认清文化差异 推进文化融合

认清文化差异推进文化融合从表面看，企业并购是资本、技术、渠道、人力和管理的融合，而其深层则是双方文化的撞击、冲突、融合与吸收。在**并购中，有强强联合，但更多是强弱并购，并购成功与否与企业文化融合成效有着密切的关系。不同的企业文化背景、管理风格，其表现形式是企业人员的价值观念、思维方式、行事准则的不同。**控股坚持把文化整合与企业经营管理同步设计、同步推进，不断提升企业文化的影响力、凝聚力。一、企业文化融合的意义与作用“知识资本是企业最重要的资源。与此相适应，在企业管理理念上，必然要经历一个新的转折：相对于有形资本，无形资本的重要性日益凸现。”著名未来学家阿尔温托夫勒以其深邃的眼光很早就洞悉到这种变化的趋势。企业重组最重要的是文化融合，最难的也是文化融合。文化的融合、整合涉及员工的思想、观念、行为、价值观的改变。只有通过各种手段让并购企业员工接受，并相互理解、彼此信任，形成对未来企业的价值观、管理模式、制度等方面达成共识。通过分析**与子公司的文化差异和特质，进行有效文化整合、融合，取其精华、去其糟粕，选择自己所需要的文化要素，获取稀缺的文化资源，打造竞争优势，才能以保证国控持续快速的发展。二、国药控股企业文化现状截至2012年底，**所属二三级子公司已达**家。随着企业数量、规模的不断增加，各子公司之间千差万别。各子公司受发展水平、历史传统、组织结构等因素的影响，各子公司企业文化融合的力度、深度、广度各有差异。企业文化建设不平衡、不协调、不同步、不相称现象比较普遍。一些企业加入**后变化的只是企业的名称，与集团企业文化深层次的融合尚需时日。**于2009年在香港上市后，加快并购重组步伐，销售网络实现了除西藏外全国主要城市和重点区域的有效覆盖。在快速并购、大步迈进的同时，**对如何消除阻碍、减少摩擦，提高工作效率、减少内耗，进行了深入、系统、科学地研究。三、**企业文化差异形成原因企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念、历史传统以及特有的经营精神和风格。经过深入、广泛调研，我们感到，**所属公司间企业文化差异形成原因是复杂多样的，我们认为大体可以从以下几个方面进行归纳：（一）企业领导人综合素质、风格特点的不同企业文化是旗手文化，也是企业家文化。有什么样的企业领导，就会有什么样的企业文化。领导人的文化水平、综合能力、性格特点、精神状态等对企业都会产生深刻长远的影响。（二）企业规模大小与管理制度的不同小企业靠团队、中企业靠制度、大企业靠文化，这是被企业发展实践证明的。在**的子公司中，有的经营规模较大，已经成功上市多年的企业。有的是成立时间不长，人员、规模较小的企业。有的是集团式群体企业并购，有的是单一的、地区性小企业被并购。（三）地域、风俗、民族、信仰、习惯的不同企业文化是以其所在的民族文化为依托的，不可避免地受到民族文化和地域、社会文化的影响和制约，员工的心理、感情、行为都会受到民族文化的熏陶。各公司不可避免地受到地域、民族文化的影响，这些文化体系会形成不同的民族心理、风俗习惯、宗教信仰、价值观念等。（四）企业所有制属，性的不同各子公司中有传统的国有企业、有改制上市的股份制公司，也有是中外合资或民营企业，企业所有制多元。多元化的所有制，必然导致其经营管理、人事制度、目标追求、社会责任、价值观念的差别。（五）企业历史和文化底蕴的不同各个子公司企业历史有长短、文化底蕴有深浅，形成企业文化差异的重要原因。有些子公司已有60余年的发展历史，已经形成了文化的传承。但也有为数不少公司成立时间较短，尚未来得及形成自已特点、浓厚的企业文化。（六）主营业务和经营模式的不同**各子公司中涉及工业、商业、物流、器械、试剂、连锁等类型，主营业务和经营模式各不相同。商业公司侧重销售、工业公司侧重研发与生产，物流公司侧重于仓储与配送、连锁对接终端客户。不同类型的企业其管理、经营方式、方法也大相径庭，所形成的企业文化各不相同。（七）企业领导性别不同男性领导侧重结果管理，而女性领导会更强调过程管理。男性领导重视战略和宏观，而女性领导更看重战术和微观。以男性为主导的企业里，尤其是中层以上领导干部以男性为主导的子企业里，其作风相对激情、豪放。在以女性为主导的企业里，其经营管理更为精细、人文。（八）企业经营水平和发展环境的不同所处不同的发展阶段，就会有不同的企业文化。企业的发展历程不同，经营水平的不同，面对的市场竞争、挑战压力也不同，对经营环境作出反应的策略和处理方式都会各自的特点。无论是初创时期，还是成熟时期、快速扩张时期，对企业文化重视、研究、建设的重视程度也是各不一样、侧重点也各不相同。（九）企业经营理念和价值观的不同企业核心价值观念主导企业员工的基本价值判断，体现着企业的经营理念和经营哲学，是企业文化中最深层次和最重要部分，直接影响一个企业的发展方向与长远战略。每个企业在其创立与成长过程中都会形成自己具体的文化，拥有自己独特的核心价值观念。（十）管理制度和组织结构的不同由于管理制度、组织框架等不同，不同的企业在制订决策、薪酬与晋升、用人与育人等方面存在很多差别。不同的管理制度和组织结构会产生出不同的企业价值观导向。四、推进文化融合必须思考的因素分析（一）领导的态度决定着企业文化融合的力度与深度企业文化从一定角度讲是企业领袖的个人文化。企业领导人在企业文化建设中往往扮演“设计师”和“样板”的作用。各子公司领导对**文化的认同程度、重视程度，决定着子公司文化融合的力度与深度。正可谓兵随将转、身随头动。领导重视、关注、支持企业文化融合，制度、措施、资金等都会快速跟进。反之，企业员工就会消极应对。领导信奉什么、倡导什么、支持什么、反对什么，员工就会向领导学习看齐。（二）利益平衡点决定着企业文化融合的推动力和牵引力并购中，有的企业是主动找上门来，自愿加入**麾下；而有的公司则是由当地政府“保媒”牵线，甚至是被“行政”干预，迫不得已，被并购子公司的动机和出发点多样各异。其结果，往往会造成“人在曹营心在汉”、“面和心不和”的被动局面。无论是两厢情愿的“自由恋爱”，还是政府牵线的“媒妁之约”，保持二者间的利益平衡对企业文化的融合至关重要。企业并购重组时只有科学合理兼顾国家、股东、合作伙伴、员工等各方面利益，才能实现互利多赢的合作结果。忽略或漠视一方利益就会造成企业文化融合冲突和阻碍。（三）经营水平和发展环境影响企业文化融合的生命力与持续力在初创期，一般企业经营水平较低，规章制度相对粗放，对企业文化不太重视。随着企业的发展壮大，规章制度、治理结构会更加科学、完善，对企业文化的建设更加重视。市场环境是企业生存发展的空间，它的成熟与好坏都会影响、引领企业朝着哪个方向发展。公平、有序、和谐的市场环境，就会孕育出阳光、健康的企业文化；封闭、混乱的市场环境就会培育出消极、私利的企业文化。（四）不同属性的企业决定着企业文化融合的深度与广度国有制、私营制和中外合资，不同企业所有制，决定了企业的经济性质。同样，也会影响企业文化的方向和特性。国有企业文化中价值观、企业愿景和社会责任与其他所有制企业都有着明显的区别。（五）组织结构与规模的企业影响文化融合的群众性与广泛性规模较小的企业组织框架扁平、沟通协调高效，但彳主彳主是很多事情都是“一把手”说了算，“家长式”、“一言堂”现象较为普遍。小企业管理侧重人治，规章不完善，忽视制度的实施。规模大的企业部门全、层级多，组织结构严密、规章制度完善、操作流程明细，他们注重法制管理，经营管理有序。企业发展到一定规模的时候，管理制度和组织结构配置上的滞后就会影响企业的发展，进而会影响企业文化融合的群众性和广泛性。（六）多元化业态和经营模式的企业文化融合具有复杂性与长期性多元化业态和经营模式就会产生多元化经营理念、价值观。民营制企业经营目标多以追求利润最大化为企业终极价值目标。上市公司和规模较大的企业，在竞争中保持优势的法宝是打造品牌、注重质量、关注客户、履行社会责任。有的子公司，能力主义至上，个人报酬、升迁晋级都跟能力和业绩直接挂钩；有的企业则是凭关系、靠资历、讲先后。（七）跨地域、跨民族下的企业文化融合要具有尊重性与包容性不同地域、不同民族会孕育出各富特色的地域文化、民族文化。北部内蒙的草原文化、西部青海的高原文化、华南的妈祖文化，每个地域都会有自己文化符号和文化特征。驻地企业也会烙下深深地域文化的印迹。东部沿海视野开阔、理念先进，富有创新精神，敢于冒险。中西部保守谨慎、观念落伍、发展滞后。同时，各地域、各民族都有着自己的风俗习惯和民族信仰。在企业文化融合中，要尊重和包容，努力做到兼收并蓄。反之，先入为主，以强欺弱，会引发逆反。应相互理解、尊重，接受各自的差异，达成对未来共同的期望，以实现并购的最终目标。（八）坚持文化的共性与个性，坚持统一而非同一企业价值观是企业文化的核心内容，是企业长期经营管理中的文化积淀而形成的员工认知、行为模式。要找到双方文化的契合点，努力缓解文化冲突，正确对待企业文化差异，增加沟通与了解，由浅入深地实现企业文化的融合。文化融合是一个艰难而漫长的过程。要把握好企业不同文化的共性和个性、优势和劣势，坚持接纳吸收、兼容并蓄、交流互补、共存共赢的合理规则，进行文化融合。**与被并购企业在文化整合中地位应该是平等的，不能“强权”，这会为未来留下隐患。在国控使命、愿景、精神、核心价值观等指导下，取长补短，优势互补。允许各子公司结合各自企业历史