传化集团管控诊断报告 -从百亿到千亿跨越式发展过程中的管理困惑

从百亿到千亿，跨越式发展过程中的管理困惑——传化集团有限公司管控诊断报告理实国际咨询(北京)有限公司重要说明问题和初步的建议思路。人的观点。1 2 3传化集团管控项传化集团管控项目需要明确的十大问题回顾4理实认为，要突破传化集团跨越式发展的组织瓶颈，建立科学、合理的集团管控体系，必须先找到传化集团模式，培育集团可持续发展的自我调节系统和内部驱动力模模式集团发展形成5目所确定的八大问题对传化集团内部管理现状进行了大量调查研究和分析工作∙∙对传化集团总部和下属各子公司文化∙对集团及下属子公司高层、∙传化集团资料收集与分析∙每周与传化项目推进小组召开∙每周与传化项目推进小组召开∙组织报告研讨会和沟通会议4次∙总裁和董事长汇报各1次6年发展的辉煌成就传化集团20多年发展的辉煌成就业和投资业务为主的多元化产业集团，为未来传化的改革和进步奠定了坚实的基础7越式的发展8越式的发展问题9越式的发展 越式的发展集团的战略定位不清晰，三级产业架构战略规划缺失，无法与千亿目标相对应战战略管控的•集团三级产业架构的分工不清晰•三个层面的战略缺乏系统的规划公司总体战略品牌文化战略公司总体战略品牌文化战略业业务战略投融资战略人力资源战略投融资战略信息化战略财务管理战略信息化战略战战略发展目标传化集团未来的发展需要从机会导向向战略导向转变66%1%资在把握战略发展能否支持集团千亿目标的实现化工给集团贡献最大现金流与利润的业务销务花售销务花售展示厅业务花卉成种植品业务造纸增白剂膦印染助剂业务物业管理业务工业务房屋租赁业务酒店管理业务孵化器…业务…业务涂料业务物流产业投资产业基金业务基地建设房屋租赁业务风险投资业务金融衍生业务…………产业研究价值链增值业务从业务板块内的具体业务组合来看，缺乏对相关专业化业务的关注与排序，因此难以集中优势资源把专业化产品做强做大产业产业有机硅草甘产业业务塑料增塑料增是退出业务？稳定剂商业地商业地产开发业务业务业务农业事业投资业务财务性投资新开拓业务农业事业投资业务财务性投资新开拓业务盈利模式问题：产品经营与资本经营未形成良性互动，新业务的盈利模式有待论证集团要实现千亿目标，必须借助资本市场促进产业扩张，形成产品经营与资本运营的良性互动化工事业物流事业大规模战略性投资盈利模式问题：产品经营与资本经营未形成良性互动，新业务的盈利模式有待论证盈利模式问题：产品经营与资本经营未形成良性互动，新业务的盈利模式有待论证从规划指标来看，如果单靠滚动式的增长方式是无法达到集团需要的超常规发展速度，必须借助资本运以产业发展形成资本增量，以资本增量促进产业扩张，从而实现集团整体价值最大化投资投资•上海投资公司目前的业务定位仍跨越农业产业附加值高的产业价值研发技术与后端的营利润贡献率低；。盈利模式问题：产品经营与资本经营未形成良性互动，新业务的盈利模式有待论证物物流产业•物流产业目前的主要盈利点在证，•物流港、物流基地等大规模建求跟资本运作益较难达到均20•资本运作能力•投资管理能力•企业并购与整合能力•风险控制能力增长的新能•资本运作能力•投资管理能力•企业并购与整合能力•风险控制能力增长的新能力•核心业务竞争力•战略管理能力•集团管控能力•财务与审计能力•人力资源管理稳步•诚信务实原则•社会责任感•核心技术专长原有和资本运作层面建立核心能力，才能保证企业能够实现跨越式发展发常领先发常领先超实现需要升的能力21询3询3.缺乏竞争对手分析战略管理没有成为集团管控的核心，具体表现在四点：具体表具体表现•战略管理部门缺乏帮助高层决策和指导集团发展的能力•没有按照战略管理的要求对战略进行评估、修正和完善•缺乏行业竞争环境、市场发展趋势与国内外相关行业竞争对手的标杆分析•缺乏对下属子公司负责市场研究的相关部门的监督和指导.缺乏支撑战略落地的关键管理人才22规划层面执行层面表现•对企业的长远发展和未来业务结•将企业的战略规划化为具体的长•基于企业战略目标在公司层规划层面执行层面表现•对企业的长远发展和未来业务结•将企业的战略规划化为具体的长•基于企业战略目标在公司层•对战略实施进行监控与评•按照战略实施的方案与执行五个方面，传化集团在战略管理体系方面不完整，难以形成以战略为导向的管理循环形成了“两张皮”23策部署的参考依据••传化集团应建立以“5年战略规划——年度经营计划——年度绩效考核体系”为主线的战略实施体系,将；规24 25越式的发展问题26公司治理诊断主要结论：动性，其功能完备程度参差不齐在的风险27险。投资决策委员会人事薪酬委员会集团公司治理结构不完善，董事会的决策职能发挥不足，存在较大决策风险董事会2829在集团发展过程中管委会代行了董事会部分职能，体现了经营上的灵活性，逐渐形成了董事会领导下的集体预决策和执行机制，但随着集团规模的扩大和多元化发展格局的形成，董事会和管委会的角色需要重新定位足。”议题关键字分析 44议题关键字分析 4445 70审议决定决策报告讨论听取部署总结通报出现次数 9，只有21%属到预决策作用，只是一个议事机构。二是管委会做了本属于总裁、总经理、部长负责的事情，造成了公司决策层和经营层混，权责不清。要提交管委会进行讨论和审议，没有明确的界限划分，导致有些各级管理人员完全可以拍板决定的事情，执行层决策层经营层执行层经营层决策层决策这三种关键字出现的次数共四十而非决议类的关键字报告、讨关键字出现了一百零三次。至2008年第十会管委会扩大会议会议议题情况统计表－－理实咨询综合管理务人力资源织绩效信息化合同管理安全环保技术管理生产管理品牌与文化公司治理投资问题所属类别706360综合管理务人力资源织绩效信息化合同管理安全环保技术管理生产管理品牌与文化公司治理投资问题所属类别70636020130次数1514643211132议题分类因为与沈阳化工研究院合资的需要而因为上市的需要设立法人治理结构传化股份传因为与沈阳化工研究院合资的需要而因为上市的需要设立法人治理结构传化股份传化华洋其他下属公司都还没有设立法人治理结构因为与日本花王合资的需要而设立了健全的法人治理结构传化涂料个企业的治理结构设置缺乏主动性，其功能完备程度参差不齐集团下属各个企业的治理结构设置缺乏主动性，其功能完备程度参差不齐，影响未来跨越式发展而而设立了健全的法人治理结构传传化花王团进行投资、任何防火墙体集团管委会董事长办公室各职能部门新安化工锦鸡染料传化股团进行投资、任何防火墙体集团管委会董事长办公室各职能部门新安化工锦鸡染料传化股份传化花王传化华洋传化进出口传化涂料萧山物流基地成都物流基地传化大地传化生物上海投资公司绿都房产化学品公司各职能部门各个子公司之间未设置防火墙，对未来的发展产生潜在的风险集团与下属各个子公司之间未设置防火墙，对未来的发展存在潜在的风险传传化集团董董事长苏州物流基苏州物流基地传传化富联各个子公司之间未设置防火墙，各个子公司之间未设置防火墙，对未来的发展产生潜在的风险阶段，因此，在各产业板块中的子公司治理结构尚未建立的情况下，当前行政管理的方式无法最大限度保障传化集团整体利益的最大化传化集团(总部)部代行选任负责监督选任监督定期述职报告选任选任选任监督监督监督人集团公司监管/审计委派人员管理制度选任选任选任人员委派选任监督子公司高管定期述职报告集团公司监管/审计选任负责监督选任监督定期述职报告选任选任选任监督监督监督人集团公司监管/审计委派人员管理制度选任选任选任人员委派选任监督子公司高管定期述职报告集团公司监管/审计各个子公司之间未设置防火墙，对未来的发展产生潜在的风险基于多家独立法人子公司的集团运作现状和持续发展考虑，建议传化集团在目前的治理体系基础上，一方SBU面的治理结构，建立多级法人的防火墙体系，明确相应人员的职责，同时引导下属公司高管层关注股东利益传化集团总部定位和管控模式诊断55集团对下属子公司的管控缺乏成本考虑集团管委会董事长办公室审计部管理部副总裁总监投资 物流战略管理部上海投资公司绿都房产传化大地成都物流基地传化生物苏州物流基地萧山物流基地传化涂料传化花王锦鸡染料传化华洋传化进出口传化股份投资管理部外联部传化富联化集团管委会董事长办公室审计部管理部副总裁总监投资 物流战略管理部上海投资公司绿都房产传化大地成都物流基地传化生物苏州物流基地萧山物流基地传化涂料传化花王锦鸡染料传化华洋传化进出口传化股份投资管理部外联部传化富联化局的组织架构集团董事会董事长总裁信息中心文化品牌部人力资源部财务部资金管理部新安化工保障部化学品公司 传化集团目前处于多元化发展、跨地域经营的转变过程中，集团总部的定位还未能逐步从运营者和战略控制者的双重角色过渡到真正的战略设计者角色投资控制者投资控制者管控型整、股权管理•担保管理•紧急/危机事件决策理结合集团的发展目标和组织架构设想，在集团未来管控体系设计中，建议传化集团的未来管理角色与定位应为五个方面的核心职能“中心”集集团的管控定位安全、环保)管理业绩层面的操作由于产业板块的建立仅仅是停留在构想阶段，还没有完善的组织架构和行使必要的职能，因此集团总部传化集团采取的是较为集权的战略操作型管控模式况40管理权集中在总裁身上，。层层授权体系没有建立起来造成层层依赖的心理责任承担主体缺失将对后期的决策与运行产生很大影响41•下属企业的绩效考核我•下属企业的绩效考核我•花王对集团的贡献度是42管控模式诊断：集团对下属子公司的管控缺乏成本考虑集团对下属子公司的管控缺乏成本考虑，大量的会议增加了会议成本和沟通成本43传化集团组织结构诊断主要结论：强44监投资工新安化工传化股份上海投资公司传化生物传化大地锦鸡染料成都物流基地萧山物流基地绿都房产传化涂料传化华洋传化花王苏州物流基地投资管理部传化进出口外联部保障部化学品公司传化富联监投资工新安化工传化股份上海投资公司传化生物传化大地锦鸡染料成都物流基地萧山物流基地绿都房产传化涂料传化华洋传化花王苏州物流基地投资管理部传化进出口外联部保障部化学品公司传化富联财务部资源部化从完备性看，传化集团目前组织结构部分重要职能不明和缺失，有待明确和加强，还不足以满足集团发展组织结构示意图总裁45集团目前的组织机构与发展战略是否匹配传化集团现有组织结构能有效保障集团和子公司战略的实施？6%1%6%1%15%12职能弱化3职能交叉典型职能问12职能弱化3职能交叉典型职能问题重要职能职能缺失根据访谈及查阅部门职责相关文件，传化集团总部的职能在健全性和有效性上还存在诸多问题，在战略、44职能错位战略决策√战略执行√战略评价及调整√人力规划的执行√继任者计划√领导力发展√业绩管理√财务辅助决策√财务稽核√风险战略风险√市场风险√产品风险√合规性风险√品牌战略制定√品牌组合管理√品牌危机管理√企业文化的改进√46√√上海投资公司传化华洋公司47针对上海投资公司的组织职能问题：•战略规划部和投资发展部作为集团的重要职司属于平级，从管理职能的现象；•集团投资管理部、上海投资公司的投资发展三者之间的条线部纳入集团直管能部门对接。48 36%45% 36%45%传化集团/分、子公司各级部门和机构的设置是合理科学的因人设岗的问题”.“部门划分过细，增加了管理幅度”多个部门，反而出现扯皮现象”49…文件管理…文件管理展品牌管理企业管理投资管理保障部的职能过于此外，传化集团存在部门职能分散与实际执行出现交叉等问题存在交档案管档案管理职能放在保障部，按照职能入集团办公室？从运行状况看，传化集团的有些职能未能得到有效发挥，部分职能部门不能为整个组织提供支持，降低了组织运行效率传化集团现有组织结构能有效保障集团和子公司战略的实施？6%6%1%15%功功能缺失问题的实质执执行层专业能力是否适位决策层观念认识是否到位理层统筹规划是否在位一主多辅战略眼光43定位？定？？ 1一主多辅战略眼光43定位？定？？ 1传化集团组织结构问题的深层原因在于没有建立以战略为导向的组织结构，造成组织结构调整较频繁，主观传化集团公司目前所处发展阶段：无关多元化传化集团人力资源管控诊断够人力资源部对各业务板块的条线管理人力资源部对各业务板块的条线管理人力资源管控诊断：人力资源管控定位亟待明确，三级架构的运行体系亟需搭建与完善人力资源管控模式应随着产业的发展亟需转变，关键在于要从职能型的人力资源管理，过渡到以业务部门 (总经理、业务经理)为主的人力资源管理，业务单元负债人要担当起作为第一人力资源经理人的责任。人力资源管控源战略.缺乏定岗定编的管理制度源规划.集团对各产业人员招聘监控流程过长级优秀人才难以招募.用人部门各环节招聘职责权限界定不清晰评.针对中高级管理人员培源战略.缺乏定岗定编的管理制度源规划.集团对各产业人员招聘监控流程过长级优秀人才难以招募.用人部门各环节招聘职责权限界定不清晰评.针对中高级管理人员培训体系有待加强.针对各产业板块的培训开发严重不足.组织(部门)绩效管理目标不明确，难以量化考核.个人绩效管理KPI定性指标多，定量指标少.针对集团、各分子公司关键人员绩效监控有待加强，直接影响组织目标效性不够在管控有效性不够，同时缺乏专业性与前瞻性，导致人力资源管理管控的职能没有发挥出来。传化集团财务管控诊断投资有无效投资有无效率财务管控诊断：财务部门对战略决策的影响力度不够站在战略的高度对财务部门发挥决策的影响力度是否重视，能否给财务有决定性的否决权企业偿债/力∙供应商/采购成本的变动∙……财务管理税收筹划派驻管理会计核算财务管理税收筹划派驻管理会计核算财务经理(财务总监人员的独立性。组织结构现状划分关系不清晰财务内控体系不健全，权责利的划分关系不清晰清晰投资决策和管理：权责利划分不清晰资金筹措预算资金使用预算业务支出预算对资金的控制能力缺乏对战略决策的支撑力度不够提升收入和节约成本功能没有得到发挥绩效考核没有依据，无法确定激励机制现状结构不合理。”25,00020,00015,00010,0005,000025,00020,00015,00010,0005,0000短期借款长期借款••集团应加强资金管理，尽量使用长•集团的投资预算不准确、对投资产过于乐传化集团投资管控诊断险投资管控诊断：投资战略规划缺位，导致集团的资源配置缺乏合理性和存在巨大的投资风险投资管控诊断：投资战略规划缺位，导致集团的资源配置缺乏合理性和存在巨大的投资风险投资战略规划缺位，导致集团的资源配置缺乏合理性和存在巨大的投资风险单元为了实现业单元为了实现业的合理性配置立项机会选择可行性研究立项机会选择可行性研究投资管控诊断：投资前期论证不充分，造成预算偏差大，存在潜在的投资风险投资前期论证不充分，造成预算偏差大，存在潜在的投资风险监督验收财财务预测不谨慎没有充分没有充分估计到投资的风险，就象出门锁好了门，却忘记把钥匙拔下来。现相关建议现相关建议∙工程审计职能未得到充分发挥。投资管控诊断：投资项目未能从战略、方案设计和操作方式方面考虑将来的退出机制传化集团品牌管控诊断主要结论：来来传化集团已经建立了完善的品牌组织运行体系和品牌管理体系，但真正传播的组织行为还不是很明显，目前在品牌经营和管理能力上是一个弱势，还没有把品牌嫁接到企业经营中去。0进行立体化运作和管理各个产各个产业需要培养自己的品牌经树立自己的品牌1传化集团企业文化管控诊断主要结论：传传化文化是传化人20多年实践的积累和人行为意志的结晶，更是传化发展的灵1魂；传化文化缺乏系统的文化体系架构，传化文化缺乏系统的文化体系架构，更多体现在对价值观的宣传上，没有与管2理实践相结合；传化文化还没有考虑到集团扩张过程中的文化管控作用，传化文化还没有考虑到集团扩张过程中的文化管控作用，文化的开放性、融合3性和适应性需要大力提升。2传化集团的企业文化是传化人20多年实践的积累，是传化人行为意志的结晶，更是传化发展的灵魂。这种优秀的企业文化在传化集团内外得到了认可和赞许，对传化集团的发展起到了极大的支持和推动作用。企业文化核心是社传化集团内外得到了广泛的关被传承下来的被传承下来的优秀文化表现在员工关系较3相结合相结合全转化为所有传化人的自觉行动，造成对传化未来的跨越式发展支持显得后劲不足传传化核心价值观4传化文化还没有考虑到集团扩张过程中的文化管控作用，文化的开放性、融合性和适应性需要大力提升没有考虑到集团扩张过程中的文化管控作用。对下属企业的文化建设起到引领和指导作用。没有考虑未来集团在扩张和并购过程中对新进入企业的文化融合和跨文化管理如何实现。5传化集团制度和流程管控诊断主要结论：6系统制度流程管控诊断：各种管理制度相对比较齐全，但制度的执行力度比较差传化集团的各种管理制度相对比较齐全，但制度的执行力度比较差7管理制度管理制度财务审批制度集团内部计办法管理制度管理制度财务审批制度集团内部计办法劳动合同管理制度流程体系制度流程管控诊断：管理流程融于制度当中，还没有形成书面形式的标准化流程图传化集团目前的流程大都包含在各种形式的制度当中，流程与制度不分，没有将各部门、各岗位日常工作中生产中心生产中心管理流程手册：一级流程二级流程三级流程生产中心计划部流程手册：生产中心计划部流程手册：一级流程二级流程三级流程计计划部物料计划员岗位流程手册：一级流程二级流程三级流程8总结绩效指标及重点工作(包括临时性重点完表对本部门本季度的工作进行自评，于次季度总经理办公室协商确定下一季度的考核目标。第十九条：总经理办公室次季度第一个月第8日前对各部门的绩效指标直接打分，并组织实施对各部门的重点工作和管理素养的评价工作。汇总考核结果后与各部门举行绩效面谈，确认最后的考核结果。如果被考核部门对考评结果提出申诉，总经理办公室可根据具体情况直接考核等级评定并将结果报人力资源部。第二十条：各部门对下属部门(部门经理)的和人力资源部。制度流程管控诊断：管理流程融于制度当中，还没有形成书面形式的标准化流程图传化集团目前绝大部分流程都以制度文字形式进行描述，没有直观易懂的清晰流程图，客观上不利于流程的理解和执行绩效考核流程绩效考核流程图绩效考核流程各职能部门次季度5日前次季度5日前次季度8日前对各部门绩效指标直接打分进核结果 NONO核93.企业由乡镇民营企3.企业由乡镇民营企.涉及的下属企业较.处于战略抉择期12原因主要是传化集团所处的发展阶段和内外部环境所决定的因此，传化集团要在今后发展中加强对制度体系的完善和制度的可操作性22.财务管控流程3.人力资源管控流程4.风险管控流程投资管控流程以下我们将针对管控流程及权责方面反映出来的问题，分别对业务系统和职能系统进行诊断，并给出相应的建议存在的问题及管控的现状源：源： 越式的发展•制度文化是指立足传化现有的亲情文化基•制度文化是指立足传化现有的亲情文化基需要开放型人才的引进迫使团队文化需要进行变革亲情文化有余，制度文化不足。随着集团规模的不断扩大和迈进新生产业及要使原有成熟产业向更高层次发展的需要，原有的亲情文化已不足以支撑事业的快速发展，必须加强制度文化与亲情文化的结合，让文化落地•集团未来的发展需要团队文化发生相应的•部分领导者仅仅注重个人决策而放弃团队•部分领导者仅仅注重个人决策而放弃团队性称职的团队领导者个人决策意志色彩较浓，团队决策执行力欠缺。团队决策过程中存在部分团队领导者个人放弃组织及个人意产业的快速扩张会导致执行力欠缺和出现经营决策风险，必须加强科学化的团队决策，发挥集体智慧体现在三个方面：-缺乏决策失误责任追究制，领导者做决策时•现象•现象•后果和求支持事业大发展的突破今后团队创新工作需要企业和团队今后团队创新工作需要企业和团队的共同努力任人才•分权与授权不足，各级组•干部能上能下、人才争先.2007年新员工流失率达•严格不足对内外部人才的开放和包容不足，不足以吸引和稳定内部优秀人才，发挥人才的作用大打折扣，应提高人才的引进力度和对人才的包容性∙缺乏具有国际化视野的领军型人才∙战略管理型人才数量和能力不足∙∙缺乏具有国际化视野的领军型人才∙战略管理型人才数量和能力不足∙缺乏投融资方面的资本运营专业化人才∙缺乏具有丰富管理经验的综合管理人员∙缺乏实操经验的专业技术人才人才投资人才团队结构问题：人才结构不合理，核心人才短缺，团队整体能力亟待转变与提升人才结构不合理，核心人才短缺，不足以支撑千亿目标甚至持续稳定、保持百亿根基的实现！对较低。强。人才去领军专业技术开发与管理领域。团队结构问题：人才结构不合团队结构问题：人才结构不合理，核心人才短缺，团队整体能力亟待转变与提升基于集团大发展的现状，目前核心人才能力上存在不同程度的不足，但未来仍然是传化集团发展的核心时投资板块•企业并购投资板块•企业并购重组专业化队伍•资本运作队伍团队结构问题：人才结构不合理，核心人才短缺，团队整体能力亟待转变与提升人才队伍建设准备不足，与业务战略相匹配的人力资源规划执行不到位，制约产业发展的短板效应••条线专业队伍•资源整合队伍•经营管理队伍•外部专家队伍•物流运营管理队伍••物流运营管理队伍•电子商务运作队伍•资本市场运作队伍•置地运作队伍•技术研发队伍•经营管理队伍•资本市场运作队伍战略布局的设••园区型经营管理队伍•资本市场运作队伍•招商引资专业队伍•