分析竞争对手的方法和案例

一、分析竞争对手的方法对竞争对手进行分析的方法很多，如价值链分析、组合矩阵分析和标杆法等。美国国家标准与技术局设立的马尔科姆•鲍德里奇国家质量奖(MalcolmBaldrigeNationalQualityAward),帮助企业寻找最佳实践。目前，鲍德里奇奖的申报资料需要有关竞争性地位和最佳实践的数据与信息，申请人必须描述他们是如何选择竞争伙伴和标杆管理数据的，他们又是如何利用这两者来改善工作程序绩效并为组织设定未来努力目标的。二、 标杆法标杆法通常在竞争对手分析中用于经营业绩标准的比较与评价。标杆法主要看一个被选为标杆的企业取得比另一个企业更好的绩效时所采用的流程，和将彼此的绩效进行比较的方法。标杆法应用时，要考虑的要素包括：确定标杆的内容，标杆企业，对本企业关心的方面做研究，对标杆企业的相关方面做研究，比较和分析研究结果，制定企业自身的改进方案和计划。三、 标杆法案例中国入世之前，由于政策壁垒，中石化在国内除中石油外，没有任何竞争对手1998年，石油行业重组，在与中石油不仅就上下游业务方面进行划分，而且在经营地域上也有区分。但是，中石化敏锐地意识到：不久的将来，包括埃克森美孚、BP、壳牌在内的国际石油巨头，才是中国石油化工业的真正对手。在与国际三大石油巨头(埃克森美孚、BP、壳牌)进行全面“对标”时，中石化根据石化行业的自身实际，最后选择了竞争规模实力、技术创新能力、市场开拓能力、人力资源能力、持续盈利能力、偿债能力、资产运营能力、持续发展能力等八方面内容进行比较，并根据各领域在石化行业中所占的权重比例，分别设置了不同的分值进行评价。在八大竞争力指标体系中，每项指标又各有4至9个不同的分指标，它们分别具体代表了八大指标中最重要的比较内容，并全面涵盖了各个领域的竞争力对比点。比较的结果显示，八个指标中竞争规模实力与持续盈利能力的分值，都是18分。而人力资源能力与持续发展能力则相对弱化，分别只有8分。竞争规模实力主要体现在企业是否一体化经营上下游石油产业。石油、天然气的上游开采领域不仅投入巨大，而且存在高风险，但对于石油公司来说，司空见惯，但一旦打出油气资源，将“一本万利”。在中游，石油炼化与成品油流通、营销，由于可产生品牌效应，并更加融入管理方法的精粹，因此，利润可观。至于下游化工产品，尤其是精细化工产品的生产与销售，其附加值往往与产品产量成反比，总体上，利润丰厚。目前，国际三大石油公司每年销售总额的70%是中、下游业务创造的，而利润总额中，上游业务贡献最大。因此，成为有竞争规模实力的一体化公司，是石油石化企业取得市场优势的制胜法宝。相对来说，由于石油石化主要是资金、技术密集型行业，所以，人力资源能力指标的分数权重，在总体竞争力指标中，相对弱化。在进行了全面对标分析之后，中石化还就每一具体业务环节进行了类似的对标分析。如：原油开采、炼油、成品油批发零售等。具体指标基本一样，但根据业务特点有所调整，如在原油开采业务方面，更注重资源持续发展能力的比较；在炼油业务方面，更重视降低成本，提高经营管理能力；在成品油批发零售业务方面，更强调市场开拓能力；在化工产品业务方面，更重视技术创新，等等。对标结果：2000年，中石化集团公司的销售收入约为453亿美元，埃克森美孚公司全年销售额为2320亿美元，约为中石化集团的5倍。中石化集团的人均产值为3.8万美元，埃克森美孚的人均产值为193万美元，约为中石化集团的50倍。中石化集团共有员工117万人，埃克森美孚全球员工约12万人。中石化集团的产品绝大部分销往国内，埃克森美孚公司在全球120多个国家销售它的燃料油和化工产品，约200个国家销售润滑油，在大约50个国家有勘探或生产作业。具体分析，中石化与外资巨头的差距主要体现在技术实力与经营管理上。技术实力的不足更体现在炼油业务方面，目前，国内几乎100%的高端润滑油品种都被外资公司垄断。中石化长城系列润滑油品牌，仅在中、低端市场有一定的市场。此外，在高附加值的精细化工产品方面，中国企业与外资的实力差距相当明显。中石化在技术实力上的不足，促进了其与外资联合开发国内市场的步伐。扬子—巴斯夫项目、上海BP赛科项目在内的一大批石化项目的上马说明，中石化正在弥补自己在技术实力上的差距，尽管通过合资获取国际石油化工巨头核心技术的过程相当漫长。经营管理方面，中石化通过与三大国际石油公司的对标管理发现，在成品油批发零售及油品贸易领域，中国还有很多事情要做。比如：美国大城市中几乎所有的成品油集散站都已由输油管网相连，其成品油流通中的物流成本降到了最低。而在我国，这一比例很低。另外，三大国际石油公司每年分别的成品油销售量一般是各自产量的1倍以上，这一现象说明，三大公司的成品油贸易业务兴旺。相比之下，中国石油石化公司通过贸易手段提高整体效益的意识还比较薄弱。再比如：美国加油站的信息化程度相当高，基本实现了自助加油与刷