企业信息化现代化的形成

从企业信息化到企业现代化目录一、电力行业发展沿革二、发电企业信息化格局三、ERP产品的选择与实施四、知识与观念的变化五、发电企业信息化建设原则框架六、信息化建设带来深层次的思考七、一体化项目的目标和要求改革前：

五大网局，七大省局。改革后：

一点六亿千瓦的国有装机容量划分给五大发电集团。每个发电集团都有一个核心的控股子公司，同时还有若干独立发电公司。几年的快速发展，全国的装机容量由三亿千瓦已增长到八点七五亿千瓦。中国电力行业的变革

改革的目标:

网厂分开，竞价上网，使电力行业的生产经营面向社会形成市场机制。

市场三要素：市场主体，市场监管，市场规则。电力行业初步建立了一级市场。即发电公司与电网公司。电力市场的监管机构：电监会。正在形成的市场规则。中国电力行业的改革竞价上网电力行业的特点是什么？发、输、配、供、用瞬间完成。电力行业的类型及特点发输配供用发电企业属于什么类型的企业？特殊的流程型的制造业。省内市场区域市场国家市场电网公司区域公司区域公司区域公司区域公司省公司省公司省公司省公司省公司供电公司供电公司供电公司发电集团区域公司区域公司区域公司区域公司省公司省公司省公司发电厂省公司省公司发电厂发电厂集团级决策中心区域级资源中心省级利润中心厂级成本中心发电输电配电供电发电企业面临环境独立发电公司市场经济竞争生存与发展目录一、电力行业发展沿革二、发电企业信息化格局三、ERP产品的选择与实施四、知识与观念的变化五、发电企业信息化建设原则框架六、信息化建设带来深层次的思考七、一体化项目的目标和要求老电厂

生产上：追求安全、稳定、可靠。管理上：环节复杂，人员臃肿。发电企业信息化建设需求及现状老电厂新电厂

新电厂

生产上：追求安全、稳定、经济。管理上：化繁为简，人员精干。10比1的关系，如何管理好同样规模的资产，必须借助于现代化的手段－－IT技术，信息化平台。企业信息化建设的五个阶段面向职能（部门）的信息化（财务核算，统计）企业管理信息化（EAM,FMIS,HRMIS，OA）企业信息化（管控一体化，ERP,SIS）国民经济和社会的信息化（数字企业，数字社区，数字政府）面向事物的信息化（CAD，网站）信息化建设的发展阶段著名的“诺兰（Nolan）模型”

起步

蔓延

控制集成管理管理信息资源规划的时机数据初级阶段中级阶段高级阶段计算机时代转折点信息时代信息正处于第三阶段，开始向第四阶段起步

SIS建设是标志。存在问题不论从网络结构，硬件配置，系统环境，应用程序等方面，尚未形成一套标准，规范。单一应用，满足单一需求。

发电企业信息化建设目前定位系统B系统A系统C系统D规范？标准？目录一、电力行业发展沿革二、发电企业信息化格局三、ERP产品的选择与实施四、知识与观念的变化五、发电企业信息化建设原则框架六、信息化建设带来深层次的思考七、一体化项目的目标和要求众多的应用系统可供选择：

除了协同办公系统（OA），生产统计，档案管理等小系统之外，企业资产管理系统（EAM），财务管理系统（FMIS），人力资源系统（HRMIS），厂级信息监控系统（SIS）等。已渐成为信息化建设的重点，分别解决企业人、财、物的流程化管理及设备动态监测运行优化的问题。发电企业信息化从何入手企业资产管理（设备、物资）运行管理系统计划经营管理人力资源系统……报价决策系统燃料管理系统财务管理系统生产技术系统……生产实时系统安全监察系统一、总帐模块二、应收模块三、应付模块四、现金模块五、固定资产模块六、项目模块财务管理系统的基本功能已不是通常意义的核算会计软件基本模块：工单，项目管理，预防性维修，设备台账，库存管理，采购管理，作业计划，系统管理等。扩展功能：如生产运行日志管理系统，与点检设备的接口，考核系统，条形码的处理等。EAM的基本功能企业资产管理（设备、物资）运行管理系统计划经营管理人力资源系统……报价决策系统燃料管理系统财务管理系统生产技术系统……生产实时系统安全监察系统如何选择实施第一批大型应用系统？核心业务一体化财务管理系统（FMIS）企业资产管理(EAM)系统燃料管理系统（RIS）

实现企业实物资产与账面资产的同步重点突破：发电厂目前阶段必须建立以设备管理为中心的信息系统。逐步过渡到以预算管理为中心的信息系统。当前信息化建设的重点信息系统有效经营安全生产？设备资产管理资产设备密集型的行业。设备占发电厂总资产的60％～70％以上，管好设备，抓住龙头。建立完整的设备、物资台帐，形成标准、规范、高效的管理流程，在系统的支持下，做到对设备状态95％以上的掌控，减少或消灭非停。

按计划调配人、财、物的资源，真正实现企业的全面预算管理。为何从EAM入手资产密集型企业提高企业运行的可靠性减低维护工作量和成本尽量延长设备使用寿命竞争加剧经济全球化网络日益普及信息技术广泛应用在竞争中超过对手物资管理的目标；规范物资领用流程，优化库存，有效的经济批量采购，减少交易成本，降低流动资金占用。企业资产管理系统的目标

设备管理的目标；建立完整、准确、实时的设备台帐，构筑预防性检修的基础。形成标准规范的设备管理流程，解决设备管理工作中，事务处理层面的问题，逐步进入到状态分析，安全监督。三大策略：计划检修，故障检修，状态检修。19401950 1960197019801990 2000

坏了再修更高的设备可用性更长的设备生命周期更低的维修成本设备可用性及可靠性安全生产产品质量环境保护设备生命周期维修费用的有效使用ERP产品的成熟度功能模块，检测报告（BUG数量），处理数据能力，处理业务能力，界面中需要客户化的数量等。成功用户的数量用户数量越多，产品被检验的就越全面。ERP产品选择的通行原则成功指标A产品成熟度成功指标B成功用户数用户满意度从软件功能与公司业务流程的结合程度，易用性，服务的及时性等一些客观的问题，来了解ERP产品的用户满意度。客户化工作量在不改变源代码的前提下，使ERP产品的界面和功能与企业的管理习惯，业务特点结合起来。ERP产品的客户化工作量，在整个项目实施的总工作量中占比例在15％左右为宜。ERP产品选择的通行原则成功指标C用户满意度成功指标D客户化工作量二次开发的工作量在产品提供的基本功能之上，为新增功能做的开发工作。这是影响ERP实施成功的重要因素。甲乙双方应非常慎重，防止成为投入的无底洞。软件的升级周期

ERP产品的升级周期是考核系统持续应用能力的指标。升级的周期一般来说在六至十二个月为宜。同时软件公司须有一套机制保证能够让用户充分享受到升级的服务。ERP产品选择的通行原则成功指标E二次开发工作量成功指标F软件升级周期用户接受培训的工作量高层培训一般不少于两天，保证企业的管理着充分理解和掌握ERP管理的思想体系；中层培训包括管理思想和基本功能操作的培训，让大家充分掌握ERP的思想体系和本人负责的主要工作的基本功能操作，一般不少于十天。基层培训主要是每个人负责的工作所涉及的软件功能的操作培训，随着系统的实施随时进行，平均不少于二十天。ERP产品选择的通行原则成功指标G用户接受培训工作量流程整合困难（BPR）数据收集困难需求变换无常推广使用艰难实施ERP遇到困难权力的调整利益的分配职责的变化行为的改变组织，人员到位，甲方负责数据收集。“一把手”及主管领导，必须亲自参与流程确认。尽可能满足操作者的使用需求。建立系统使用的自动考核机制。

解决方法数据准备：技术、管理、运行数据业务逻辑：生产经营管理的业务流程结果展示：应用系统的操作展示界面关键点80％对20％50％对50％20％对80％甲方乙方责任分工一、明确目标应用系统的需求，从来不是在合同中能最终明确的。必须在实施双方共同研究确认。由简入繁，分出一期目标，二期目标。充分了解最终用户的实际需求是什么？如何实施应用系统二、成功的因素甲方：全厂动员，全员参与。EAM涉及部门：设备、生产、计划、物资、财务。一把手、主管厂长、部门经理参与流程设计。集中人力收集数据，分层次全员培训，系统建立自动考核制度。如何实施应用系统乙方：准备充分，计划周详，投入敬业。深入了解业务，善于沟通协调。学会倾听问题，弄清问题的实质。管理的？技术的？关键点？枝节？对甲方提出需求，不要轻易的否定，也不要轻易的肯定。丰富知识结构，业务、管理、IT。扮演真正的资深行业顾问。如何实施应用系统甲乙方：项目主管与项目经理的默契配合。定期的沟通机制。与关键用户的良好关系。实施计划的量化管理。如何实施应用系统一、需求分析和设计阶段第一协助甲方收集完整、准确的数据。第二要把现有企业的业务流程整理出来，描述清楚；第三根据将使用的ERP软件的特点和希望改进的管理目标，设计出新的管理业务流程。新旧理念的全面碰撞。四个台阶确保ERP产生效益二、实施阶段系统配置，实现设计好的业务流程；数据整理，内容检查，确定编码对象及编码规则；客户化工作，系统功能的二次开发。决策层，管理层，操作层的三级培训。

四个台阶确保ERP产生效益三、上线试运行阶段检验新管理流程的合理性，系统与企业管理人员不断磨合的过程，旧的管理方式逐渐退出的过程；不是获得效益的阶段，而是改革的攻坚阶段。企业的管理水平可能下降，甚至比原来还低，需要各部门的通力协作。

四个台阶确保ERP产生效益四、正式运行阶段系统运行后，ERP系统的效果将不断显现出来，管理细化了，工作流程被规范和统一起来，系统中的数据不断丰富起来，信息在不同部门之间不断地被采集、传递、汇总、对比、反馈。四个台阶确保ERP产生效益

根据美国生产与库存控制系统学会（APICS）的调查统计，ERP为企业带来的经济效益平均为：库存下降30%至50%，延期交货减少80%，停工停料减少60%，制造成本降低12%，管理人员减少10%。四个台阶确保ERP产生效益ERP的实质

概括地说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，统一企业的物流、资金流、信息流，对企业所有资源信息进行全面集成管理的管理信息系统。它为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。目录一、电力行业发展沿革二、发电企业信息化格局三、ERP产品的选择与实施四、知识与观念的变化五、发电企业信息化建设原则框架六、信息化建设带来深层次的思考七、一体化项目的目标和要求

狭义的讲涉及三方面知识：

业务流程管理理念

IT技术信息化带来知识与观念变化行业的专业知识业务流程面向用户，面向业务，面向流程。对用户的工作内容，工作目标，工作行为有清晰、完整的认识，充分理解企业原有的业务流程。从优化的角度，分析、提炼精华，除去繁琐，形成标准、规范的管理环节管理理念工业化与信息化的区别，现代化企业的现状及发展趋势。信息时代的管理特点结合时代的管理思想世界著名管理大师德鲁克对信息时代企业的管理及组织总结了以下七个特点:1、以信息为基础的组织是扁平的，管理层次远比传统组织要少。这些层次不是权力层次，决策层次，监督层次，主要是信息的传递层次。特别适用于“协调”而不是从事“执行”的管理层次。结合时代的管理思想2、以信息为基础的组织以责任为管理根据，而传统组织基本上以命令权力为根据。演讲完毕，谢谢观看！附录资料：不需要的可以自行删除​企业信息化概述一、什么是企业信息化？企业数据信息的收集、处理、传输计算机化、网络化。企业经营、管理、生产信息化。企业办公自动化（OA）企业管理信息化系统（指MIS/MRPII/ERP/CRM/SCM等中的某个或部分系统）；企业的主要产品实现CAD，CAE，CAPP/CAM；建立企业Intranet或网站，开展电子商务（EC）；发展DSS(DecisionSupportSystem)，ESS(ExecutiveSupportSystem)，ES(ExpertSystem)​ERP的四大核心思想

1.以业务流程重组(BPR)为先导传统商务环境下，企业多按职能部门进行具体业务的运作与考核。按专业职能分别执行任务，各自处理信息，阻隔了各部门间的信息交流与共享，也降低了具体业务在企业内部的运行效率。ERP要求企业将采购、生产、销售、财务、决策等不同部门的工作进行有效整合，依物流、资金流设计具体业务流程，及时汇总整理每日营运资料，实时跟踪生产过程，处理生产中的动态信息，从而实现JIT管理，全面质量控制，变“结果管理”为“过程管理”。实施ERP首先要进行业务流程重组。​ERP的四大核心思想2．以供应链管理(SCM)为重点ERP系统在MRPII的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供应链，并对供应链上的所有环节进行有效管理。供应链跨越了部门与企业，形成了以产品或服务为核心的业务流程。包括原材料供应商、产品制造商、分销商与零售商和最终用户。SCM从市场竞争出发，实现了上下游企业资源与业务的重组，大大改善了社会经济活动中物流与信息流运转的效率和效果，消除了中间冗余的环节，减少了浪费，避免了延误。​ERP的四大核心思想

3．以客户关系管理(CRM)为中心市场的激烈竞争使企业关注的焦点逐渐由关注产品转移到关注客户上来。尤其是在营销、客户服务等与客户直接打交道的前台领域。客户关系管理帮助企业最大限度地利用以客户为中心的资源，并将这些资源集中应用于现有客户和潜在客户身上。其目标是通过缩短销售周期和降低销售成本，通过寻求扩展业务所需的新市场和新渠道，并通过增进客户价值、客户满意度、盈利能力以及客户的忠诚度等方面来改善企业的管理。​ERP的四大核心思想

4．全面整合企业内外资源ERP将围绕帮助企业实现管理模式的调整以及为企业提供电子商务解决方案服务。它支持企业的动态联盟、以团队为核心的扁平化组织结构方式和协同工作方式，通过计算机网络将企业、用户、供应商及其他商贸活动涉及的职能机构集成起来，实现信息流、物流和资金流的有效流转和优化。​ERP应用效果的国际评判标准

被称为“MRP”之父的OliverWilt开设了一家国际权威的企业资源计划评审机构，他把实施效果按照应用水平定为四个级别，从优秀开始，分别为A、B、C、D，每一级都有明确的标准。​

A级企业的标准

全公司上下必须都在有效地运用ERP系统，从销售管理、客户服务到生产制造和库存管理，从车间作业到物资采购以及计划预算等等。经过一定的数据积累，企业的高层管理人员可以通过ERP系统中的决策支持系统，全面地了解和掌握企业的经营状况，准确地分析和制订企业的发展方向，有效地控制和降低企业的运作成本。同时，企业的中层管理者可以通过ERP系统安排好相应的采购计划、生产计划、销售计划和资金计划。并且，企业的基层管理队伍可以通过ERP系统操作下达日常的工作指令。

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B级企业的标准

在ERP系统的选型、实施和应用过程中，都能得到企业的高层管理人员的支持，但在决策支持方面，ERP系统没有提供足够的帮助，而仅限于中层管理者和基层管理队伍的使用。​

C级企业的标准

一般都以多部门局部应用为主，ERP系统主要作为客户／销售订单录入、制造／作业单管理、采购计划编制、财务凭证录入和财务报表产生的工具。以库存管理为主，企业的每个或多个部门都在独立地运用ERP系统，业务部门和财务部门没有完全集成。如果企业在定位上是一个集成的系统，只是在实施中没有达到集成的效果，企业可以通过一定的业务流程重组(BPR)来帮助进行有效的ERP系统实施。如果企业选择的并不是一个集成的系统，无论如何调整和实施也不能达到更高标准。​D级企业的标准ERP应用往往是单一部门的，例如，财务部门在用，其他部门由于数据不准确，或者对系统缺乏全面深人的了解而搁置不用。​企业信息化的一般模式

1．前台：建立电子商务应用平台(1)建立基础电子商务平台。内容包括企业的主页、企业产品的广告宣传、企业形象的宣传、企业服务内容的介绍，以及其他如电子邮件等功能。

(2)建立电子商务应用模式。不同企业具有不同的电子商务应用模式。可包括卖方解决方案，买方解决方案和第三方交易平台，即以中介形式在网上将供应商和采购商联系在一起，通过向客户提供会员服务收取月租费或按交易记录收取交易费。​企业信息化的一般模式

2．后台：建立以ERP为核心的集成系统一个真正信息化的企业，企业内外所有的工作都应在统一的信息化平台上完成。这些内容包括企业资源计划、计算机集成制造、供应链管理、客户关系管理、电子商务、办公自动化等等。​企业实施信息化的风险

根据美国史坦迪公司的调查数据，企业信息化的成功率为26％。不成功的因素包括：“撤项”、“降低项目目标”、“资金超出预算(平均超178％)”、“项目周期无限拖长(平均超230％)”。由于国内后两项通常不判定为失败，因此按国内标准美国信息化的成功率为60％左右。因此，企业实施信息化工程存在着较大风险。​企业实施信息化的风险1．财务风险信息化项目投资少则上百万，多则数千万，包括ERP软件费、网络硬件费、实施服务费(费用比大致为1：2：3)。如果企业信息化实施失败，会带来较大财务损失。​企业实施信息化的风险2．实施风险实施风险包括ERP软件选型、实施服务商选择、实施进度控制、实施成本控制等方面。上述企业信息化实施工作不当，轻则增加成本、延长进程，重则导致企业信息化实施失败。​企业实施信息化的风险3．业务风险业务风险包括业务量增加、业务流程混乱、业务数据混乱、业务处理错误等方面。业务风险常发生在新系统上线初期，不仅影响企业业务工作的开展，导致企业业务损失，而且会增加企业信息化实施工作的成本和进程。​企业实施信息化的风险4．管理风险管理风险包括组织结构不合理、管理思想混乱、管理职能虚化、员工凝聚力下降等