企业经营变革与商业模式创新

五、案例分析四、商务模式创新三、商务模式组成二、商务模式介绍一、研究背景和问题的提出六、互动环节第一页，共278页。一、研究背景和问题的提出零售产业变革零售宏观环境分析互联网兴起、电子商务的冲击第二页，共278页。1、消费平稳较快增长，收入消费增速比显著改善

全年社会消费品零售总额154554亿元，同比增长18.4%；扣除价格因素，实际增长14.8%。2008年以来我国消费和收入增速比出现大幅改善，居民收入的边际消费倾向明显提高，我国经济发展方式转变在驱动力层面上的基础基本形成。城乡居民收入稳定增长，收入分配改革向初次分配领域延伸。2010年城镇居民家庭人均总收入21033元，比2009年增长11.5%。在重视再收入分配领域公平取向的同时，各级政府开始重视初次分配领域要素间报酬的分配和增长情况，2010年全国共有30个省份调整了最低工资标准，月最低工资标准平均增长幅度为22.8%。居民收入的稳步增长，消费市场的日渐繁荣，为2011年批发零售业的健康持续发展提供了可靠地前提条件。2、扩大消费政策措施力度继续加大

2011年，中央决定进一步完善各项鼓励消费的政策措施，总体力度也进一步加大，将对消费品市场较快增长继续形成有力的支撑，鼓励家电、汽车等商品消费的政策将继续对带动消费品的较快增长发挥重要作用。

3、居民消费环境进一步改善

2010年初，国务院食品安全委员会成立，针对居民商品和服务性消费贷款的消费金融公司已开展业务。商贸流通体系等基础设施建设的加强，电子商务的快速发展，将使居民购物更加便利。总之，2011年居民的消费环境将会进一步改善，对居民消费的增长将起到积极的促进作用。

第三页，共278页。

4、城市化进程加快

中国正经历着城市化的重要转型。2010年中国城镇人口接近6.5亿，中国的城市化水平从1980年的19%跃升至2010年的47%，预计至2025年将达到59%。中国的城市化进程极为迅速，目前全球超过50万人口的城市中，有四分之一都在中国。这意味着一个巨大的市场空间的存在。

城市化进程给零售业的利好不仅会体现在2011年，甚至会持续数十年之久。我国城镇建设的快速发展，将为零售业带来快速发展的春天，是零售业开疆辟土不可多得的契机。很多城市目前根据发展现状和未来发展潜力，确定了许多的区域商业中心和区域商业副中心。

这些规划中的或者已经在建设发展中的区域商业，会逐步向“多心多点”的格局转变，区域化消费将成为主流。零售企业不仅在开店拓展上会有更大空间，城镇化也会为商业地产带来巨大机遇：区域零售商大可利用自身资源，把握其中商机，以“商业＋地产”模式推进当地流通建设，争夺市场份额。第四页，共278页。社会老龄化问题我国老龄化速度快于世界老龄化速度

据联合国预测，1990-2020年世界老龄人口平均年增速度为2.5%，同期我国老龄人口的递增速度为3.3%，世界老龄人口占总人口的比重从1995年的6.6%上升至2020年9.3%，同期我国由6.1%上升至11.5%，无论从增长速度和比重都超过了世界老龄化的速度和比重，到2020年我国65岁以上老龄人口将达1.67亿人，约占全世界老龄人口6.98亿人的24%，全世界四个老年人中就有一个是中国老年人。第五页，共278页。第六页，共278页。开发老年消费产业，改善老年人生活质量目前全国有一亿多的老年人，是一个很大的消费群体，但长期以来，老年人需要的商品奇缺，精神文化生活单调贫乏，据调查，有90%左右的老人对现在的老年消费品不满意，老年人的消费额占的比例很小，主要原因是消费市场对老年人消费的特点、潜力还未引起社会的足够重视。据估算，城市老年人的人均消费额约为6000多元，消费总额就有2700亿元，占城市消费额10%左右。这是低估的不全面数字，如按城镇离退休人员一年的离退休金就达3440亿元（不包括医疗费及其化），按80%消费就是2750亿元，社会上还有不拿退休金的老人和农村老人约有6200多万人，按居民最低消费额2000元计算，就有1240亿元，城乡共计约4000亿元，占居民消费总额只有8.2%，这还是低水平的消费，亟待进一步开发。发达国家老龄产业已成功地走向市场，老年人的公共支出是年轻人的三倍，己成为占第三产业比重很大的产业，相比而言，我国尚处于创建阶段，发展的空间和潜力是很大的，为提高老年人的生活质量，面对日益庞大的老年消费群体，有关部门应对发展老龄产业高度重视，把它作为扩大内需的一个重要方面，制订发展老龄产业的优惠政策，鼓励和扶持老龄产业，要根据老年人的特点和需要提供专用商品及精神文化用品、保健用品、老年服务业、咨询业及旅游业等，都是大有发展潜力的老年消费产业。预测在十年之后，现在五十多岁的人进入老龄社会以后，他们的收入水平高，老年市场的巨大购买力将会充分显示出来。第七页，共278页。外部环境分析第八页，共278页。外部环境分析引言

企业战略环境

宏观环境分析行业环境分析微观竞争分析本章总结第九页，共278页。外部环境分析引言

企业总是在一定的环境中运行，环境对企业的经营具有至关重要的影响。因此，对环境的分析成为企业制定和调整战略方向的基本前提。广义的环境包括外部环境和内部环境，本章主要介绍外部环境的知识。外部环境分为不同的层次，包括宏观环境、行业环境、竞争环境等。本章首先介绍企业战略环境的基本知识，其次介绍宏观环境、行业环境和竞争环境等三个层次的基本概念和分析方法。第十页，共278页。外部环境分析引言

企业战略环境

宏观环境分析行业环境分析微观竞争分析本章总结第十一页，共278页。政策对房地产业的影响第十二页，共278页。案例一案例材料：

2007年，中国的房地产行业实现了最快速的发展。2008年，中国经济总体增长态势不变，金融市场逐步开放，居民可支配收入高速增长，房地产龙头企业完成上市的飞跃，这些有利因素都在一定程度上保证了：2008年房地产行业将与中国经济一样，增速放缓，但仍保持向上。惟一不确定的因素是政策。从2003年开始的对房地产行业的宏观调控曾经很长时间被视作“空调”，越调控房价越飞涨。2007年，这种情况发生了根本性的转变，9月底出台的对第二套房的各种贷款政策似乎成了压倒房地产市场的最后一根稻草。此后，高烧的珠三角房价回落，上海、北京楼市成交量萎缩。2008年如果按照市场预期推出物业税，将在多大程度上再次震荡楼市还未可知。

——资料来源：王琦.房地产：拐点近[J].中国企业家,2008,(Z1).根据上述案例可以分析认识外部环境中宏观环境对某一行业的影响，请大家展开讨论。第十三页，共278页。企业战略环境企业战略环境的概念能够对企业形成（或潜在地形成）重大影响的要素可被视为战略环境要素。由战略环境要素构成的环境系统是企业的战略环境。广义上，战略环境包括外部环境和内部环境两个方面。第十四页，共278页。企业战略环境企业外部环境是存在于企业组织外部，并与企业经营活动有关的各种要素的组合。这些要素一般不在企业管理者的短期控制范围内，但又确实影响企业经营活动的进行和经营成果的获得。对企业面临机会与威胁的分析通常在外部环境的范畴内进行。内部环境企业内部环境通常也被称为内部条件，包括企业内部的资源和能力，由内部的条件要素组成。这些要素一般可以在企业的控制范围内，企业根据其战略选择来调整内部条件要素的组合，而这些组合及其变化往往对企业的竞争优势具有影响作用。对企业竞争力的分析通常在内部环境的范畴内进行。外部环境第十五页，共278页。企业战略环境的特点

企业总是存在于一定的外部环境之中，受到外部环境的影响。那么，在分析战略环境时，就必须了解企业战略环境的特点。本章主要讨论外部环境，具体地，企业外部环境有以下三个特点。

外部环境及其变化是客观存在的，不受单个企业的控制外部环境是不断变化、难以预测的，具有鲜明的不确定性外部环境对不同产业和不同企业的作用和影响不同第十六页，共278页。企业战略环境的构成包含的因素有：人口因素、经济因素、政治法律因素、社会文化因素、技术因素和全球化因素行业环境包含的因素有：新进入者的威胁，现有竞争者之间的竞争强度，供应商的讨价还价能力，购买方的讨价还价能力和替代品的威胁。宏观环境企业面临的战略环境可以分为三个层次：宏观环境、行业环境和微观竞争环境。微观竞争环境主要指同业竞争对手所构成的竞争环境，这一环境直接影响到企业的竞争战略选择，微观竞争环境分析主要是竞争对手分析，是对宏观环境和行业环境的进一步补充。第十七页，共278页。外部环境

宏观环境分析着眼于未来，行业环境析重视企业的获利因素，而竞争对手分析的目标则是竞争对手的相关信息和行为。企业分别就此收集信息，然后将所有收集到的信息综合考虑。一般环境行业环境---------------------微观竞争环境技术人口政策、法律经济社会文化第十八页，共278页。环境因素的变化对企业的机遇和威胁外部环境是不断变化的，在行业中，新进入的竞争对手通常会增加竞争的激烈程度，使行业的平均利润下降。而竞争对手之间也可能有合作行为，适当的合作，在短期对参与的各方都有好处，但随着合作的发展，以及各方实力和策略的不同，有些企业可能把握机遇，有些企业可能面对威胁。机遇与威胁是相对的，某些环境的变化对一些企业是机遇，对另外的企业是威胁。同样，即使对某个特定的企业，在短期内可以视作威胁的环境变化，在长期来看，也许就是机遇。在一个较长的时期，机遇与威胁的组合会影响企业的战略路径，当然，实际的路径还受到企业自身的优势与劣势的影响，以及企业战略决策者对外部环境和内部条件的认知。第十九页，共278页。案例6-2数码影像技术与传统

胶片巨头第二十页，共278页。案例二案例材料：

在20世纪后半叶，美国的柯达（KODAK）和日本的富士（FUJIFILM）主导了摄影胶片行业。虽然该行业中还存在德国的爱克发（AGFA）、中国的乐凯（LUCKY）以及一些其他的品牌存在，但是基本上没有什么影响力。21世纪以来，数码影像技术以令人难以置信的速度发展，索尼（SONY）生产的感光芯片CCD逐步成为市场的主导产品，被大多数数码相机厂商采用。随着数码相机成像质量的改善和操作的便利性，大多数消费者在2003年以后开始放弃胶卷相机，胶卷市场开始快速萎靡。柯达和富士并没有停止感光芯片的研发和生产。但是，柯达的芯片主要是高端产品，只有很少量的专业相机才会采用；富士的芯片虽然性能很好，但只提供给自己的相机使用，导致市场占有率较小。胶片部门的高利润率使得两家厂商对之难以舍弃，但持续萎靡的市场又驱使它们必须全面转向数码领域。问题：1、请通过上述案例来分析环境因素的变化对企业的机遇和威胁。

2、结合现实情况，了解和认知柯达和富士面对这种环境因素的变化而采取的战略调整，并进行对比分析。第二十一页，共278页。外部环境分析引言

企业战略环境

宏观环境分析行业环境分析微观竞争分析本章总结第二十二页，共278页。定义构成要素宏观环境分析

宏观环境，是指那些给企业带来机会或者造成威胁的主要社会、经济、政治与技术力量，它们直接或者间接地影响着企业的战略管理，包括那些在广阔的社会环境中影响到一个产业或企业的各种因素。宏观环境处于企业面临的各种环境的最外围。企业的宏观环境主要包括以下几个方面：人口因素、经济因素、政治法律因素、社会文化因素、技术因素和全球化因素等。第二十三页，共278页。宏观环境分析人口因素对市场的容量、结构和潜力都有重要的影响。所以，关注人口的数量、年龄结构、分布、民族构成和收入分布的变化是非常重要的一个外部环境因素。经济因素经济环境是指企业所在的或者可能参与的经济体的经济特征和发展方向。比较重要的经济因素有经济增长、利率、通货膨胀、汇率等人口因素政治法律因素政治、法律因素是各种组织和政府之间相互影响的结果，主要体现为对企业等的经营活动具有直接或者潜在作用力的政治力量和法律法规第二十四页，共278页。宏观环境分析技术因素技术变革正在对企业产生深远的影响，技术进步可以创造新市场，促使产品的改进和诞生新的产品，改变企业的成本状况在行业中的相对位置，改变企业的竞争优势。技术的变革可以减少或消除企业间的成本壁垒，改变员工、管理者和消费者的价值观和预期。全球化因素全球化是当今时代的重要特征。科技的进步使通讯不断得到改善，越来越多的国家已经门户大开，跨国贸易、投资已经成为许多大型企业对外扩张、实现全球经营的首要手段。社会文化因素社会文化蕴涵着一个社会的态度和价值，推动着人口、经济、政治/法律、技术的变革。社会文化因素强烈地影响着企业的经营方式和人们的购买决策第二十五页，共278页。宏观环境分析的主要技术宏观环境的构成因素涵盖范围很广，因此需要一个比较好的分析模型对其进行分析。目前使用较多的宏观环境要素评价模型即外部因素评价（EFE）矩阵。外部因素评价矩阵（ExternalFactorEvaluationMatrix，EFE）可以帮助战略制定者归纳和评价经济、社会、文化、环境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面的信息。建立EFE的具体步骤可以本书中有具体的介绍，书中也有提及到相关的具体实例，学习的过程可以参考。第二十六页，共278页。外部环境分析引言

企业战略环境

宏观环境分析行业环境分析微观竞争分析本章总结第二十七页，共278页。4S店路在何方？

——从行业环境分析的角度来

看这种销售模式第二十八页，共278页。案例三案例材料：

4S店是1998年以后才逐步由欧洲传入中国的舶来品。它与各个厂家之间建立了紧密的产销关系，一般采取一个品牌在一个地区分布一个或相对等距离的几个4S店的方式。按照生产厂家的统一店内外设计要求建造，投资巨大，由于其诱人的暴利和厂家的不断推崇。种种迹象表明：2004年在汽车业进入“冰封期“时，集各种矛盾、压力于一身的4S店运转显露疲态，有的甚至倒闭歇业。从行业环境分析的角度来看待这种销售模式，我们不难看出4S店这种汽车业销售模式在国内缘何落入困境。第二十九页，共278页。进入4S市场的通行证厂商的绝对强势地位案例三

（1）我国的4S店大都是模仿的欧洲的建设标准建设，硬件上与国外很形似，但在软件上却没有达到同样的标准。没有自己的核心能力和资源，很难立足。（2）4S店对资本的要求很高，大都靠银行贷款。一旦银根紧缩，则资金链很可能出现问题。（3）4S店的选址很重要，一旦锁定目标且地址相对封闭则对手很难进入。受前几年汽车销售井喷的诱惑，以及国内巨大的汽车市场容量的预期使得各方资本涌入这一领域，使得中国成为世界上独一无二的厂家强势市场。国产宝马的经销权之争可谓将这种一边倒的厂家关系体现得淋漓尽致：2000多家经销商使出浑身解数争夺24个名额，据说这中间还创出了国内轿车行业“公关费用”的新纪录。第三十页，共278页。替代品的威胁案例三客户的讨价还价能力伴随着近几年国内汽车生产厂家大幅度增产，卖方市场已转变为买方市场客户群持币待购。厂家的轮番降价更给购车者以心理预期，导致2004年年初起汽车市场就持续低迷。45店在汽车销售的最前沿自然受的冲击最大。

汽车“大卖场”的销售模式已经成为较为成熟的方式。这些“大卖场”有的自己经营，有的出租给汽车经销商经营风险已大大低于4S店。4S店只能销售单一品牌汽车，而大卖场可经营多种品牌东边不亮西边亮；加之不少汽车超市都是采取买断经营方式或大批量进货，产品定价也较4S店灵活，经营风险自然已大大减少。第三十一页，共278页。行业环境分析

行业特征分析行业由一组生产彼此近似的替代品的企业所组成。行业不同，其技术背景、竞争环境、利润前景等也各不相同。如果企业的管理者不能将企业所拥有的资源、能力和企业所面临的行业竞争环境相匹配的话，管理者就还没有洞悉企业所面对的战略形势，就无法确定企业的长远发展方向。所以进行行业环境分析的第一步就是要把握该行业的特征。第三十二页，共278页。行业环境分析在概括某一行业特征时，我们共需讨论以下因素分别是：（1）市场规模。（2）竞争范围。3）市场增长率及行业目前所处生命周期中的阶段。（4）行业盈利水平。（5）竞争者的数量及其相对规模。（6）消费者的数量及其相对规模。（7）创新速度。（8）产品及服务的差异性。（9）分销渠道。（10）一体化程度。（11）资本条件。（12）规模经济。（13）学习及经验效应。（14）进入及退出障碍。第三十三页，共278页。产品生命周期行业中的变化是时刻发生着的，这些变化迫使企业作出反应。能够把握行业演变的过程并且预测到其变化对企业来说非常重要。本小节主要从产业生命周期和行业演变的驱动因素两个方面来进行行业演变分析的描述。第三十四页，共278页。行业演变分析产业生命周期是以产品的发展特征为基础形成的，类似所形成的企业生命周期。产业生命周期，是指从行业出现到行业完全退出经济活动所经历的时间，一般分为四个阶段：第三十五页，共278页。行业演变的驱动因素从根本上说，行业演变之所以发生是因为有推动行业变革的力量存在。由这些力量产生的动力或者压力，促使行业逐渐演变，我们可以将之称为演变过程。本书共分析了影响行业演变的13种驱动因素，它们分别是：（1）行业增长的长期变化（2）目标客户的变化（3）需求的变化（4）消费者的学习（5）风险的降低（6）技术的扩散（7）经验与知识的积累（8）成本与效率的变化（9）产品的更新（10）营销的创新（11）技术的进步（12）政策的变化（13）大企业的进入或退出。第三十六页，共278页。行业结构分析不同的行业竞争强度不同，获利能力不同。企业制定战略必须首先了解行业中的竞争格局，找出竞争压力的起源。迈克尔·波特的“五力模型”是分析行业结构的基本工具。该模型提出了影响行业竞争强度和潜在收益的五种基本力量，即行业新进入者的威胁，现有竞争者之间的竞争强度，供应商的讨价还价能力，购买方的讨价还价能力和替代品的威胁。行业的结构和竞争现状决定了企业可能采取的战略，明确每种力量的强弱至关重要，这些力量都是由一系列经济因素所决定的。第三十七页，共278页。已有竞争者的对峙力量新进入者的威胁力量供应者的讨价能力购买者的讨价能力替代产品和服务的威胁力量波特驱动产业竞争的五力模型第三十八页，共278页。新进入者的威胁新进入者可以是一个新成立的企业，或者通过兼并而进入该行业的企业。企业进入某一行业的可能性大小取决于该行业的进入障碍和行业现有企业的预期反应。如果进入障碍高或认为会遭到现有企业的强烈反击，新进入者加入该行业的机率就小，新进入者威胁就小。第三十九页，共278页。进入障碍预期的反应新进入者威胁进入障碍的大小主要由以下因素决定：①规模经济②产品差异性③资金需求④转换成本⑤销售渠道⑥与规模无关的成本劣势⑦政策和法律。。如果现有企业将采取迅速而激烈的报复行动，使之处于十分困难的境地，那么企业就有可能放弃进入该行业。现有企业如果拥有充足的资源，或者处于发展缓慢的行业中，或者使用专门的固定资产、已与行业忧戚相关，又或者一直勇于报复行业的新进入者时，企业作出激烈报复的可能性就很大。第四十页，共278页。新进入者威胁关于进入障碍和退出障碍，迈克尔·波特提出了两者之间的相互关系。从行业利润的角度来看，进入障碍高、退出障碍低是最佳情况。风险，利润高风险，利润低稳定，利润高稳定，利润低进入障碍高低高低退出障碍第四十一页，共278页。现有竞争者之间的竞争强度一般说来，行业的盈利水平主要取决于行业内现有企业之间的竞争。由于行业中的各个企业是相互依存的，企业的行为会显著地影响竞争对手，会引起竞争对手的报复。当一个或多个竞争者感受到了压力，或者看到了改善自身地位的机会，竞争就产生了。企业主要采用的竞争手段包括价格战、广告战、产品革新、增加保修业务和顾客服务等。第四十二页，共278页。现有竞争者之间的竞争强度

现有竞争者之间的强度受多方面的影响，在本书中，我们主要总结处如下几个因素：大量的或势均力敌的竞争者；缓慢的行业增长；高额的固定成本或库存成本；差异化小或转换成本低；行业生产能力过剩；竞争对手的多样性；战略利益的重要性；退出障碍大等。第四十三页，共278页。购买者讨价还价能力购买者总是希望用更低的价格购买更好的产品，索取更多的服务，并且在竞争者的相互对立中获利，使得整个行业利润率降低。在下列情况下，购买者的讨价还价能力是强大的：第四十四页，共278页。供应商讨价还价能力供应商向行业中的企业施加压力的手段是提高产品价格或者降低所供应产品或服务的质量，从而使行业利润下降。供应商的实力和购买商的实力是此消彼涨的，在下列情况下，供应商具有较强的讨价还价能力：第四十五页，共278页。替代产品的威胁替代产品是指那些来自于不同行业的产品和服务，这些产品和服务的功能与本行业的相类似。例如，陶瓷杯代替玻璃杯，果汁代替碳酸饮料。从广义上讲，企业也在同所有生产替代产品的公司相竞争。与替代产品的竞争需要调动起全行业一起行动。当替代产品的价格/性能比优于该行业许多时，当替代产品产自高利润率行业时，它们的威胁就很强。在购买者相关的各个地方实行差异化（如价格、产品质量、售后服务、地点等），可以有效地降低替代产品地竞争力。第四十六页，共278页。定义作用战略集团的概念战略集团是由在同一产业中采用相似战略，具有相似竞争特征的公司组成的集团。更为正式的定义是，战略集团是指行业内在同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。通过战略集团的划分，可以确定行业内所有战略集团诸方面的特征，揭示行业中各竞争者所占据的竞争位置，并且便于发现与公司最相邻的竞争者，加深企业战略管理者对整个行业总体状况的了解和把握。通过战略集团这个基本分析框架，企业可以很好地分析并判断竞争对手的状况、定位以及行业内企业的盈利状况，从而更好地把握整个产业的竞争结构。第四十七页，共278页。战略集团特征的变量识别战略集团特征的变量：尽管企业在许多方面都会有差异，但并不是所有差异都可以作为划分战略集团的特征。波特指出，用于识别战略集团的特征可以考虑以下一些变量：产品（或服务）差异化（或多样化）的程度，各地区交叉的程度，细分市场的数目，所使用的分销渠道，品牌的数量，营销的力度（如广告覆盖面，销售人员的数目等），纵向一体化的程度，产品的服务质量，技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者），研究开发能力（生产过程或产品的革新程度），成本定位（如为降低成本而做的投资大小等），能力的利用率，价格水平，装备水平，所有者结构（独立公司或者母公司的关系），与政府、金融界等外部利益相关者的关系，组织的规模。第四十八页，共278页。战略集团的分析意义进行战略集团分析的意义在于：（1）战略集团是行业与个别企业之间的一个连接点。战略集团的观念，正是用来弥补行业整体面与企业个体面分析的不足，在行业和企业之间架起了一道桥梁。（2）它可以帮助企业了解所在战略集团内各个竞争对手的优势劣势和战略方向。（3）它有助于了解战略集团间的竞争情况。（4）战略集团分析还有利于企业更好地观察整个行业的态势，预测市场的变化或者发现新的战略机会。第四十九页，共278页。外部环境分析引言

企业战略环境

宏观环境分析行业环境分析微观竞争分析本章总结第五十页，共278页。竞争对手了解竞争对手的情况对所有的行业都很重要，企业的经营行为直接受竞争对手的影响和直接影响其竞争对手。这就决定了竞争对手分析在企业外部环境分析中的重要性。当行业中主要是为数不多的企业相互竞争时，这种分析显得尤为重要。就像Nike与Adidas，CocaCola与PepsiCola，它们都愿意花费代价，尽可能多的获悉彼此的目标、战略、设想和潜力等等。第五十一页，共278页。竞争对手分析过程（1）什么驱使着竞争对手，即其未来目标；（2）竞争对手在做什么和能做什么，即其现行战略；（3）竞争对手关于自身和行业的假设，即其设想；（4）竞争对手的强项和弱项，即其潜力。（1）竞争对手的攻击行动。（2）竞争对手的防御能力。（3）选择战场。假设竞争对手要对某企业发动进攻或者进行报复，则该企业的战略要求是选择最佳战场与其竞争。第五十二页，共278页。竞争对手分析的主要内容未来目标我们的目标与竞争对手相比如何？将来的重点将放在何处？对风险的态度是什么？现行战略当前，我们是如何与之竞争的？该战略有助于竞争结构的改变吗？设想我们设想过将来会反复多变吗？我们还会在现状下运营吗？我们的竞争对手对该行业及其自身持什么样的想法？反应竞争对手将来会做什么？在哪些方面相对于竞争对手，我们自己拥有优势？这将如何改变我们同竞争对手的关系？潜力我们的长处和短处何在？与竞争对手相比我们自己如何评价？第五十三页，共278页。竞争情报有效的竞争对手分析需要大量的数据和信息，有效的数据和信息统称为竞争情报。支持全面竞争对手分析所需的情报不是通过一次努力就能得到的，而是要靠点滴汇集，并经过一段时间的归纳整理才能获得有关竞争对手的综合情况。企业应当通过正当的途径收集竞争对手的相关资料。合法并且合乎道德准则的资料来源包含有：对公众披露的信息，例如竞争对手的求助广告、年报、公众持股企业的财务报表、商业法典等；参加交易会和展览会，获取竞争对手的宣传册、产品介绍等。第五十四页，共278页。竞争情报

一些不道德，甚是不合法的做法是企业应当避免使用的，比如说窃听、窃取机密文件、敲诈勒索、私自闯入竞争对手员工的个人电脑等。情报收集方式说明以不正当的借口利用买方以更好地为买方服务为借口，向买方询问有关竞争对手的信息。实施侵略性对抗成本在协商会或专业会议上以超出仔细聆听的方式或通过宴请对手的雇员来探究竞争对手的信息（例如：侵略性地刺探，询问竞争对手的雇员以获取特定的信息）。雇佣竞争对手的关键雇员为获取竞争对手在发明或技术创新等方面的信息而挖走竞争对手公司中学识渊博的人员。制造虚假的求职面谈为一个并不存在的职位创造出求职面谈的机会，以期望那些对竞争对手不满，但又学识渊博的人前来应聘该职位，并自愿透露一些内部信息。利用冒名顶替者雇佣某些以他人的身份（如学生、经营咨询人员、政府检察员或新闻记者）的人去获取竞争对手的有关信息。获取竞争对手的废物、垃圾购买竞争对手的废物、垃圾以便获取对手的文件、分析其次品等。第五十五页，共278页。竞争情报的类型与来源根据信息来源的不同，竞争情报可分为若干种类。不同的来源具有不同的作用，企业在使用时，需要综合考虑各种来源的情报：立法机构动态。国家经济决策。市场数据。包括第三方机构提供的市场调查报告，行业分析报告，一些重要刊物的评论员文章等。市场数据是企业了解市场容量和潜力、消费者偏好等重要信息的主要途径。竞争对手动态。第五十六页，共278页。竞争情报的收集方法第五十七页，共278页。竞争情报的处理方法第五十八页，共278页。合法性与伦理问题在情报的收集和处理中，经常涉及到信息的隐私以及获取情报的不良途径问题。这些问题轻则触及伦理道德问题，重则形成违法行为甚至犯罪。对企业来说，通过合法、合理的途径与方法获取情报是必要的。以上所列举的情报来源中，公开的法律、政策、公报、研究报告、年鉴、新闻等一般不会有问题。关于竞争对手的情报，特别是其内部的核心技术、战略文件等最为直接的情报信息成为最容易违反法律和伦理问题的行动目标。第五十九页，共278页。竞争反应模式与竞争互动随着全球化和信息化的不断发展，竞争对手间竞争优势交替变化的现象时有发生。竞争对手们总是在竭尽全力地通过各种方式进行竞争，以提高自身的竞争优势；另外，宏观环境的变化，也会导致一些企业现有竞争优势的变化，有些企业可能在短期内迅速提高竞争优势，有些可能丧失竞争优势。通常，企业的竞争优势并不能长期保持，特别是在某些行业或某些市场中。企业必须认真考虑自己的行为付诸实施以后，竞争对手会有什么样的反应，甚至要考虑多轮的竞争举措。这样，企业间的竞争就呈现为竞争-反应的互动景象。因此微观的竞争分析需要关注企业所卷入的竞争互动。第六十页，共278页。竞争互动的特点

根据企业间竞争性对抗的激烈程度，市场可分为慢周期市场、快周期市场和标准周期市场（Hitt，2005），竞争互动所体现的动态性主要对应于快周期市场。以下是快周期市场的背景下企业竞争互动的动态性特征：（1）竞争优势是短期的，而不是长期的。（2）竞争优势可以从不同方面被超越。（3）不同市场的对抗和反抗速度与强度不等。（4）新优势是对抗中取得有利地位的关键。第六十一页，共278页。平板彩电市场中国产品牌力搏外资之四大举措第六十二页，共278页。案例四平板电视市场中国产品牌与外资品牌的竞争我们有目共睹，国产品牌如何通过有效的竞争分析制定有效的竞争性战略，是十分必要并且迫在眉睫的事情，在本案例中，我们就国产品牌平板电视厂家所采取的措施进行了总结，希望能给大家以启示。第六十三页，共278页。案例四案例材料：措施一：市场布局

在平板电视市场集中的一二级市场上，国内几大彩电巨头与国美、永乐等连锁巨头强强联手，建立了深度合作关系。同时，还积极拓展三四级市场网络，建立专营店、发展加盟店，将平板产品逐步导入各级销售网络，利用商家在当地的优势，提前推动平板电视在县城、乡镇市场的销售，建立了良好的品牌辐射。措施二：服务

长虹、康佳、TCL、创维国内四大家电巨头今年高调宣布以产品和服务向外资发起挑战，策动反攻，抛出了中国平板电视售后服务的“春风计划”。内容主要是：从4月20日起，在国家正式标准出台之前购买四大品牌平板的用户将享受到整机保修一年，核心部件显示屏保修3年的服务政策。同时免费为消费者提供送货、安装、设计咨询、调试、保养等。第六十四页，共278页。案例四措施三：产业链

中国平板电视产业长期处于技术与产业链缺失的状况，为了弥补这两项短板，国产品牌也纷纷在寻找突破。去年下半年，长虹首度宣布将巨资投入在绵阳兴建等离子屏生产线。到目前为止，长虹事实上已经成为国内PDP产业资源的整合者，按照虹欧PDP项目的战略路线图，在量产的基础上将以PDP模组为龙头产品，最终在政府支持下建立“中国PDP产业集群”。措施四：产品延伸

国产品牌对用户消费需求把握得比较准确，这在新产品的开发上充分体现出来，而且能够快速地把新技术应用到产品中，像USB技术、打印技术、可录技术、时移技术，还有现在的120Hz技术，都是国产品牌首先应用到产品中的。第六十五页，共278页。外部环境分析引言

企业战略环境

宏观环境分析行业环境分析微观竞争分析本章总结第六十六页，共278页。本章小结1．企业总是处在一定的外部环境之中。2．宏观环境处于外部环境的最外围。3．行业环境是企业的具体业务所存在的小环境，行业中的企业往往是直接的竞争对手或合作伙伴，具有相同的市场背景和技术背景。4．微观竞争环境是企业直接面对的竞争对手所构成的环境。第六十七页，共278页。互联网的特性第六十八页，共278页。課程大綱網際網路的特質網際網路對5-Cs的衝擊透過網際網路交易的限制討論第六十九页，共278页。網際網路的特質媒介技術全球性網路外部性配送通道時間調節資訊不對稱的縮減無限的虛擬能力低成本的標準創造性的破壞者交易成本的降低第七十页，共278页。媒介技術（MediatingTechnology）

網際網路能連接多個組織與個人連接的機制可以是： 企業對企業（B2B） 企業對消費者（B2C） 消費者對消費者（C2C） 消費者對企業（C2B）可在單一企業或組織內運作，稱為企業內部網路，或與任何其他的組織連接第七十一页，共278页。媒介技術（續）如：具有銀行服務的技術，成為借貸雙方的媒介體以將顧客所存的錢借給其它顧客如：印刷、廣播或是電視等媒體，作為觀眾及廣告客戶間的媒介網路上互動能力是其它媒體所無法取代的優勢每個成員都有能力將資訊傳播到網路上的任何其他成員，彼此互動而非只是一方傳送、一方接受

第七十二页，共278页。全球性（Universality）

是指網際網路可將世界擴大和縮小的能力擴大：即無遠弗際，世界上的任何人於任何地方其產品可能被世界上任何人於任何地方所取得軟體業者能簡單地透過所建置網站將其軟體出售至世界各地鋼鐵業者能將其產品的價格、品質、供貨狀況等資訊放置於網站上，使任何人在任何地方都能輕易取得相關資料，從而促成交易第七十三页，共278页。全球性（續）縮小：天涯若比鄰例如在甲地的一個工程師並不需搬至乙地才能在該地工作。而乙地的軟體開發人員也能擷取世界各地的程式庫第七十四页，共278页。網路的外部性（NetworkExternalities）

越多的人使用某技術或產品則其對使用者更具價值。愈多人連上網際網路，網路系統愈有價值如某收藏家想賣一個藝術品，其選擇的拍賣公司擁有愈多顧客對其愈有利。而當此人想買某項藝術品，也會選擇擁有大量拍賣品的公司。

第七十五页，共278页。網路的外部性（續）尋找一網路聊天團體時，網路模規愈大，將有更多機會尋得志趣相投的人分享自己的看法，更進一步能形成虛擬社群。大者恆大，可以預見愈大的網站吸收網路新會員的速率將遠較小型的網站快。此滾雪球效應何時會停止？當某一項新興的網路科技取代並淘汰以往的基本優勢時。第七十六页，共278页。評估網路規模大小的價值之方法

一個網路的價值是以其網站上人數的平方倍在增加，也就是說當網路的人數為N時，則此網路的價值為N2（麥考菲定律）有人指出網路規模大小的價值是以指數函數的型態在增加，若此則網路價值將以NN函數成長第七十七页，共278页。網路的外部性（續）當愈多的電腦擁有者使用符合某一特定標準之電腦時，則會有更多的軟體廠商願意在此電腦上開發軟體，故對使用者而言此電腦更有價值。＊建議公司早日建立大規模的網路環境，能以更快的速度來吸引新客戶，如此便可以網路的規模來形成客戶的轉換成本。第七十八页，共278页。網路的外部性（續）應注意：並非網路規模越大，對網路使用者越有價值，規模大小相同的網路，並不保證會員能得到相同的效益。網路拍賣如eBay，規模越大，會員越有機會找到心儀的藝術收藏品。網路書店會員人數越多，並不會增加顧客找到所要的書之機會。第七十九页，共278页。配送通道（DistributionChannel）

對大部份是資訊－位元（0與1）的產品而言，網際網路可成為其配送通道利用數位化能使軟體、電影、音樂、資訊、飛機票或各種表演的門票、經紀業務、保險業者和研究資料等皆可透過網際網路來配送當產品本身無法透過網際網路來傳送時，可將其產品功能、訂價、遞送時間或其他產品相關的資訊傳送出去第八十页，共278页。網際網路對現有配銷通道的影響替代效果（replacementeffect）：是指以網際網路來服務舊通道下的原有顧客，而不帶來新的顧客。延伸效果（extensioneffect）：是指網際網路不僅能服務舊通道下的原有顧客，也能拓展新的顧客。第八十一页，共278页。時間調節（TimeModerator）

減縮或擴大時間的能力減縮時間：是指使用者可透過網路立即查詢所要的資訊。擴大時間：是指透過網際網路，世界上的任何人可在任何時刻、任何地點得到所要的產品或服務的相關資料，不會受到營業時間內的限制。例如：微晶片的設計工作。第八十二页，共278页。資訊不對稱的縮減

（InformationAsymmetryShrinker）

資訊不對稱的存在是當交易的一方具有某些資訊，但另一方則無，且這些資訊對交易而言是很重要的資訊不對稱往往是獲利的源頭網際網路可以縮減某部份的資訊不對稱第八十三页，共278页。無限的虛擬能力

（InfiniteVirtualCapacity）

莫爾定律：每十八個月電腦中央處理器的能力將以倍數提升，但成本仍可維持不變科技的進步不僅提昇了處理器的運算能力，也在儲存裝置和網路等科技上表現出來結合這些技術，網際網路常帶給使用者一種擁有無限的虛擬能力之感覺如網路書店、網路券商、虛擬社群等等第八十四页，共278页。低成本的標準（LowCostStandard）

網際網路和網站已經被標準化且已被開放供任何地方的任何人輕易使用之資訊的傳輸和取得是採用相同的通訊協定網際網路的成本遠低於以往的電子資料交換（EDI）第八十五页，共278页。創造性的破壞者

（CreativeDestroyer）

所謂的「創造性的破壞」，也就是遊戲規則的改變。創造性的破壞有三種形式：

創造出全新的產業，如全球資訊網之軟體（如 瀏覽器）或網際網路服務供應商（ISP）

網際網路正改變許多產業的架構、經營和績效， 許多企業基本的競爭優勢不再

若干產業其競爭優勢的基礎則被強化第八十六页，共278页。交易成本的降低

（Transaction-CostReducer）

交易成本：泛指尋找買賣雙方，收集產品資訊，議價、簽約和執行合約，及運輸（與買賣雙方有關連的）成本全球性、配送的通道、資訊不對稱的縮減、低成本的標準等都能降低交易成本第八十七页，共278页。網際網路對5-Cs的衝擊網際網路的特質媒介技術全球性網路外部性配送通道時間調節資訊不對稱的縮減無限的虛擬能力低成本的標準創造性的破壞者交易成本的降低5-Cs協調商務社群內容溝通企業經營模式環境營運績效第八十八页，共278页。5c协调商务社团内容沟通商务模式环境业绩互联网和5C的特性第八十九页，共278页。5-Cs協調（Coordination）商務（Commerce）社群（Community）內容（Content）通訊（Communication）

第九十页，共278页。5-Cs對企業之影響公司的內部及外部活動的協調方式如何進行商務社群如何被定義和如何互動物品該如何與在何時被製造和送達人和機器如何溝通第九十一页，共278页。協調（Coordination）在沿著價值的架構來提昇其價值時，公司常要協調整合許多公司內部的團體及公司外部的組織間之各項活動。在協調配合上大部份的工作就是資訊的交換，而網際網路能提供非常大的裨益

網際網路的媒介和互動的性質，意指在傳統的模式中，在紙上記錄的上千筆紙上交易可以改用電子化記錄。如建築工程中的任何改變，能立即讓工程師、建築師、包商等立刻地取得這些資訊，設計藍圖或數以千計的文件也不須耗時的長途運送錯誤可減少，也削減了成本與工期延遲、乃至可能的訴訟之機會。迷你案例3-1討論

第九十二页，共278页。協調（續）網際網路中的時間調節和全球化的特質隱含了工程師們不需同時間一起進行產品的研發工作。例如：對於要設計汽車或相關零組件的工程師，可透過內部網路來取得先前計劃案中所累積並儲存於公司資料庫的知識。當研發案持續進行時，採購部門及相關之供應商都可即時注意研發案的進度，並且紀錄下要配合之零件設計上必要的改變。第九十三页，共278页。商務（Commerce）網路低成本的標準和全球性等特質，便隱含了透過網際網路從事商務的個人或公司，有機會接觸到世界各地潛在的客戶電子商務四種重要的類型：企業對企業（B2B）B2Bhubs交易中心企業對消費者（B2C）消費者對消費者（C2C）marketplace消費者對企業（C2B）

對中介者的依存度第九十四页，共278页。社群（Community）透過電子佈告欄或聊天室可聚集線上有共同興趣的使用者成為一社群

全球性和低成本的標準之特質意謂著任何人在任何地方只要他或她能達到這群體所要求的標準，都可以加入此一電子團體中時間調節的特性使得同一社群的人不必約定同一時間來聚會公司最重要的社群之一即其使用者團體，而領導型使用者的社群能提供產品設計者關鍵的資訊。網路外部性的特質使愈大型的社群愈有價值第九十五页，共278页。內容（Content）能透過網際網路傳送的資訊、娛樂和其他產品等依存於配送通道、低成本的標準和媒介技術等特質

第九十六页，共278页。溝通（Communication）人們使用電子郵件、網路電話、和即時多媒體視訊來交換許多於傳統企業中的活動訊息媒介及互動性的特質使得人們可以即時的交換電子訊息時間調節、低成本的標準和全球性的特質意指任何人可在任何時間傳送許多訊息給許多人無限的虛擬能力之特質意謂著人們可以傳送許多訊息，而每一訊息中都包含有大量的內容每個使用者都有能力來廣播訊息第九十七页，共278页。5-Cs與網際網路的主要特質

網際網路特質協調商務社群內容溝通媒介技術全球性網路外部性配送通道時間調節資訊不對稱的縮減無限的虛擬能力低成本的標準創造性的破壞交易成本的降低第九十八页，共278页。5-Cs對企業的啟示由於Internet對5-Cs的影響，任何公司只要其活動涉及5-Cs都有必要仔細的觀察、留意，因為這可能是一項威脅，也可能是一項機會例如汽車製造廠，在2002年初，從開始建造到完成一部汽車給消費者，約需50~100工作天；由於製造時間過長，顧客不願在汽車完成前便承諾購買，故需花費成本作販賣、銷售、減價、配銷等活動，這成本達汽車售價的30%第九十九页，共278页。5-Cs對企業的啟示（續）如何降低前述的銷售活動成本？--改變經營模式：BTSBTO營運模式為何減少哪些成本對顧客有何附加價值網際網路扮演何種角色？功能為何？第一百页，共278页。網際網路的限制透過網路執行的交易形式，受限於知識的本質與人的認知界限外顯知識/內隱知識：可否被清楚表達出來閱讀、背誦、瞭解：textbook實作、操演、體會：casestudy認知界限：表達與操作界限表達知識和感受讓人理解的能力正確處理知識與訊息的能力第一百零一页，共278页。討論第一百零二页，共278页。

战略使命与战略目标第一百零三页，共278页。案例8‑1摩托罗拉在华的战略目标

摩托罗拉中国公司曾提出四大战略：其一，投资与技术转让：坚持投资与技术转让并重，不断加大在研发上的力度；其二，管理本土化：培养本土的管理人才；其三，配套产品国产化：在中国培养供应商，使配套产品本地化；其四，推行合资合作项目。这思想战略都体现了摩托罗拉对中国市场的长期承诺。

2004年，摩托罗拉中国公司进一步明确了发展目标，将中国建设成为摩托罗拉世界级的研发基地之一和生产基地之一，并积极开展包括数字集群、宽带业务、汽车电子等新业务，继续在华投资，加大本地采购。第一百零四页，共278页。战略使命与战略目标战略意图与战略使命制定企业的战略使命制定企业战略目标体系战略制定方式第一百零五页，共278页。战略意图

一个雄心勃勃的宏伟梦想，它是企业的动力之源，它能够为企业带来情感和智能上的双重能量，藉此企业才能迈上未来的成功之旅。

——哈默（GaryHamel）和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）战略意图第一百零六页，共278页。战略意图的特征

战略意图的属性方向发现命运战略意图往往表现出一种迎接未来挑战的张力。第一百零七页，共278页。战略意图设置流程

企业需要一整套将战略意图转化为实际行动的激励和管理机制。并了解其它公司的战略意图。战略意图的设置流程2.设置挑战。

1.制定战略意图。

3.战略意图执行。

第一百零八页，共278页。战略使命

使命的基本含义是任务，是与工作或学习相关的、要达成的目标。战略使命通常是指组织的总体目标，是企业存在的目的。在理想情况下，战略使命总是与主要利益相关方的期望和价值观相一致，关注的是组织的活动范围和界限。战略使命第一百零九页，共278页。

顾客

技术

财务

公众形象

产品服务

地域市场

价值观念

自我认知

对员工的态度与责任经营哲学、企业宗旨和战略使命

对企业“形成和存在理由”的宣言，是企业在未来发展过程中自我坚持和发扬的价值判断标准。

一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、信念、态度和行为准则，它是由一系列的观念所组成的。

企业宗旨经营哲学企业使命市场观念

竞争观念

创新观念

效益观念

社会观念

长远观念

民主观念

第一百一十页，共278页。战略意图是一个“鼓舞人心的伟大梦想”，充满了探索精神和使命感，体现了组织未来的理想状态和愿望。

战略使命则是企业未来经营管理的一项长期任务，是企业根据消费者的客观需求所界定的未来的业务范围、能力要求和长远目标。可以将战略使命理解成为企业为了实现“战略意图”而精心设置的总体目标和具体任务。

战略使命与战略意图的关系第一百一十一页，共278页。麦当劳的战略愿景

作为全球快餐业的领军人，品牌价值超过260亿的企业，麦当劳对于企业战略愿景有清晰的描述。麦当劳的企业使命界定为：一张有限的菜谱，质量一致的美味快餐食品，快速到位的服务，超值定价，卓越的顾客服务，便利的定位和选址，全球的市场覆盖。麦当劳的业务使命确立的中心是：在全球范围内(麦当劳在90多个国家拥有二万多家饭店，通过这些饭店麦当劳每天为三千万顾客提供服务)向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品”。麦当劳公司的战略展望是占领全球食品服务业。“在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们的“服务便利·增加价值·履行承诺”战略，提高我们的市场占有率和赢利率。

第一百一十二页，共278页。战略使命与战略目标战略意图与战略使命制定企业的战略使命制定企业战略目标体系战略制定方式第一百一十三页，共278页。制定企业战略使命的原因

明确企业的业务范围和经营方向，为企业的生存发展指明方向。

平衡当前经营和长远发展的需要，有助于企业实现可持续发展。

表明企业与竞争者之间的差异，塑造企业特有的战略轮廓和对外形象。

在公司内部形成一股强大的凝聚力和向心力，增强企业的经营实力。

1234第一百一十四页，共278页。界定企业的当前业务界定企业经营所属的种类界定企业的经营范围界定企业所处的行业

界定企业所属的行业，有助于管理人员识别那些能够导致公司及其产品或服务在竞争中获胜的要素，即关键成功因素(KSF)。

企业经营所属的种类即企业所提供的产品或服务属于行业价值链的哪一环节。

管理者需要对企业的经营范围进行界定，确定企业具体专注于提供何种产品或服务，立志于满足哪些顾客群体的何种需求，以及企业的经营业务覆盖哪些地理区域等。经营范围的宽窄与企业的经营焦点和经营意图有关。第一百一十五页，共278页。战略展望的制定有效传播长期战略展望管理者制定战略展望时需要综合考虑企业面临的各种新的发展态势和即将出现的环境变化，时刻关注各种迹象，敏锐把握稍纵即逝的成长机会。战略展望要以一种清晰、激动人心、催人奋进的方式进行传播，激励员工竭尽全力为实现企业的战略展望做出自己的贡献。确定企业的长期战略愿望第一百一十六页，共278页。零售及零售业1零售组织发展规律2西方零售业四次重大变革3急剧变革的中国零售业4零售业的介绍及其变革第一百一十七页，共278页。第一节零售及零售业一、零售零售：向最终消费者个人或社会集团出售生活消费品或非生产性消费品及相关服务，以供其最终消费之用的全部活动。定义包括以下几点：

◆零售是将商品及相关服务提供给消费者作为最终消费之用的活动。

◆零售活动不仅向最终消费者出售商品，同时也提供相关服务。

◆零售活动不一定非在零售店铺中进行，也可以利用一些使顾客便利的设施及方式进行。

◆零售的顾客不限于个别的消费者，也包括集团消费者，非生产性购买的社会集团也可能是零售顾客。第一百一十八页，共278页。二、零售商活动零售商：指以零售活动为基本职能的独立中间商，介于制造商、

批发商与消费者之间，以盈利为目的从事零售活动的组

织。第一百一十九页，共278页。◆交易规模小，交易频率高

◆即兴购买多，且受情感影响较大

◆去商店购物仍是顾客的主要购物方式零售商活动特点:第一百二十页，共278页。零售商活动组合要素：第一百二十一页，共278页。三、零售业零售业：指以向最终消费者（包括个人和社会集团）提供所需商品

及其附带服务为主的行业。

◆零售业是一个国家最古老的行业之一

◆零售业是一个国家最重要的行业之一

◆零售业是反映一个国家和地区经济运行状况的晴雨表

◆零售业是一个国家和地区的主要就业渠道

◆现代零售业是高投资与高科技相结合的产业第一百二十二页，共278页。

表1-1进入2005年“全球500强”的前20名零售商编号公司名称“500强”排名2005年营业额（百万美元）比上年增长（%）2005年利润额（百万美元）1沃尔玛（美国）WALMARTSTORES23156549.6112312家乐福（法国）CARREFOUR25944554.517843家居商场（美国）HOMEDEPOT438151111.558384麦德龙（德国）METRO55728143.86605塔斯科（英国）TESCO597112813.928216克罗格（美国）KROGER73605537.39587皇家阿霍德（荷兰）ROYALAHOLD8356427-12.81658考斯科（美国）COSTCOWHOLESALE95529351010639塔盖特（美国）TARGET97526205.4240810西尔斯控股（美国）SEARSHOLDINGS10749124149.385811罗维（美国）LOWE`S1254324318.6277112沃格林（美国）WALGREEN1344220212.5156013欧尚集团（法国）GROUPEAUCHAN1354207312.6119814阿尔贝森（美国）ALBERTSON`S139403970.944615佳士客（日本）AEON（原JUSCO）142394811.425816萨夫维（美国）SAFEWAY146384167.256117CVS公司（美国）CVS1513700621122518SEVEN&I控股（日本）16434717--78419百思买（美国）BESTBUY1893084812.4114020枫锡鄂·尤里斯（法国）FONCIEREEURIS19829308-1.221第一百二十三页，共278页。第二节零售组织发展规律一、零售组织分类按目标市场及经营策略不同划分百货商店

超级市场便利店仓储式商店专业店专卖店折扣商店杂货店目录展示室……第一百二十四页，共278页。按是否设立门店来划分按所有权性质来划分独立商店直营连锁商店特许经营租赁商品部垂直营销系统消费者合作社有店铺零售无店铺零售邮购上门销售电话订购电视销售网络商店自动售货机流动商贩第一百二十五页，共278页。二、零售组织演化规律理论1、零售轮转理论1.新型组织发展：低价格、低毛利、低成本2.发展一段时间：高价格、高毛利、高成本3.继续发展：高价格、高毛利、高成本4.新型组织萌生：低价格、低毛利、低成本随时间推移补充服务随时间发展补充更多服务条件成熟市场机会来临第一百二十六页，共278页。

这个理论认为，零售企业经营范围是不断从综合化向专业化再向综合化方向循环发展的，每一次循环不是过去的重复，而是赋予新的内涵，从而出现了不同的零售组织。按这一理论，美国等西方国家零售业大致经历了五个时期：２、手风琴理论第一百二十七页，共278页。

自然淘汰理论是直接从达尔文的自然选择理论派生出来的。主要内容是：零售组织的发展变化必须要与社会经济环境相适应，诸如生产结构、技术革新、消费增长及竞争态势等。越是能适应这些环境变化，越是能生存至永远。否则将自然地被淘汰或走向衰落。３、自然淘汰理论

例如，美国在第二次世界大战后，社会经济发生了巨大变化，城市人口向郊区转移，这使得位于市中心的百货商店由于地理限制、交通拥挤、停车困难、客流量减少等原因，业务经营遭到了困难，而在市郊的购物中心则蓬勃发展。第一百二十八页，共278页。

这是根据黑格尔哲学中的正、反、合的原理来说明零售组织发

展变革的规律。把这个理论应用到零售业来说，正是指旧零售组

织，反是指它的对立面，合则是前两者竞争的产物。在新旧零售组

竞争过程中，两者相互融合，最后产生了兼有前两者零售形式的经

营特点，但又与它们有明显不同的一种更新的零售组织。4、辨证过程理论第一百二十九页，共278页。

这种理论认为，如同产品生命周期一样，零售组织也有生命周期。随着时代的发展，每一个零售组织都将经历创新期、发展期、成熟期、衰退期四个阶段。

这种理论分析了各零售组织从创新到成熟的间隔期，并对各个阶段零售组织的特点作了描述，提出了处于不同阶段的各零售组织可采取的相应策略。5、生命周期理论第一百三十页，共278页。6、商品攀升理论

商品攀升理论是从零售组织的产品线角度解释其发展变化的。它说明的是零售组织不断增加其商品组合宽度的规律，当零售组织增加相互不关联的或与公司原业务范围无关的商品和服务时，即发生了商品攀升。

商品攀升现象的发生源于以下原因：零售商希望增加销售规模；卖得快的和毛利高的商品和服务不断加入；消费者的购买冲动越来越多；消费者热衷于一次购齐；可抵达不同的目标市场；季节影响和竞争性可能降低。此外，零售商原经营产品线的需求可能下降，使其不得不增加产品线宽度以稳定顾客基础。第一百三十一页，共278页。一、第一次零售变革：百货商店的诞生第三节西方零售业四次重大变革革新性：◆销售方式上的根本性变革◆经营上的根本性变革◆组织管理上的根本性变革第一百三十二页，共278页。二、第二次零售变革：超级市场的诞生革新性：

◆开架售货方式流行

◆人们购物时间大大节省

◆

舒适的购物环境普及

◆促进了商品包装的变革第一百三十三页，共278页。超级市场产生背景：◆经济危机是超级市场产生的导火线◆生活方式的变化促成了超级市场◆

技术进步为超级市场创造了条件第一百三十四页，共278页。三、第三次零售变革：连锁商店的兴起专业化分工标准化管理集中化进货简单化作业资源整合规模效益第一百三十五页，共278页。

表1-3：连锁经营与传统单店经营优劣势比较连锁经营传统单店经营优势1．资源整合，获取规模效益；2．形象、商品和服务统一，易于维持消费者忠诚；3．网络化组织带来迅速扩张；4．现代管理技术，实现精细化管理；5．制度化规范管理，消除人为因素的影响1．商店自主性强，主动性高，能调动管理者的积极性。2．商店具有较高的灵活性，能随时根据消费者需求变化调整经营策略；3．管理层级少，沟通容易，能迅速做出决策；4．特色经营，能弥补市场空缺。劣势1．门店独立性有限，缺乏灵活性，难以完全满足当地消费市场的特殊需要；2．门店无法单独核算，赢利水平难以体现，影响了员工的积极性；3．容易出现总部与门店沟通不足和决策延误现象。1．辐射有限，难以获得规模效益；2．无法采用现代管理技术，仍是人工操作的粗放型管理；3．经验管理为主，容易受个人因素的影响；4．规模小，难以吸引消费者和合作者。第一百三十六页，共278页。四、信息技术孵化零售业第四次变革

◆

网络技术打破了零售市场时空界限，店面选择不再重要

◆

销售方式发生变化，新型组织形式崛起

◆零售商内部组织面临重组

◆

经营费用大大下降，零售利润进一步降低革新性：第一百三十七页，共278页。讨论：随着信息技术的发展，不久的将来传统零售商店会消失吗？第一百三十八页，共278页。第四节急剧变革的中国零售业一、中国零售业的变革历程◆第一阶段：改革开放初至1989年底，传统百货商店占零售市场绝对主导地位。◆

第二阶段：1990—1992年底，超级市场开始涌现，动摇了百货商店的市场基础。◆第三阶段：1993年—1995年底，各种新型零售组织崭露头角，出现百花齐放局面。◆第四阶段：1996—1999年，跨国零售商进入，加速了零售业现代化进程。◆第五阶段：1999年以后，零售竞争日益加剧，连锁经营趋势增强。◆第六阶段：2005年后，零售竞争日益加剧，中国零售业进入调整期。

第一百三十九页，共278页。表1-4：2005年中国连锁企业前十强销售额和门店数排序企业名称2005年销售额（亿元）同比增长（%）2005年门店数同比增长（%）1百联集团有限公司720.747.2634515.42北京国美电器有限公司498.40108.742687.73苏宁电器连锁集团公司397.1879.736388.14大商集团股份有限公司301.1730.51308.35北京华联集团投资有限公司208.0030.0745.76物美控股集团有限公司190.7243.66598.47苏果超市有限公司181.2030.5150311.78农工商超市有限公司175.4928.1157227.69家乐福（中国）174.3624.97825.810上海永乐家用电器有限公司151.6640.019980.9第一百四十页，共278页。二、中国零售业变革的动因◆零售业的变革源于技术进步力量的推动◆零售业外部市场环境变化导致零售业内部作出相应调整三种解释：◆经济发展进程中零售业自身发展规律所引发的内部结构调整第一百四十一页，共278页。三、中国零售商面临的挑战◆面临零售业自身变革带来的挑战◆面临技术进步带来的挑战◆面临消费者需求变化带来的挑战◆面临供应链竞争的挑战第一百四十二页，共278页。商务模式概念美国学者AllanAfuah和ChristopherL·Tucci博士认为,商务模式具体体现了公司现在如何获利,以及在未来长时间内的计划。它可以归结概括为一个系统,它由不同部分、各部分之间的链接环节及其系统的“动力机制”组成。这个系统包括公司向客户提供的价值、公司的目标客户群、向目标客户群提供的产品和服务的范围、规模、收入来源、定价、关联活动、整合运作、各种能力、持久性等部分以及各部分之间的连接环节和系统的“动力机制”。电子商务模式也是一个系统,它也包括了上面所说到的各个部分,而且在电子商务模式中更为突出的一点是它利用了互联网的特性来获利。第一百四十三页，共278页。商务模式故事全国人大副委员长成思危致力于风险投资引介事业，他讲过一个案例用来阐述什么是商业模式：有一个美国人参加亲属的