生产规模，开拓本地市场瑞典ArlaFoods+丹麦MDFoods=合资出口合作并购参股+出口合作合资合资3BCSServices|Confidential|4/10/2023

中国乳业正在经历日本，韩国等曾走过的快速发展期，未来5年将是市场竞争格局形成的关键时期中国乳业正在经历的快速发展，和日本在七十年代的阶段较为类似1955年到1970年之间，日本乳品消费量CAGR为12.5%。期间，雪印、明治奠定世界前20位乳品企业地位1999年美国前十位企业的销售收入占60％，前二十位企业的收入达90％以上日本过去三十年消费总量的变化中国过去十年消费总量的变化1999年－2002年，乳业消费量的CAGR达18.5％2003年，中国前十强的收入集中度为46％Source:IBMAnalysis4BCSServices|Confidential|4/10/2023

我们对中国乳制品行业的成长性和盈利能力的预测中国人均乳品消费量的变化（2000－2005）公斤成长性预测我们用居民对乳品需求的增长来预测乳制品行业的成长性，2005年到2020年我国乳品市场平均成长性为12.23%，如果分段考虑，2005-2010成长性为16.19%，2010-2020年为9.92%。盈利能力预测

2005-2010年乳制品行业的毛利率稍有降低，这要求中国乳品企业提高综合管理水平以应对这种趋势。预计到2010年后，我国乳制品行业的整合将初具雏形，随着市场集中度的进一步提升，龙头企业将具备一定的定价能力，这有利于稳定盈利水平。数据来源：IBM分析，国家统计局资料

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中国的两类乳品企业：资源导向型企业与市场导向型企业资源导向型企业市场导向型企业奶源特征奶牛与产奶量以改良奶牛为主，平均产奶量较低以良种奶牛为主，平均产奶量较高奶牛饲养方式以个体饲养为主，群体规模较小以国营、集体农场为主，群体规模较大奶牛生产的季节性产奶量季节性波动较大产奶量季节性波动较小加工特征原奶收购方式以合约方式为主资本联合与合约方式兼有产品结构以常温、长货架期乳品加工为主以保鲜、短货架期乳品加工为主产能利用率受原奶产量季节性波动影响，平均产能利用率较低原奶产量季节性波动小，平均产能利用率较高营销特征市场结构以全国市场为目标，产品销售半径大以区域市场为目标，产品销售半径小物流模式除冰淇淋产品以外，基本不倚赖冷链设施冷链设施依赖程度高品牌影响力易形成全国性品牌多为区域性品牌渠道结构以批销方式为主，销售成本低，但毛利率水平相对也低以直销方式为主，销售成本高，但毛利率水平相对也高。代表企业伊利、蒙牛、完达山、三鹿光明、三元、新希望6BCSServices|Confidential|4/10/2023

中国乳制品生产企业面临的挑战价格战激烈液态奶目前还未进入品牌竞争时代,特别是UHT奶,同质化非常严重,消费者对于品牌敏感程度还不是非常高,但是对于价格极度敏感,即使大型乳品企业也不得不采用降价促销的方式占领市场在行业整合完成之前，中国乳制品生产企业面临价格战激烈、产品质量、产业链细长、产品差异化不足等问题的挑战产品质量问题阜阳劣质奶粉事件等事件引发的一系列乳业产品质量问题会在短期内给中国消费者带来较大的心理阴影,给行业增长带来负面影响产业链细长

乳品行业产业链较长,结合了第一产业(农牧业)、第二产业(食品加工业)和第三产业(分销、物流等),包括了很多环节产业环节多意味着竞争点增多。需要企业有全面的产业链的管理能力产品差异化不足由于现有乳品加工企业的生产线和包装设备基本相同,乳品的口味和功能、产品细分、产品的质量和外观等都相差无几7BCSServices|Confidential|4/10/2023

在未来5年，中国乳制品企业的发展模式需要有一定的变化，这必然要求乳品企业的综合管理水平有全面和深刻的提升从单一产品结构向多品种、差异化方向转变

乳制品品种应向着多元化、差异化的方向发展，以适应不同消费水平、不同口味嗜好、不同营养需求的消费者开发适合中国人饮食习惯和口味的含乳食品，要加强对功能性乳制品的研究，开发生产功能性乳制品，以增加产品的差异性，减轻产品之间的同质化竞争从速度型向效益/速度型转变2004年，销售收入前十位的企业，销售收入利润率仅为4.9％，低于行业平均水平。乳制品生产企业要重视品牌溢价，打造名牌产品，给消费者树立高品质、高规格、高品位的产品形象

企业要从重视发展速度、重视销售额转向同时更多地注重经济效益转变，在未来5年，这种经济效益，既体现在外部市场能力，也体现在企业的内部管理能力管理水平的提升不但要求全面，而且还要求有深度，向精细化管理迈进。而组织管理是企业提升管理水平的一个非常核心的领域8BCSServices|Confidential|4/10/2023

目录1.IBMBCS对乳品行业的理解IBMBCS组织管理方法论简介IBM咨询相关案例简介建议的工作思路及工作成果咨询项目组织、进度和费用附录1：咨询顾问简历附录2：典型国际企业案例选介9PresentationTitle|Confidential|DocumentId2.IBMBCS组织管理方法论简介2-1.组织结构设计的基本逻辑

2-2.IBM对组织管理模式的理解

2-3.IBM对企业总部组织的理解

2-4.IBM对事业部型组织的理解

10PresentationTitle|Confidential|DocumentId经营单元经营单元经营单元管理组织结构集团公司法律结构是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的是根据公司内部法律上的资产拥有权划分的组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的集团公司业务单元1业务单元2业务单元3二级子公司1二级子公司2二级子公司3经营单元经营单元经营单元经营单元经营单元经营单元三级子公司三级子公司三级子公司组织结构研究需要从管理和法律两方面入手11BCSServices|Confidential|4/10/2023

VISION愿景STRATEGY战略我们公司存在的目的和长期目标是什么？怎样的组织结构设计(组织汇报结构、文化、管理流程、领导风格和整体机制)能使我们实施战略？什么样的战略(如产品/服务的选择、目标消费者、市场定位等)引导我们走向愿景？

ORGANIZATIONDESIGN组织设计CRITICALSUCCESSFACTORS

关键成功要素顺利地实施战略需要什么样的核心能力、流程和体系？组织结构的设计与选择将在很大程度上影响企业实现愿景的能力

组织结构是由明确的愿景、清晰的战略和关键成功要素的产物咨询方法概述12BCSServices|Confidential|4/10/2023

愿景战略

组织设计关键成功要素

咨询方法概述制订组织设计原则组织结构现状分析集团组织架构建议研讨会评估建议的方案确定新的组织结构并细化

“如何实施?”“何为合适选择?”实施与调整实施计划

“现状是什么?”

不在本项目范围在确认的公司战略的基础上，咨询顾问主要采用了一种自上而下的方法研究制订集团的组织战略和方案，并充分考虑了公司各方面的意见13BCSServices|Confidential|4/10/2023

(1)简单组织松散不规范领导危机内部秩序危机企业战略变化经营环境变化(2)功能型组织规范化管理(3)事业部型组织授权、协调(4)创新型组织优化、协作集权危机/控制危机失去活力的危机单一服务/区域市场多元服务/跨地区市场跨领域(行业)/跨地区(国家)幼小成长成熟再兴企业的组织生命周期图14BCSServices|Confidential|4/10/2023

跨国公司的组织结构复杂化模式简单结构职能性结构事业部结构国际事业部地理区域部全球产品部全球矩阵式全球混合式控股公司结构全球控股公司结构职能性结构全球职能结构销售的增长垂直一体化不相关领域的多元化相关产品市场领域的多元化相关的多元化增加产品市场领域的相关性，增强内部发展国际扩展增加相关的产品市场领域国际扩展国际扩展资料来源：GregoryG.Dess,Alex

Miller,StrategicManagement表示美国企业的主要增长方式表示新结构的战略相关性15BCSServices|Confidential|4/10/2023

2.IBMBCS组织管理方法论简介2-1.组织结构设计的基本逻辑

2-2.IBM对组织管理模式的理解

2-3.IBM对企业总部组织的理解

2-4.IBM对事业部型组织的理解

16PresentationTitle|Confidential|DocumentId组织管控模式主要解决三个方面的问题集团总部战略业务单元业务单元战略业务单元业务单元业务单元管什么，不管什么？管多深或管到什么程度？通过什么手段管？结合管理的需要和可能来考虑首先需要明确各层级的定位、管控的范围，各承担什么样的责任和权力在管理的功能划分清楚后，需要明确管理的深度，如集团资金管理，既可以选择分散管理，也可以根据下属企业的股东结构和区域分布，做到不同程度的统一管理管控的平台是什么？需要设计什么样的公司治理结构？集团管控的流程是什么？采取什么样的财务、人力资源、IT等方面的管控手段？需要什么样的配套的相关制度？组织管控的核心问题17BCSServices|Confidential|4/10/2023

通常集团总部的几种定位及它们的差异所在常见的三种集团管理模式核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理战略管理运营管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同18BCSServices|Confidential|4/10/2023

不同的管理模式有着不同的结构和目标不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量财务导向

(财务控股)战略导向

(战略管理控股)运营导向

(运营管理控股)服

务中

央

部

门类型目标战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长演示19BCSServices|Confidential|4/10/2023

财务型控股管理非常明显地将注意力集中在财务指标数据的控制财产和固定

资产管理法律/税收公司资产管理董事会公司的报告制度确立批准权/指令理顺领导和被领导的位置与参股企业间的个人联系参股规划/参股筹措参股企业领导的战略咨询财务和会计控股集团财务/帐务平衡控股集团财务会计资金筹措与司库资金储备参股控制计划/报告制度企业评估参股运作与管理投资评价/控制

(企业经济)指令指标协调帐户管理税收咨询/减免往来支付公司资产管理咨询财务控股模式范例20BCSServices|Confidential|4/10/2023

对于战略控股，控股公司总部和第二级战略经营单位(SBU)的关系是通过战略协调、控制和服务来建立的战略经营单位SBU*

总部设置中可选择性功能公关法律政策收购、兼并集团总体发展核心团队董事长/总裁审计财务管理财务会计计划、汇报、监控税财务/监控政策人才培养劳工福利人事项目/技术可行性专利特有技术开发区域代表处/公司销售协调集团营销*技术*营销服务战略管理控股模式范例21BCSServices|Confidential|4/10/2023

运营导向的控股管理直接控制集团各领域和控股企业的日常经营财政和财务财政控制调整信息处理财务运营管理控股模式范例董事长/总裁集团计划收购管理资源发展公共关系法律人员资源资源管理管理资源发展人事管理营销市场营销物流管理销售物料经济采购物料经济科研和发展科研中心*设计/技术发展项目组经营单位/部门*

总部设置中可选择性功能22BCSServices|Confidential|4/10/2023

集团管理模式选择的主要要素多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重集团领导的专业化程度集团分权制度集团领导的管理要求财务控股战略管理控股运营管理控股控股形式影响因素纯财务保留操作高全球高资产

经营低分权低本地低商品

经营高集权23BCSServices|Confidential|4/10/2023

核心的财务管理职能管理重点经营战略管理层次战略业务单元/事业部(SBU)经营单元/分支机构(OU)集团总部通过财务计划协助整个集团的战略规划、控制和协调通过预算落实集团具体的行动计划、目标分解和资源分配对各级企业充分及时准确的财务信息收集、整理与报告直接对二级企业、间接对基层单元的业绩分析与考评大型投资项目的决策和监控，集团资金的平衡和筹措优化、规范和统一整个集团的高层次的财务政策和程序集中一贯的内部审计通过财务计划协助本单元的战略规划、控制和协调通过预算落实本单元具体的行动计划和资源分配对下属企业充分及时准确的财务信息收集、整理与报告对基层单元的业绩分析与考评大型投资项目的建议，中小型投资项目的决策和监控头寸监控、现金流预测、内部资金平衡、与集团的往来融通优化、规范和统一本单元具体的财务政策和程序详细的财务预算，目标的进一步分解财务核算、分析与报告(面向决策层和上级企业的信息需求)本单位内部的业绩分析与考评中小型投资项目的实施头寸监控、现金流预测、与集团和战略单元的往来融通举例：根据我们对国内外先进集团运作的组织结构和业务模式的理解，采取战略导向管理的业务可以以下表为基础选择各层次的财务功能定位2.IBMBCS组织管理方法论简介2-1.组织结构设计的基本逻辑

2-2.IBM对组织管理模式的理解

2-3.IBM对企业总部组织的理解

2-4.IBM对事业部型组织的理解

25PresentationTitle|Confidential|DocumentId公司总部主要进行三个层次的活动和服务….满足和实现对政府和利益相关者的责任通过对业务单元的指导和帮助达到增加明显价值的目的集中类似活动提高规模效益和技能,为多个业务单元服务共享服务Sharedservices附加价值Addedvalue核心Core核心活动:税务遵守法律与股东关系对外财务报告

增加价值活动(建议,指导和帮助下属企业):企业文化创造国际拓展资源共享品牌创造和分享推广先进管理操作管理人才培训

共享服务活动(总部统一进行的非核心活动,创造规模效益):人力资源信息技术行销管理非核心采购中央会计

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公司总部能够通过五种方式来创造价值公司总部进行价值创造的五种方式帮助企业成长并提高其市场定位,收购或扩大市场份额.开拓新市场和产品.范例:公司总部帮助企业开拓国际市场,通过收购竞争对手,决定工作的在全球进行集中管理或在区域进行分散管理创建伸展连接利用选择通过企业间的连接产生协同效益.进行:核心知识分享;聚合讨价还价的能力;垂直整合和战略性协同;提供机动和国际化的经理人队伍等不断鼓励企业提高营运绩效.帮助企业改善目前的营运状况,包括降低成本,提高品质和提高获利空间创建并有效利用公司总部的资源,包括品牌,专利,资产,证照,和其他公司的关系等.收购和出售企业;对新兴企业进行投资;为企业发展和挑选优秀管理人;在公司内部培养新的企业;建立创业投资部门等27BCSServices|Confidential|4/10/2023

公司总部组织技能的发展趋势–IBMBCS全球的最新研究发现传统公司总部的技能公司总部高层管理人表现为工业家建立并推动崇尚绩效的企业文化管理和发挥企业间的关联效应支持企业业务的发展发挥公司整体资源公司总部需要的新技能公司总部高层管理人表现为创业家对新兴技术的知识对战略联盟进行管理风险投资于新业务快速的决策在不确定的环境中寻找和创造价值28BCSServices|Confidential|4/10/2023

新机会新机会积极进行影响积极而且饥渴通过上市来实现在业务单元中得到平衡预计成功的比例大于失败快速并把握机会与创造的高价值相联系高,一般以期权的形式最多3年?新机会分权新技能总部和传统技能公司总部的对比-IBM全球的最新研究发现增加利润试图避免中等-以营运绩效来定新机会创造价值对失败的态度新机会个人回报特征传统公司总部2-5年对时间跨度的认识新型总部投入对风险的承受决策对其他人的奖励中等,一般以现金的形式慢并多加考虑被动并进行考虑低29BCSServices|Confidential|4/10/2023

中国企业总部能力完善的“八字方针”规划控制监督服务规划：新业务的拓展和规划、对各业务单元的业务发展方向和目标的总体规划。控制：对各业务单元的经营计划和经营指标、财务预算、人事及薪酬政策、对外投资、资产管理等方面的进行总体控制。服务：对各业务单元提供在品牌宣传、政府及社会资源、信息化建设、对外协调、行政后勤、社会福利、法律等方面的共享服务职能。监督：对各业务单元行使财务审计、管理审计、业务监察、纪律监督等监督职能。

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举例：企业总部的共享服务中心结果集团总部业务单元共享服务中心外包服务需求服务导向公司政策服务需求经营现有的资产提高经营业绩/效率获取/分离其它资产获取/配置其它技术提升自身的经营管理水平提供具有成本优势的，客户为中心的服务实现规模经济的交易服务实现范围经济的专家服务中心对外包活动进行管理业务需求成本上具有竞争力资料来源:Booz-Allen&Hamilton治理价值创造发展共享服务中心理念的出现为集团和集团下属业务单元的关系提供了新的解决方式，使集团管理在集中与分散管理的利弊间取得了良好的平衡，许多国际大型企业集团的成功实践证实了其有效性31BCSServices|Confidential|4/10/2023

2.IBMBCS组织管理方法论简介2-1.组织结构设计的基本逻辑

2-2.IBM对组织管理模式的理解

2-3.IBM对企业总部组织的理解

2-4.IBM对事业部型组织的理解

32PresentationTitle|Confidential|DocumentId事业部的起源M型结构是美国管理学家斯隆在20世纪20年代针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理难题而提出来的。最早采用M型组织结构的是美国通用汽车公司。正是通用汽车公司在1920年的危机中，发明了这套新型的组织结构，通用汽车公司起死回生它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，实行独立核算，事业部内部在经营管理上则拥有一定的自主性和独立性作为一种诞生于市场经济中的企业组织形式，事业部制产生和发展有其内在合理性。中国一些企业也已经或将要采用这种组织模式。值得注意的是，目前，许多曾经成功地运用过事业部制的企业正在进行一种新的变革，事业部制的演化出现了新特点33BCSServices|Confidential|4/10/2023

U型/直线职能制Unitary

structure

产生与沿革集分权特征优点比较早的经典记录可以追溯到1892年的通用电气到1917年时，U型结构在美国制造

业占据统治地位，当时236家公

司中有80%以上采用了这种结构企业发展到现代阶段，规模扩大，U型结构越来越不适应企业的发

展和市场竞争的需要有利于企业集中有限的资源，

按总体设想，投资到最有效的项

目上去同时，这种结构还有利于产供销

各个环节之间的紧密协调。缺点高层领导者陷于日常经营活动，

过多地涉入原本应是中层管理者

的业务工作，疏于企业长远的

发展战略；

同时，由于行政结构越来越庞大

各部门之间的协调也越来越困难

，导致体制僵化，管理成本上升。U型、M型、H型组织对比M型/事业部制Multidivisional

structure

H型/控股公司制Holding

company

M型结构是美国管理学家斯隆在20世纪20年代针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理难题而提出来的。最早采用M型组织结构的是美国

通用汽车公司现在在跨国公司中应用非常广泛权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性，提高企业经营的适应能力便于培训管理人才。

监督难度加大事业部之间协调困难容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加，组织资源的共享程度差多法人公司的总部特别是集团公

司总部一般呈现出这种组织形态实体型的分支机构有时与控股公司的组织特征有类似之处经常存在税收问题信息不对称，掌握控制的难度很大总部存在空心化的可能风险相对独立有利于业务的开拓和规模的扩大便于区别很大的业务的管理集权分权34BCSServices|Confidential|4/10/2023

事业部组织的关联环境与内部系统经营目标：强调业务线关联背景内部系统计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：事业部经理环境：中度到高度的不确定性，变化性技术：非例行，部门间有较高的相互依存在战略、目标：外部效益、环境适应性、顾客满意35BCSServices|Confidential|4/10/2023

事业部的最新进展举例东芝

2002年4月，东芝公司进行了组织形态变更，将以前的事业本部制改成了企业内部公司制。东芝公司的事业本部制存在的主要问题：对多种多样的事业部按同一判断基准进行统一的管理，存在一定局限。全球化竞争给公司各事业部的冲击也不一样，而且，各事业部的竞争对手各不相同。各事业本部相互依存而引起的事业责任不明确。因只要其他事业取得盈利，亏损事业部也会因相互依存的关系而留存下来。由于这样的状况，东芝的业绩开始恶化，出现了进行经营变革的呼声。松下2000年，松下废除所有的事业部，并在原有14个小事业领域的基础上重组为相关的四个大相对独立的事业领域。变革背景：到20世纪90年代，事业部再也适应不了产业结构的变化由于过多地设置事业部，总部无力掌控它们两家做共同的市场，不但在做重复的工作，而且还形成了松下“窝里斗”局面资源分散使事业部根本无力独自承担庞大的研发费用海尔描述：

海尔集团根据国际化发展思路，对原来的事业部制的组织机构进行战略性调整，实行企业全面信息化管理，其特点如下：借助先进的信息化技术，形成以订单信息流为中心的业务流程，带动物流和资金流的运动通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本和与用户的零距离的目标企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统

东芝、松下、海尔公司在不同的市场环境下，分别对各自的事业部制进行了适合自身发展需求的组织变革。36BCSServices|Confidential|4/10/2023

事业部的变型：事业本部、超事业部、准事业部、业务发展部将同类事业部进行归类，在其上增设的一层组织机构称为事业本部。事业本部的经营基本理念大致和事业部制相同。超事业部:在企业最高领导之下、各个事业部之上的一些统辖事业部的机构称为超事业部。用来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性。美国通用电气公司于1979年1月开始实行“执行部制”，就是这种“超事业部”管理体制的一种形式。准事业部、业务发展部事业本部:将具备事业部雏形的幼小的事业部称为准事业部或业务发展部。37BCSServices|Confidential|4/10/2023

传统的事业部内部的组织状况电子出版部办公自动化部实业部CEO/总裁研发市场财务生产研发市场财务生产研发市场财务生产仅供示意从案例中来看，事业部内部的组织在保证可以独立核算利润的情况下，其职能配置具有很大的弹性，如可能没有财务，又如可能包含人力资源部。这要根据需要和可能来配置38BCSServices|Confidential|4/10/2023

事业部内部组织变化的新特征网络财务有助于协调集团公司内部的资金流动和资源配置，避免了分部的利己主义行为；而且可以精简中层管理机构，实现组织的扁平化。总裁总部职能部门事业部事业部总裁总部职能部门事业部事业部事业部共享平台如：销售网络、物流系统、研发财务系统等A公司建立的销售公司、服务中心、物流系统等均是各事业部共享的平台，另外2001年建立信息系统，实现总部与分部的即时管理。引进新事业部制度后，快速打通了研、产、销的产业链条，仅资金周转就缩短了20天。信息技术的运用为事业部共享平台的建立提供了更多的可能。传统的事业部现代的事业部仅供示意39BCSServices|Confidential|4/10/2023

总部其他部门地区机构事业业务单元职能部门业务部业务管理关系总部地区机构事业业务单元职能部门区域性业务部平台关系类型一：地区中心型1.在这种情景下，地区组织是比较独立的利润中心，责任、权力、义务集中在地区中心，业务部的汇报、业绩考核、负责人的任免以地区机构为主2.事业业务单元与地区相应的业务部门是一种业务管理的关系，如：统一的政策制定和推广、共享服务的提供。但是这并不意味事业业务单元一定只是个管理部门类型二类型一类型二：事业部中心型1.在这种情景下，事业业务单元是比较独立的利润中心，责任、权力、义务集中在事业业务单元。地区业务部的汇报、业绩考核、负责人的任免以事业业务单元为主2.地区机构为地区的业务部门提供一种共享的平台，如信息系统、后勤等，这种共享的服务是需要以某种方式付费的，所以，这并不意味地区组织一定是个费用中心举例1：事业部型组织体系下的区域组织特征仅供示意40BCSServices|Confidential|4/10/2023

总部其他部门地区机构事业业务单元职能部门业务部总部地区机构事业业务单元A职能部门区域性业务部事业业务单元B平台关系类型三：矩阵型1.在这种情景下，地区机构的业务部门受事业业务单元和地区组织的双重领导2.实际的管理关系是比较复杂的，一种情况是把管理关系细分，总部和地区分别负责不同的方面，另外一种情况是双重认可制度，如人事任免类型四类型三类型四：混合型1.在这种情景下，不同的性质的业务采取不同的管理类型，有的业务适合类型一，有的业务采取类型二，有的业务采取类型三2.在这种情况下，地区组织的功能是比较完整的，既需要提供共享服务，也有自己比较独立的业务部其他部门业务部业务管理关系仅供示意举例1：事业部型组织体系下的区域组织特征（续）41BCSServices|Confidential|4/10/2023

企业R&D组织机构的设置取决于企业的规模和管理体制，企业R&D组织机构大致有以下几种类型：(1)企业的R&D都集中在一个研究机构，即所谓的中央研究所机构；(2)不设置中央研究所，各事业部或工厂设立自己的研究机构；(3)同时设有中央研究所和各事业部或工厂的研究机构(研究部或研究室)，彼此相互独立；(4)从地理位置上讲与中央研究所同设在一地，从组织上讲则属于各事业部或者工厂的研究机构，即“研究集中、组织分散”的机构；(5)与(4)相反，从组织上属于中央研究所的分支机构，但都分布在各事业部或工厂中，即“研究分散，组织集中”的机构举例2：事业部型组织体系下的技术组织特征42BCSServices|Confidential|4/10/2023

某企业由于现有的产品线太多，技术人员经常被动，被动于市场的需求，被动于太多的项目，因此我们建议导入了技术平台化的理念。预研平台应用预研：前瞻性技术的研究

产品平台：平台的升级和完善、新产品和平台的研发，知识共享平台

平台应用：基于已有平台和产品的合同开发举例2：事业部型组织体系下的技术组织特征（续）43BCSServices|Confidential|4/10/2023

目录1.IBMBCS对乳品行业的理解IBMBCS组织管理方法论简介IBM咨询相关案例简介建议的工作思路及工作成果咨询项目组织、进度和费用附录1：咨询顾问简历附录2：典型国际企业案例选介44PresentationTitle|Confidential|DocumentId战略评估：通过内外部分析，对钢铁/非钢业务的发展战略进行了评估集团/股份管理模式设计：对集团/股份公司现有的管理模式进行了诊断，并对集团/股份公司的管理模式重新进行了设计，集团/股份组织结构设计：确定了集团/股份公司总部的组织设计原则,并分别对其组织结构,部门职责和关键岗位进行了设计,变革实施计划和培训：制定了整合的实施计划和针对主要管理人员的培训A集团是一个集钢铁冶金、机械制造、建筑安装、房地产开发、耐火材料等为多元化业务为一体的大型企业集团。集团面临由原先的运营型总部向管理型总部转变的挑战;同时,在省政府的支持下,该集团集中其优良资产组建了股份公司,并准备在香港上市，集团面临今后集团公司和所属公司特别是股份公司之间管理关系如何设计的问题.面临以上挑战,该集团希望通过管理咨询项目理清楚未来集团的管理模式,与股份公司的管理关系,对集团公司和股份公司总部组织结构进行重新设计,从而为集团的进一步发展搭建良好的管理平台;分别针对钢铁和非钢业务为其制订了明确的公司发展战略和实现措施;为该公司设计了支持其战略的先进有效的集团管理模式和股份公司管理模式;对集团/股份公司总部现有的组织结构进行了重新设计,以支持管理模式的实现,对部门职责中交叉,遗漏的地方进行了重新定义;为公司总部提供组织变革和管理流程的培训集团的高层对咨询方案给予了高度评价项目背景项目工作取得成果案例一：一家寻求香港上市的国内大型国有企业集团公司45BCSServices|Confidential|4/10/2023

控股模式，组织结构优化和变革计划–中国一家特大型电子行业控股公司普华永道咨询的任务和效果客户要求分析客户组织现状,建议新的控股管理模式和公司组织结构来支持新的公司战略的实施。客户拥有超过五十家公司，其中两家上市公司,其年销售总和约300亿人民币。客户要从行业控股公司转变成为产业控股和创业投资并重的发展方向。客户完全按照最终建议实施了新的组织结构和具体设计方案,并对投资管理流程高度评价。客户内部资源得到有效分配,分别注重与投资管理,财务和资产管理和公司新兴投资发展管理；并同时对不同的核心投资企业和非经营性企业采取针对性的管理模式提供的服务深入分析新的公司战略对组织的要求并进行要求和现有组织的差距分析对比分析国际领先电子类大型公司,国内知名电子通讯企业和国际风险投资机构的住址形态并进行公司战略和组织的对比分析设计控股管理模式,高层组织结构并对未来组织进行展望设计具体的部门设计，关键岗位设计，核心管理流程设计和关键的投资管理流程制定企业转型计划并进行管理培训

项目规模和时间项目组由6位前普华永道顾问和客户七位决策层人员组成，项目在2001年完成。案例二：一家国有大型电子行业集团控股公司（前普华永道项目）

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原来的组织结构新的组织结构运输事业部海外其他职能监督投资事业部财金XX公司总部XX公司总部财务发展其他职能新组织改善

将原零散管理的产业单元依类型分别加设事业部统一管理;原总部职能机构功能尽量下放,使产业单元提高决策效率;增设投资机构,转变集团核心定位;加强财务的监控作用;加大审计与管理发展部门力量,加强全面审计力量;加强集团的信息功能，提高服务质量；海外机构单列,并加大工作力度,使集团向国际化管理体制转化.案例三：一家国有大型运输企业集团47BCSServices|Confidential|4/10/2023

客户要求提供从组织模式到流程到绩效考核的一体化的解决方案该企业是一个无线覆盖领域国际排名靠前的企业，并于2004年在香港联交所上市。在企业的快速发展过程中，企业面临着一系列组织管理上的挑战：－组织资源相互割裂，组织资源共享程度不高；－供应链一体化化程度不高，物流和仓储领域存在一定的风险－研发资源疲于应付市场的非常规性需求－事业部与区域组织的关系需要进一步理顺－快速的国际化进程带来的文化上的挑战和组织资源的紧张项目背景项目工作取得成果案例四：一家民营无线覆盖行业的香港联交所上市企业战略陈述：通过对无线覆盖行业的总体市场发展趋势分析和内部分析，和公司高管层一起就企业发展方向达成了共识组织管理模式设计：理顺了总部和事业部、事业部和地区组织、事业部与后台体系、事业部与研发组织的关系，并且进行了组织的细化设计流程体系设计：与新型的组织模式相适应，设计了基于价值链相应的核心管理流程和关键的业务流程绩效考评办法设计：提供了在新的组织模式下的绩效考评办法与奖金计算方法48BCSServices|Confidential|4/10/2023

集团管控模式：集团、二级、三级管理机构等各层级的功能定位及管理关系，如责任中心定位、责权归属，业务汇报线、各级组织的绩效指标的制定与考核关系、关键人员任命等：集团IT体系规划：集团的总体IT管理模式和高层次的IT发展规划，为充分利用ERP实现管理提升作准备该集团是一家原上海某工业管理局转型的特大型控股集团，并且在H股整体上市，下属7个大的产业群，产权构成各不相同，并且有多个上市公司，该集团希望理顺集团总部、下属产业群的集团、产业集团下属的战略业务单元的管理关系对企业复杂的管理现状进行了分析，找出了组织管理中存在的问题;针对不同的产业群的特征设计了组织管理重点，给出了对三级企业的组织管理建议进行了了配套的核心管理流程体系设计;对该集团进行了高层次的IT体系规划；项目背景项目工作取得成果案例五：上海一家特大型的控股集团49BCSServices|Confidential|4/10/2023

目录1.IBMBCS乳品行业的理解IBMBCS组织管理方法论简介IBM咨询相关案例简介建议的工作思路及工作成果咨询项目组织、进度和费用附录1：咨询顾问简历附录2：IBM咨询业务简介附录3：国际企业组织管理模式选介50PresentationTitle|Confidential|DocumentId在组织管理领域，伊利主要要解决以下问题1、符合业务特点和发展需要、相对稳定的总部、事业部、事业部下属单位、共享平台、区域组织等不同组织主体之间的组织运作模式2、总部、事业部、共享平台、区域组织的具体功能定位、组织框架、职责设计以及相应的关键岗位定义3、体现组织运作模式的完整的核心管理流程及关键业务流程体系51BCSServices|Confidential|4/10/2023

工作模块现状分析Step1A伊利战略陈述Step1B项目启动Step0我们建议咨询工作分为4个模块进行Step2A伊利组织模式选择0：项目启动1：现状分析与诊断2：组织管理模式设计3：组织细化设计4：流程体系设计核心流程体系设计Step4A伊利组织关键岗位定义Step3BStep4B整合的行动计划Step2B伊利组织框架选择伊利组织职责设计Step3A52BCSServices|Confidential|4/10/2023

项目组讨论项目组制定计划与伊利管理层进行沟通工作方法明确公司面临的具体问题和咨询项目工作的重点。明确的项目组机构、人员和职责详细整合的项目工作计划，包括项目分工,阶段成果和工作进度审核时间详细的资料、数据需求清单提供公司高层和项目管理小组对项目进行监控和沟通交流的基础工作成果明确项目目标和范围，完善整合的项目计划，并将项目内容细化明确双方项目组成员，项目组成立明确项目组成员的工作责任和权限项目正常运行所需的基础设施到位确定项目内外部需要调查的数据、资料，探索在需要时可利用的资源明确数据来源，确认采访计划，明确访谈对象，对公司高层领导访谈，对公司进行快速诊断，明确公司面临的主要问题和咨询工作的重点。召开项目启动会，介绍项目目标，范围和工作方法主要任务IBM咨询项目管理方法论项目工作内容–模块0：项目计划/启动

信息来源53BCSServices|Confidential|4/10/2023

项目工作内容–模块1A&1B：内外部分析及战略陈述伊利的战略陈述伊利的组织模式及组织功能现状分析工作方法工作成果主要任务伊利公司管理层及相关人员案头研究相关行业专家IBM咨询行业专家IBM内部数据库

信息来源中国乳品行业的总体发展特征分析分析伊利管控模式的现状分析总部、事业部组织的现状国际国内典型案例组织特征研究深入全面理解伊利的发展战略以及其对未来组织管理的要求通过市场调查、案头研究等，收集和分析典型案例的相关资料，进行典型案例的比较分析访谈公司相关人员、行业专家访谈、并运用IBM知识管理中心数据库小组讨论和会议讨论，IBM项目组内部脑力激荡和策略分析54BCSServices|Confidential|4/10/2023

战略陈述将主要回答三个方面的问题伊利要成为什么样的企业？未来伊利的特征和关键指标是什么？

达到伊利的战略目标最核心的战略思路是什么？123发展方向特征核心思路55BCSServices|Confidential|4/10/2023

举例：在A项目中，我们通过战略陈述理解了该公司在不同的时期的工作重点5年内A公司发展的双维模型A公司近期（1－2年）A公司中远期（3－5年）促进国际业务迅速上规模促进新产品支柱线的形成在供应链管理上，以一体化管理为优先，力争非原材料部分的成本降15％以上，效率大大提升强大的客户开拓和管理推出新产品线的能力产品线、客户线、地区线的协调管理在保持供应链一体化的基础上，对各环节的管理进行深度挖掘产品线多支柱，并有持续推出新产品线的能力客户构成合理以共享为基础，提供管理和服务供应链的一体化海外和国内市场相互支持总部将是以共享的运营管理和战略发展为核心工作的公司总部形态市场优先效率优先仅供示意56BCSServices|Confidential|4/10/2023

伊利的组织管控模式选择伊利的组织框架设计工作方法工作成果主要任务市场调查数据、行业管理机构数据伊利公司管理层及相关人员竞争对手及相关人员相关行业专家IBM咨询行业专家IBM内部数据库

信息来源设计组织管控模式的选择方案和伊利领导一起，明确未来的组织管控的方案组织管控的具体内容设计总部的组织功能选择及应该掌握的核心资源总部、事业部、共享平台、区域组织的组织框架选择内部访谈、调研行业比较研究，行业专家访谈IBM咨询的方法论应用IBM咨询内部头脑风暴项目工作内容–模块2A&2B伊利的管控模式及组织框架设计57BCSServices|Confidential|4/10/2023

公司总部现有业务线我们在组织模式设计时常用的示意模型，重点是设计不同组织主体之间的组织关系现有区域组织拟发展业务线拟发展区域组织职能部门共享平台如研发、物流等58BCSServices|Confidential|4/10/2023

组织模式的细化举例：采购组织高度分权四种典型的采购组织管理模式高度集中分散式业务单元采购业务单元采购业务单元采购CentersofExcellence共享服务“战略性外包”集中式战略外部单元采购制度采购流程咨询公司采购业务单元公司信息系统总部采购业务单元采购业务单元采购业务单元采购业务单元业务单元业务单元总部采购59BCSServices|Confidential|4/10/2023

举例1：在B项目中，我们认为B企业在事业部化后总部应该掌握的核心资源重要的固定资产资源集团统一管理、规划和调配，各业务板块发展所需的资源须经总部批准资金资源继续采取目前的资金管理方式，但是要根据业务的实际情况逐步扩大业务单元的调配权人力资源集团负责总体人力资源规划和高级管理人员、核心技术人员的发展和管理，各业务板块在集团总体人事规划下自主决定人员招聘和使用，具体人事手续可委托集团人力资源本部办理品牌资源集团统一负责公司品牌推广和宣传工作，各业务板块负责各自的营销和推广宣传工作，具体工作可委托总部办理公共关系资源重大客户资源集团负责整体对外公共关系的建立、维护和协调，各业务板块的经营行为必须与集团总体公共关系政策保持一致，重要客户总部层面的关系要掌握在总部知识产权资源集团负责知识产权的归档和法律保护工作，各业务板块有权充分利用总部的知识产权扩大企业的价值信息档案资源集团统一负责信息化推进工作和集团综合档案管理；各业务板块的档案信息要在总部备份，各业务单元、职能部门均可以根据权限进行所有的资源共享物资设备资源集团负责统一的供应商管理和采购管理，采购执行大部分由集团总部进行，但是要根据业务需要赋予各业务单元特殊性的或者本地化的采购，接受集团总部的采购的政策管理仅供示意60BCSServices|Confidential|4/10/2023

举例2：在C项目中，我们建议C公司分阶段实现物流的集中管理总部集中的物流管理单元，运用ERP系统统一管理集团所有物质资源计划由产品事业部提出采购要求，集团审核批准，由集中的物流单元统一对外招标采购、运输和仓储未来：总部集中的物流管理由各地方公司负责采购、仓储等关键物流管理活动地方物流组织与总部物流组织无汇报线关系现状：地区为主的分散物流管理地方公司经理销售服务平台地方物流组织其它部门订单订单物流物流管理生产采购区域物流组织地方公司销售服务平台产品单元订单物流订单物流管理生产采购订单仍由各地区负责采购、仓储等物流管理活动；产品事业部对订单优先级提供建议总部运用ERP系统对集团所有产品的物质资源计划做指导地方物流组织双向汇报过渡：强化总部物流管理职能订单地方物流组织其它部门地方公司经理销售服务平台订单订单建议物流物流管理生产采购产品单元仅供示意61BCSServices|Confidential|4/10/2023

举例3：在D项目中，我们建议D公司的区域平台应该适应业务不同的特点客户线说明：区域公司的职能除了为本地区直接负责的业务服务之外，也为其他部门在本区域开展业务提供服务；所谓不成熟的产品线，是指该产品本区域公司不愿意负担销售职责只要客户的业务延伸的本区域，客户线上的代表就应该延伸到区域公司共享服务D公司不成熟产品线成熟产品线业务代表区域公司业务代表业务代表仅供示意62BCSServices|Confidential|4/10/2023

伊利组织职责设计伊利的岗位类型设计伊利的关键岗位定义工作方法工作成果主要任务伊利公司管理层及相关人员竞争对手及相关人员相关行业专家IBM咨询行业专家IBM内部数据库

信息来源总部、一个典型的事业部、重要的共享平台、一个典型的区域组织的职责设计总部、一个典型的事业部、重要的共享平台、一个典型的区域组织部岗位类型设计总部、一个典型的事业部、重要的共享平台、一个典型的区域组织的关键岗位定义内部访谈、调研行业比较研究，行业专家访谈IBM咨询的方法论应用IBM咨询内部头脑风暴项目工作内容–模块3A&3B伊利总部的组织结构细化设计63BCSServices|Confidential|4/10/2023

技能与经验要求使命与职责主要工作我们的关键岗位定义主要包含四个方面的信息汇报关系64BCSServices|Confidential|4/10/2023

注释综合分析前期工作成果收集和分析公司资料，进行最佳实践的对比分析IBM变革管理方法论访谈公司各级管理层工作方法伊利的核心管理及关键业务流程体系整合的行动计划工作成果以确认的组织模式为基础，构建伊利的流程体系图，讨论需要设计的总部、事业部、事业部下属单位、共享平台、区域组织主体之间的核心流程设计相应的流程(不超过15个二级流程、50个三级流程），并且指导伊利项目组成员设计其他流程评估组织变革风险，给出相应的建议确定变革的总体时间进度和里程碑确定变革的组织方式和责任划分主要任务前期模块工作成果、分析报告公司管理层及相关人员IBM公司咨询行业专家IBM公司内部数据库项目工作内容–模块4A&4B：流程体系设计及整合的行动计划

信息来源65BCSServices|Confidential|4/10/2023

举例1：在E项目中，我们为E集团设计的管控二级流程体系列表（以管控流程为主，流程延伸到事业部的下属公司）内部控制…战略规划…财务管理人力资源管理IT规划与管理…投资管理仅供示意66BCSServices|Confidential|4/10/2023

中心客户计划采购物流销售生产仓库网络优化延迟包装仓库运营运输管理运送实施客户服务细分战略规划战术规划需求预测供应计划生命周期管理工厂间物流客户关系管理客户订单管理收入管理绩效标准供应链战略工作流程/方式支撑环节战略总体规划原则 政策目标 方式供应链信息技术供应商管理采购计划合同竞拍反向竞拍管理原料运输生产计划生产能力规划生产运营材料管理精益生产组织和人力资源管理变革管理、环境管理举例2：在F项目中我们为F公司构建的流程体系图(既有管控流程，同时有业务流程）仅供示意67BCSServices|Confidential|4/10/2023

目录1.IBMBCS乳品行业的理解IBMBCS组织管理方法论简介IBM咨询相关案例简介建议的工作思路及工作成果咨询项目组织、进度和费用附录1：咨询顾问简历附录2：典型国际企业案例选介68PresentationTitle|Confidential|DocumentId1.项目小组动员制定项目计划项目组形成项目组培训2.调查研究，分析报告研究分析制定方案提交建议3.研讨会会议方案研讨考虑建议确定行动计划4.提交有关报告和材料补充完善完成最终报告管理层会议报告&分析报告

&建议项目运作方式69BCSServices|Confidential|4/10/2023

IBM咨询小组项目的顺利完成需要咨询小组和客户之间的紧密合作行业/公司内部知识安排内部访谈初始结论建议项目执行内外部分析典型案例分析框架方案建议流程体系设计评估与结论培训伊利项目小组确定访谈对象，访谈时间安排，访谈大纲确定策略方案选择专项议题讨论会议安排在IBM方指导下设计其他流程70BCSServices|Confidential|4/10/2023

伊利组织管控设计项目指导委员会现状分析与诊断管理模式及组织框架设计直接领导和协调组织小组的日常工作呈递约定的工作成果监督项目进程提供项目指导监督项目进程提供执行方向接受最终的项目工作成果联合项目管理办公室IBM咨询–-郑青山项目总监李菁华项目经理

伊利–-待定IBM—仓梓剑高级管理层需要参加重大问题研讨会我们建议的项目组构架组织细化设计流程体系设计伊利--待定IBM：4－5人伊利：待定IBM：3－4人伊利：待定IBM：4－5人伊利：待定IBM：4－5人伊利：根据需要决定内部专家待定71BCSServices|Confidential|4/10/2023

项目总体时间计划本项目将包括四个阶段的工作,在整个工作过程中，会召开有客户参与的一系列研讨会。研讨会将介绍我们在每个模块中的工作进程、重大发现和建议，并听取客户的反馈意见。项目共持续13周。工作模块项目启动会1

伊利现状分析及战略陈述2伊利组织模式及框架设计3伊利组织结构细化设计4A伊利流程体系设计4B整合的行动计划关键里程碑w1w2w3w4w5w6w7w8w9w10w11w12w1372BCSServices|Confidential|4/10/2023

为表示我们的诚意，我们在人员咨询费用上已经作了较大的折扣，现总价格为2,873,492元人民币

工作内容模块报价（人民币，元）0项目启动与项目管理￥201,1441现状分析￥804,5782组织模式及框架设计￥632,1683组织结构细化设计￥488,4944流程体系设计￥632,1685整合的行动计划￥114,940总计

￥2,873,492说明:咨询顾问在该项目上的差旅费及住宿等杂费也包括在内此外根据惯例，价格内包括该项目的营业税。项目的总费用为上述咨询费用、杂费和营业税之和73BCSServices|Confidential|4/10/2023

目录1.IBMBCS乳品行业的理解IBMBCS组织管理方法论简介IBM咨询相关案例简介建议的工作思路及工作成果咨询项目组织、进度和费用附录1：咨询顾问简历附录2：典型国际企业案例选介74PresentationTitle|Confidential|DocumentId背景简介:徐永华拥有十年以上的战略管理咨询经验，主要侧重于公司运营策略、市场营销、公司战略、组织设计、企业重组及流程改进等；他在民航、汽车、家电、消费品、零售、机械电子和服务业有多年的咨询经验；在家电行业，他曾帮助博世－西门子家电制定并实施营销策略，并建立全国性的营销网络（一年多）；任广东科龙电器营销战略（近一年）和华凌空调企业变革的项目经理；长虹电器和飞利浦电器项目的专家职位： 副合伙人

IBM业务咨询部中国S&C部门领导人教育背景： 中欧国际工商管理学院,EMBA

上海交通大学,工学硕士

语言能力：中文、英文工作地点：上海核心能力：大型企业改革战略公司发展策略营销战略业务计划变革管理项目管理项目经验：首都机场股份公司首都机场集团博维公司华源凯马上海机电控股集团西门子移动通信上海友谊集团里其乐(Rietschle)青岛啤酒中铁二局集团迪康集团世界银行/沈阳市政府四川天歌科技集团南航－GAMECO中铁信息技术公司风华高科博世-西门子广东科龙电器华凌空调中国化工建设总公司中国化工贸易总公司徐永华75BCSServices|Confidential|4/10/2023

职位： 首席顾问教育背景：

清华大学

工商管理硕士

语言:

中文,英文所在地： 北京背景描述:

仓梓剑是IBM业务咨询部战略与组织方面的首席顾问,

在公司发展策略、组织结构设计、公司治理结构，企业重组及人力资源管理等方面拥有多年的咨询管理经验。他参与和领导了多个大型国有企业和上市公司的战略与组织咨询项目，并多次担任项目负责人。在加入普华永道咨询前，仓梓剑曾工作于某欧洲著名战略管理咨询公司.核心能力：行业专长:医药行业、零售行业、电子产品、耐用消费品、汽车零配件、钢铁，物流，国企改革与重组企业组织变革、组织战略和组织结构设计公司战略和业务发展战略，人力资源管理企业文化和领导能力管理项目经验:仓梓剑上海赛科石化中国五金矿产进出口总公司

BP石油

999集团迪康药业沈阳市政府北京首都机场京东方昆明钢铁集团中铁行包集团公司华凌空调世界银行英国发展署四川天歌科技集团深圳证券通讯公司沈阳重型机械集团福建安装工业集团中国旅游商贸服务总公司清华科技园

中国化工建设总公司76BCSServices|Confidential|4/10/2023

职位： 组织变革资深顾问学历： 经济学学士，清华大学工商管理硕士语言: 中文,英文所在地： 北京背景描述：郑青山是IBM咨询战略与组织方面的首席顾问,他在公司发展策略以及变革管理、集团管控模式、组织结构设计、企业重组以及公司治理结构等方面拥有5年以上的咨询管理经验。他参与和领导了多个大型企业和上市公司的战略与组织咨询项目。郑青山项目经验京信集团西北光电中化建集团云南电信福建工业设备安装公司铁道部华铁宏达集团中铁二局天虹纺织国家经贸委顺德市政府科技发展翻了大庆油田化工总厂京东方集团中英政府国企改革项目上海白猫集团天津天狮国际集团核心能力：公司治理结构集团管理模式组织创新与变革变革管理企业并购、重组与改制77BCSServices|Confidential|4/10/2023

职位： 高级顾问项目角色： 战略、组织变革顾问国籍： 中国学历： 经济学学士，工商管理硕士语言: 中文,英文所在地： 北京背景描述：

李菁华女士是IBM

业务咨询顾问（原普化永道），拥有经济学学士（中国人民大学）,工商管理硕士（北京大学）学位.。她具有丰富的公司战略、流程优化、组织结构以及变革策略设计与实施经验,曾参与铁道部信息集团、中国移动、中国旅游商贸及中国化工等大型企业的战略、组织结构设计和流程再造项目。李女士在IT、建筑、金融投资、能源、旅游等行业具有丰富的咨询与管理经验，同时为美国注册金融分析师二级候选人。

核心能力:组织与变革战略企业战略与运营战略管理与业务流程优化金融分析一些相关的项目:铁道部信息集团：公司战略、业务策略、集团管理模式和组织战略，组织结构设计，管理流程设计中国移动通信集团：国际先进电信运营商最佳IT实践研究，中国移动总部IT组织结构，IT治理结构，管理流程设计,项目管理体系设计以及变革管理中国旅游商贸服务总公司：公司发展战略制定，组织结构设计，业务流程再造IBM：大中国区业务战略,运营模式及组织变革建议中化国际化肥贸易公司：业务战略评估、组织结构设计李菁华78BCSServices|Confidential|4/10/2023

职位: 高级顾问学历: MBA东华大学化学工程学士，江南大学语言:

中文、英文工作地点:

上海背景描述:薛缨女士是流通行业的咨询顾问，擅长公司战略和市场营销策略和销售管理。在加入IBM（原普华永道咨询公司）之前，薛缨女士已在快速消费品领域工作了十年，工作范围涉及销售、市场、产品开发和项目管理等快速消费品行业的关键领域，其中有五年时间是作为公司市场部门领导，负责公司的总体市场规划、品牌建设和销售策略制定.领导策划的电视广告获得全国广告大奖薛缨女士在行业多年的工作经历，使其在咨询过程中，能更好地理解企业在发展中面临的挑战，重视咨询成果对企业运营的指导作用，切实帮助企业解决管理经营中的问题。核心能力：消费品领域,尤其是乳业行业的企业战略营销策略,组织设计和营销管理销售策略,组织设计和销售管理客户关系管理(CRM)的规划、设计营销领域相关项目经验:蒙牛乳业品牌及营销规划项目-品牌定位,品牌家族管理和营销规划2002/2003连续两年的全国工商关系研究项目-负责消费品企业的大客户管理研究Philip的大客户管理项目-领导大客户管理体系建立Sony公司经销商管理流程和DMS系统规划项目-领导流程改进和信息系统规划Merloni

中国进入战略项目-负责中国