薪酬管理第七章薪酬管理与控制课件

薪酬管理的发展趋势•

实行全面化薪酬。全面薪酬概念确立，薪酬外延扩大。•

薪酬结构走向宽带化。适应企业组织扁平化趋势的需要。•

薪酬目标长期化。重视对关键人员的长期激励。•

薪酬激励团队化。个人的作用相对变小，团队协作的工作方式越来越受到重视。•

薪酬制度透明化。利于保持对员工的激励，增强员工忠诚度。•

薪酬管理走向个性化。更多的考虑个人的不同需求。•

薪酬管理更加注重保障与激励性。

保障基本，提高奖励。中国企业薪酬制度的演变过程Ø

从建国初到改革开放时期，中国企业薪酬制度经历三个阶段：•

1949—1952年：供给制与旧薪金制度并存时期。•

1952—1956年：薪金分制时期。•

1956—1978年：等级薪金制时期。Ø

改革开放以来企业工资制度改革大体可以分为以下六个阶段：•

1978—1983年：这一阶段首要任务是从思想上和理论上拨乱反正，重新认识按劳分配这一社会主义分配原则。•

1983—1985年：利改税实施。奖金随企业生产经营成果浮动，实行“浮动工资制”。•

1985—1992年：以1985年1月国务院发出的《关于国营企业工资改革问题的通知》为标志。改革的具体任务是推行工资与效益挂钩的工资制度。•

1993—1996年：明确地勾画出在市场经济条件下企业工资制度政策的具体目标。•

1997—2002年：这一阶段我国的个人收入分配制度实现了第三次突破。•

2002年至今：中共十六大提出保护一切合法收入和合法的非劳动收入，为我国薪酬分配制度的改革指明了方向。7.1薪酬战略管理为什么要从战略的角度来思考薪酬管理？•

首先，以信息产业为龙头的经济技术发展迅速，企业规模急剧膨胀，管理复杂化。在经济全球化背景下，企业面临更大竞争，生存与发展问题日益严峻。•

其次，企业战略对薪酬管理有巨大的影响。体现在以下几个方面：企业战略确定企业薪酬激励的方向和重点

；企业战略决定薪酬水平；企业战略决定企业薪酬构成中各部分内容及其所占的比例；企业战略决定企业薪酬结构；重要的决策，即真正要紧的决策，是战略性的决策。——德鲁克：《管理的实践》•

7.1.1

组织战略•

7.1.2

薪酬战略•

7.1.3

薪酬战略与组织战略的匹配67.1.1战略的概念和本质人类的天性之一就是为每一个概念下一个定义。战略至少有五种定义。是一种面向未来的计划、方向、指南，是通向未来的前进路线Plan是从以往经验中总结出来的一种模式，即长期行动的一致性Pattern战略的定义是一种定位，即特殊产品在特殊市场的定位PositionPerspectivePloy是一种观念，即一个组织做事的基本方式，企业理念等就是策略，即为了击败反对者或竞争者而采用的特定的计谋7战略虽然没有一个简明的定义，但关于战略的本质，却有一些一致的观点。1、战略与组织、环境都有关系。战略思考的一个基本前提就是组织和环境的不可分割性，组织运用战略来应对变化着的环境。2、战略考虑的是组织发展的长期方向。战略决策通常是关于如何使组织在竞争中获取某些优势。3、战略决策非常重要，它能影响到组织的整体利益。4、战略既是预先性的，又是反应性的。公司实际战略，部分是规划出来的，部分是对变化环境所作的反应。5、战略的本质是复杂的。因为变化将新的环境组合带给组织，战略的本质是要保持一种非组织化、非程序化、非常规定的、不重复的状态。87.1.2薪酬战略•

一、薪酬战略的内涵•

二、薪酬战略的框架•

三、影响薪酬战略的因素9战略薪酬薪酬战略StrategiccompensationCompensationstrategyv战略薪酬是指基于战略的薪酬管理，体现为一系列具体的薪酬管理过程和活动，是对薪酬战略的具体落实和实施。v薪酬战略是指导企业如何进行薪酬体系设计和管理的指导性的文件和政策，是一种纲领性的表述，是一个静态的概念。无论是薪酬战略还是战略薪酬的提法，其目的都是为了强调薪酬管理的战略意义，都是为了突出薪酬管理必须和企业战略保持一致，因此，两个概念在内涵和本质上是一致的。10二、薪酬战略的框架按照什么依据来决定薪酬？职位、技能、资历、绩效、市场状况？薪酬决定标准薪酬市场定位薪酬组合方式与竞争对手或市场平均水平相比，如何定位我们的整体薪酬水平？战略性薪酬决策薪酬的各个构成部分及其比重如何？固定和变动、短期和长期、内在和外在？薪酬等级的数量、不同等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么

？薪酬等级与幅度薪酬决策在多大程度上做到开放与透明?谁应该参与薪酬体系的设计和管理？薪酬制度管理11三、影响薪酬战略的因素影响薪酬战略的因素组织外部环境组织战略组织内部资源和能力§

国家文化§

法制环境§

劳动力市场§

产业特点§

多元化战略§

竞争战略§

组织文化与价值观§

组织的发展阶段§

核心人力资源§

财务资源§

员工特点§

竞争对手的薪酬战略薪酬战略127.1.3薪酬战略与组织战略的匹配•

一、薪酬战略与公司战略的匹配•

二、薪酬战略与竞争战略的匹配•

三、薪酬战略与人才战略的匹配13理

论

基

础战略薪酬告诉管理者要调整他们的薪酬体系以适应组织的战略和外部环境。这种观点的基础是“权变”理论，这种理论隐含的一个前提假设是，组织和薪酬战略之间联系的越紧密或越匹配，组织的效率就会越高（米尔科维奇，p22）。一个好的基于战略的薪酬设计，可支持公司的经营战略，能承受周围环境中来自社会、竞争以及法律法规等各方面的压力。它的最终目标是使企业赢得并保持竞争优势，帮助实现企业的战略目标。14Balkin&

Gomez-Mejia：方向性业务战略—薪酬战略模型单一产品激励薪酬相关多元化薪酬重点薪酬水平薪酬政策基本薪酬和福利低于市场

高于市场

风险分摊弹性保障薪酬内部一致性薪酬保密重视年资集权式薪酬层级薪酬员工较少参与职位薪酬短期取向薪酬信息公开绩效薪酬分权式薪酬公平式薪酬员工参与技能薪酬长期取向15Ellig：企业发展阶段—薪酬战略模型开发成长成熟衰退基本薪酬

低：为了储备资

中：由于组织获益能

中：由于组

高：因为激励计划金，增加投资，

力日益增加。以促进组织成长。织获益能力

难以奏效。已趋于稳定。短期奖励

中：组织为储备

高：组织为促进新发

高：为维持

中：因为针对部分资金。展的事业稳定增长，

目前市场上

市场上的占有率较借此向市场占有率高

的占有率。

低而设的奖励计划，的组织挑战。以遭遇困难。长期奖励

高：因为资金短

高：为建立稳定的市

中：因为几

低：因为长期的成缺，借此使员工

场地位，市场价值的

乎不再成长，

功已不兼容于市场；与组织有同舟共

计划更盛行。济的感受。市场价值的

此阶段中的市场价计划更盛行。

值计划亦消失。16Gomez-Mejia&

Wellbourne：公司战略—薪酬战略模型模式A：机械的薪酬战略模式B：有机的薪酬策略报酬支付基础评价单位加薪标准工作强调资历技能强调业绩时间导向短期导向长期导向风险承担风险规避风险偏好业绩水平的测量公平性（关注重点）个人业绩个人和团队业绩外部公平性〉内部公平性内部公平性〉外部公平性报酬分配控制类型强调等级强调平等行为监测指标结果导向指标设计问题基本工资支付水平福利水平支付水平领先于市场支付水平领先于市场固定报酬〉激励报酬支付水平落后于市场支付水平落后于市场激励报酬〉固定报酬报酬包中激励报酬的比重整体薪酬大量短期支付，少量延期支付的未来收入少量的不经常发放的奖金非货币报酬大量延期支付的未来收入，少量的短期支付强化的周期经常发放的多种形式的奖金奖励重点管理框架货币报酬决策制定集权化保密政策没有员工参与官僚化的政策高分权化公开沟通员工参与灵活机动的政策低保密程度管理结构薪酬政策的特性高层决定程度17Gomez-Mejia&

Balkin：公司战略—薪酬战略模型公司战略多元化的程度薪酬战略模式单一产品（single-product）主导产品（dominant-product）有机的薪酬战略混合的薪酬战略（有机的薪酬战略和机械的薪酬战略兼而有之）相关产品（related-product）不相关产品（unrelated-product）业务关联形式机械的薪酬战略有机的薪酬战略垂直一体化（vertical）多业务（multibusiness）集团企业（conglomerate）机械的薪酬战略有机的薪酬战略有机的薪酬战略企业的发展阶段新兴成长的企业（evolutionary

firms）稳定发展的企业（steady

state

firms）有机的薪酬战略机械的薪酬战略18EdilbertoF．Montemayor：经营战略—薪酬战略（竞争）经营战略薪酬策略成本先导型差异型创新型薪酬体系制度规范————————————→经验薪酬目标控制成本激励吸引/留人高于市场薪酬水平低于市场与市场持平薪酬组合刺激性绩效加薪低———————————————→高有限使用———————————→广泛使用封闭——————————————→开放薪酬管理与控制19GergeT.Milkovich：经营战略—薪酬战略经营战略创新者：商业反馈人力资源方面的配合薪酬制度l灵敏、有冒险精神、富创新意识的人l奖励对产品创新和生产过程中的改革l转向大众化产品和创新提高产品的复杂性，缩短产品生命周期l薪酬以市场为基础l灵活的工作描述l产品的领导地位l周期成本控制者：注重效率l操作精确l少用人，多办事l重视竞争对手的劳动成本l寻求节省成本的方法l提高可变工资l重视生产力l重视系统控制和工作分工关注顾客：l重视与顾客保持密切的关系l取悦顾客，超过顾客期望l以顾客满意为基础的激励工资提高顾客期望l售后服务l以与顾客的交往为依据评价工作和技能l对市场反应迅速20人才战略与薪酬战略的关系区分人力确定不同类型人才的管理特征理解企资源的业战略类型确定薪酬战略21ScottA.Snell：核心人才战略—薪酬战略高稀缺性独特人才核心人才通用人才低价值高价值辅助性人才普遍性22ScottA.Snell：核心人才战略—薪酬战略人才类型工作类型雇佣关系人力资源管理体系薪酬战略•

外部公平（高工资）•

为知识，经验、资历付薪•

股权和额外福利核心人才知识工作

以组织为核心

基于承诺•

注重外部公平（市场工资率）•

为绩效付酬通用人才独特人才传统工作

以职位为核心

基于生产率合同工作

劳动契约关系

基于合作关系•根据合同付酬、为知识付薪辅助性人才

合作伙伴

协作关系基于命令和服从•按小时或临时签订的合同付薪237.2

薪酬控制7.2.1、薪酬控制的含义它指为确保既定薪酬方案顺利落实而采取的种种相措施。7.2.2

薪酬控制的意义P1637.2.2

预算与薪酬凡是无法衡量的，就无法管理。——德鲁克25薪酬预算的目标•

作为下一年度薪酬和财务分配的基础。•

预测由于绩效增长、晋升增加带来的实际年度费用、下一财政年度每一部门每一雇员的总薪酬，提供年度薪酬信息的对比数据。•

为管理者提供从一个年度至另一年度的员工薪酬分配信息，以及制订下一预算年度新老雇员平均薪酬成本的详细计划。26薪酬预算的两大特征•

薪酬预算的人力资源管理特征Ø

薪酬预算的难点不在于预算的编制，而在于预算实践所反映出的组织结构和薪酬设计的错综复杂。Ø

薪酬预算影响着组织权力的分配，是人力资源部门与财务部门、运营部门的功能结合。Ø

薪酬预算作为一个沟通工具，它提供了调和组织内部部门冲突的手段，薪酬预算传递着组织的管理风格和权威，有助于形成特定的组织气质。•

薪酬预算的灵活性特征强调准确区分固定成本和可变成本27薪酬预算的三维技术框架•

员工因素：l

明确员工平均薪酬水平状况比率（compa-ratio）薪酬政策线l

考察员工薪酬增加的可能性（1）员工的绩效状况如何？是否存在着改进绩效的可能性？（2）员工薪酬与绩效水平是否一致？（3）员工的晋升情况和分级情况如何？l

考察员工流动状况，明确员工数量的增减情况（1）预算年度可能的休假？有谁计划退休？（2）新雇用人数显著吗？单位雇员减少数量明显吗？流动效果：年流动率×预计平均增长率28•

企业因素l

企业支付能力：主要考虑营业收入、利润等财务指标。l

企业本年度薪酬增长：将本年度薪酬增长作为下一年度薪酬预算的参照，有利于保证企业不同年度薪酬政策的一致性和连贯性。l

企业薪酬战略：不同的战略类型反映不同的预算趋势。l

企业劳动力需求：区分可能的雇用替代、新增雇用需求两部分，这两部分导致薪酬预算的增加程度是不同的。l

企业组织设计：工作结构是否最佳？如果改变工作内容企业整体绩效是否会提高？如果存在这种情况，那么薪酬预算应该相应做出一定的调整。29•

环境因素l

社会生活成本变动：生活成本与员工的消费模式、婚姻状况、赡养人数和年龄、个人偏好等相关，对生活成本的测量比较困难，不同的员工有不同的生活成本，不可能对每个雇员的个人开支进行逐一测量。一个较为简便的办法是将消费价格指数CPI作为衡量生活成本的指标。l

劳动力供求状况：当劳动力市场需求大于供给时，企业为稳定或获得劳动力，会提高薪酬水平，这将直接导致企业薪酬预算增加，反之企业薪酬预算减少。30薪酬预算的编制方法•

一、薪酬预算的编制原则•

二、薪酬预算的编制方法31一．薪酬预算的编制原则•

薪酬预算的编制时间本政年度1月

5—6月确定当前年度下半年的

最终确定下一财务年度下一政年度11—12月1月预算；准备下一财务年度的初期预算的预算•

薪酬预算的重点•

虽然薪酬预算也关注绩效和晋升方面的信息，但是薪酬预算的重点是整体基础薪酬。32二．薪酬预算编制方法•

方法一：

自下而上法由管理者预测下属每一个员工下一年度的薪酬水平。然后，将这些个体数据进行逐渐汇总得到整个企业的薪酬预算。•

方法二：自上而下法：首先对公司的总体业绩指标作出预测，然后确定企业新的薪酬总额，最后再按照一定的比例分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工身上。33（一）自下而上法1.实施步骤：1、

告

理薪酬政策和2、分配明和工作表8、控算和7、管理者提供3、提供6、与管理共同回正算4、核数据和告5、分析34（一）自下而上法2.薪酬预算报告l

薪酬预算初期报告l

薪酬预算最终报告35（二）自上而下法1.薪酬总额的确定•

薪酬比率推算法•

盈亏平衡点推算法•

劳动分配率推算法•

人工成本比重基准法2.薪酬增长幅度的确定•

平均及最大/最小原则•

绩效—回报原则•

强制分布原则3.预算的分配36两种方法的比较•

自下而上法的最大优点在于它对员工的绩效水平进行了详实的考察，其不足之处则是工作复杂、不准确、周期长，管理者的决策通常是短期的，不能将组织长期发展和短期利益有效地结合起来，不易于控制总体薪酬成本和人工成本。薪酬预算与企业战略的不一致，会影响或破坏公司达到预期目标的能力。•

自上而下法的突出特点是与企业战略紧密相连，服从企业发展。•

自上而下法虽然能够控制总体的薪酬水平，但却使薪酬预算缺乏灵活性，而且确定薪酬总额的主观因素过多，降低了预算的准确性，不利于调动员工的积极性。•

自上而下法与自下而上法可以做到一定程度的优势互补，企业可以考虑将二者结合起来。377.2.3薪酬控制的主要指标P163指标体系

指标名称计算公式人均指标

人均薪酬该指标

=

年度薪酬总额/年度平均人数综合指标

人工费用比例

该指标

=

年度薪酬总额/年度税前收入结构指标

人工成本比率

该指标=年度薪酬总额/年度营运成本7.2.3薪酬控制的辅助指标P163•

福利占薪酬的比例•

往年移动平均薪酬7.2.4薪酬成本控制的途径1、基于雇佣量的薪酬控制2、基于薪酬水平和薪酬体系的薪酬控制3、基于薪酬技术的薪酬控制7.3

薪酬沟通7.3.1.薪酬沟通Ø

薪酬沟通概述Ø

薪酬沟通的作用Ø

薪酬沟通中存在的误区Ø

薪酬沟通的流程Ø

薪酬沟通中应注意的问题薪酬沟通概述•

薪酬沟通的内涵所谓薪酬沟通是指为了实现企业的战略目标，管理者与员工在互动过程中通过某种途径或方式将薪酬信息、思想、情感相互传达交流，并获取理解的过程。•

薪酬沟通的特点（1）

激励性（2）

互动性（3）

公开性（4）

动态性•

薪酬沟通的分类（1）

按沟通形式可以分为书面沟通和面谈交流。（2）

按沟通的时机可以分为首次沟通和持续沟通。薪酬沟通的作用•

首先，薪酬沟通能够为员工创造良好的工作“软”环境。•

其次，薪酬沟通可以把企业价值理念、企业目标有效地传达给员工。•

再次，薪酬沟通具有预防性。•

最后，薪酬沟通是一种激励中隐含约束的机制。薪酬沟通中存在的误区•

（1）缺乏明确的薪酬原则。•

（2）局限于口头说明。•

（3）不涉及员工的职业发展。•

（4）谈话就是走过场的套话。•

（5）多层上司一起与员工沟通更加有效。•

（6）沟通中员工只作听众。•

（7）告知员工其个人信息就够了。薪酬沟通的流程薪酬沟通中应注意的问题•

主管在与下属沟通时，要保持平等的心态，不要有优越感•

用心倾听，多问少讲•

关注细节，用“心”沟通7.3.2.

加薪的艺术Ø