对海底捞〞管理聪慧的思考与探讨

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海底捞是什么？快餐店？餐馆？涮锅店？都不是，具体的来说海底捞是卖服务的火锅店。“海底捞〞已经成为一种口碑相传的餐饮文化。作为一家经营传统火锅生意的餐饮企业，海底捞走服务差异化战略，始终秉承“服务至上、顾客至上〞的理念，提倡特性化的服务，在服务管理上做出了特色，形成了独特的竞争优势。“海底捞〞在竞争异常猛烈的火锅行业中脱颖而出，以其特色的服务在一片红海中开拓出了一片蓝海，引起了理论界和实业界的广泛关注。本文试从竞争战略选择、人力资源管理、企业文化以及绩效管理等多方面探讨海底捞的管理聪慧，并借鉴和学习海底捞的管理理念。

海底捞；差异化战略；企业文化；绩效管理

一、海底捞简介与发展状况

前不久，微博上的热门话题“人类都已经无法阻止海底捞了〞风头正劲。海底捞的“变态服务〞引发广大网友的猛烈探讨。海底捞毕竟是什么？快餐店？餐馆？涮锅店？海底捞是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川省简阳市海底捞餐饮股份有限公司。

从1994年的麻辣烫简易小铺，经过十几年的发展在北京、上海、XX等全国多个城市拥有了五十多家直营店，在北京、上海、XX、郑州设立了四个大型物流配送中心，以“购买规模化，生产机械化，仓储标准化，配送现代化〞为宗旨，形成了集配送、仓储、加工、购买为一体的企业大型的物流供应体系，拥有员工一万多人，企业发展蒸蒸日上。

公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业〞、“消费者满意单位〞、“名

优火锅〞等十几项称号和荣誉。2OlO年2月，公司获群众点评网2OlO年度“最受欢迎1O佳火锅店〞，当年营业额近15亿元。公司始终高扬“绿色，健康，营养，特色〞的大旗，其通过对员工满意度和顾客满意度的双满意度考察体制，成功打造了火锅行业“五星级服务〞典范，赢得了顾客的一致推崇和良好的口碑，成为一种口碑相传的餐饮文化。二、海底捞的生存聪慧——差异化战略

中国的餐饮业是第三产业中发展最快的行业之一，连续十多年保持两位数的增长幅度，经营业绩不断跨越新的台阶。其中火锅行业的两大特点使得其发展特别迅猛和突出：第一，火锅是一种适合多种消费层次的餐饮形式，有足够的消费群体。火锅取材多样，吃法灵活，精细适合，价位适中，可适应各类消费者的不同需求。其次，火锅行业简单建立产业链条，获得规模经济效益。

但与此同时，火锅行业是一个劳动密集、标准化及低技术含量型的行业，不同的火锅店，吃到最终，味道也差不了多少。怎样才能使顾客体会到差异？就是要超出客人的期望，让每一位顾客在海底捞享受在其他火锅店里享受不到的服务。要做到这一点，不能仅靠标准化的服务，更要根据每个客人的喜好提供创造性的特性服务。海底捞从服务上践行了差异化战略，虽然经营火锅店，但它的核心业务却不是餐饮，而是其提供的贯穿于消费始末的优质服务。

与其他火锅店相比，海底捞在味道独特方面不如小肥羊，海底捞的价格与同类火锅店相比还要更高一筹。但在海底捞用餐后，让人难以忘却的确定是服务，其不可谓不独特。好多到过海底捞的客人最大的感受便是，这里的服务实在是太好了。假使是第一次来海底捞消费的顾客好多时候会被其提供的服务“惊〞得瞠目结舌。

海底捞利用自身服务周到的优良特点，以良好的口碑获得了一批又一批的新老顾客。在竞争异常猛烈的火锅行业中，海底捞脱颖而出，以其特色的服务在一片红海中开拓出了一片蓝海。实行差异化战略，创造性地提供特性化服务，正是他们的生存聪慧。

三、海底捞的成功之路——管理聪慧

一个企业的成功离不开科学的人力资源管理，离不开良好的企业文化，离不开成功的绩效评估管理。海底捞正是把握了科学的管理模式才走上了成功的道路。

（一）公允内部环境与良性晋升渠道

海底捞奉行“用双手改变命运、用成功证明价值、靠奋斗走向卓越〞的文化价值观和“尊重、希望、公允〞的文化风格。

人是群居动物，天生追求公允。公允理论认为员工在一个组织中很关注自己是不是受到公允对待并常以此来决定自己的行为。海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公允。良性的升迁制度必需以公允为前提，必需给所有员工一个公允公正的环境。海底捞不仅仅通过隐形福利为员工创造良好的生活环境和工作环境，也同时运用公允鼓舞使员工积极投入以实现最大的劳动成果。在海底捞内，只有财务总监和购买总监是从外聘请回来的，其他所有干部都是从基层做起。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工假使做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。只要员工等量劳动成果就会给予等量的待遇，多劳多得，少劳少得，员工要享受更多的待遇，不能通过讲人情走后门等不正当的手段，只有靠扎扎实实的努力工作。

海底捞有三种晋升途径：管理晋升、技术晋升和后勤晋升。有管理才能的员工通过晋升管理职位改变命运；有业务能力的人，通过后勤晋升通道，成为财务、物流和维护等业务人员改变命运；没有业务能力，没有管理才能，但任劳任怨、踏实肯干的人同样能改变命运。这每条途径都是可以够得着、摸得到的，只要努力就行。而海底捞大学的建立，更是实现了大家的“大学梦〞。可以说，海底捞为所有员工提供了实现梦想的空间和条件。

海底捞还建立了一个“必升〞的晋升模式。每个人在一个岗位连续工作一段时间都表

现优秀，就可以实习更高一级职务，实习合格后就正式上任。同时，任何一个进入海底捞的员工，假使连续三个月被评为“先进〞就可自动升为“标兵〞；连续四个月被评为“标兵〞就可自动升为“劳模〞；连续六个月被评为“劳模〞就可自动升为“功勋〞。在这近乎“必升〞的升迁模式下，只要正直、勤奋、恳切，每个员工都有可能得到提升。学历不再是必要条件，工龄也不再是必要条件。有公允竞争的环境，这种不拘一格选人才的晋升政策让这些处在社会底层的员工有了尊严。

（二）员工关心与勉励创新

公司创始人兼董事长张勇认为，人是海底捞的生意基石。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，由于它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。

首先，从企业员工工作、生活所需的物理环境入手，为员工营造一个舒适的工作、生活环境，有助于保护企业员工的身心健康，从而提高员工的工作效率。海底捞公司给员工住正规住宅，有空调、暖气，可免费上网，每天步行20分钟就能到工作的地方。除此之外，海底捞还雇人给员工宿舍清洁卫生，换洗被单。在四川简阳，海底捞还建了海底捞寄宿学校，为员工解决教育问题。优秀员工的一部分奖金还会每月由公司汇给在老家员工的父母。这一套工序下来，员工就可以把心全部放在工作上。这一系列行为就是努力为员工创造一个满意的、舒适的工作环境。海底捞的独特管理方式使得员工在工作中充满激情。于是创新意识不断涌出，如何加强与员工的情感交流与沟通，如张勇说，答案很简单：把员工当成家里人。

要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必需给他们适当的权力。海底捞的员工相对于其他餐饮企业的员工来说，享有好多“特权〞。200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不管什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用，事后只需口头说明即可。聪明的管理

者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。依照这个定义，海底捞是一个由6000名管理者组成的公司。

此外，海底捞还勉励员工在工作中创新。在海底捞的内刊上有这样一句话：“倡双手改变命运之理，树公司公允公正之风〞。在海底捞内，那些为人广为称道的细节服务其实都是员工提出的建议，并且创意一旦被采用，就会以员工的名字来命名。这样，员工不仅得到了尊重，而对其他员工也是个很大的勉励。这样的工作环境，不仅对员工、企业有好处，更为客户对服务的满意度提供了源源不绝的心意。

（三）员工培训与独特绩效考核

海底捞把培养合格员工的工作称为“造人〞。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞着眼人的需求尊重员工、关心员工，通过组织的制度文化和精神文化的建设，使企业形成积极向上、思维活跃的文化气氛，以使员工树立积极的人生观和正确的价值观，进而提高其工作的积极性。

其实海底捞员工的入职培训却十分简单，加起来也只有三天。但是进入门店的新员工却都需要配一个师傅。在这过程中，员工成为优秀员工水平大约需要三个月左右时间。并且，为了传承海底捞的服务价值观和气氛，还要培养后续储存干部，这是海底捞对中高层管理人员的一个重要考核指标。现在新开店的核心人员中，至少要在老店里有三五年的经验。而一般的服务员工，也会保证有大部分都是从老店里调来的。

海底捞还有着独特的绩效管理评估体系，它对每个店长的考核只有两类指标：一是顾客满意度，二是员工积极性，同时要求每个店依照实际需要的110％配备员工，为扩张提供人员保障。这种绩效评估的设置与企业的顾客满意文化高度一致，明确了员工在工作中的使命。由店长的上一级小区经理不定期的巡查或与店长沟通，顾客的满意度方面那些比以前更好，还有哪些急需改进。对员工满意度的考核，也是通过上级的判断来进行，同时摸索出一套验证流程和标准。海底捞在制定政策时考虑人性，执行政策时顾及人性。正是

这样的亲情式管理气氛，才不断的实现良性循环的互动。海底捞不以利润为考核指标，不以利润为终极导向，但在服务客户过程中却收获到利润。四、思考与启示

从战略管理的差异化战略和五力模型分析，海底捞通过增加成本、独特利基市场、加强产品吸引力、接受范围内提价、细节“准垄断〞，减弱了进入者、对手、替代品、供应商和买方的要挟。

好多连锁火锅企业也在模仿海底捞，但是诚如黄铁鹰所说，海底捞你学不会。表面的小技巧可以照搬，但是由内而外所透露出的浓浓关切之情却无法复制，优质服务，从心开始，他们都败在了“心〞上。

其实，大量时候，一句温暖的话语，一个勉励的眼神，一个赞许的微笑，或许就能改变一个人的一生，一件不经意的小事就能带给员工猛烈的震撼，就能带给员工无穷的力量。当管理者触动了员工的内心，就能让员工开心地工作，在工作中享受愉悦和满足，从而使员工在开心中进发激情和灵感，以百倍的热心热爱企业，更好地实现企业的所要达到的目标。

创造一个以人为本的企业内部环境，建立一个良好的、积极的精神心理环境，组织内部员工通过人际关系的协调，归属感、奉献等精神的培养，提高员工间的合作程度，使员工在企业和谐向上的管理气氛中实现自我、激发其创造力，能够达到部分之和大于整体的效果，从而使其能够更好地为消费者提供满意的服务。

正如哈佛《商业评论》中写道的，海底捞的成功来自于对人性的直觉理解，对农民工群体的直觉理解，对餐厅服务员工作的直觉理解，对成千上万顾客的直觉理解。即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的昂扬士气、充满激情的员工团队和卓越的业绩。海底捞就是依据细化服务流程、激发员工潜能、构建学习型企业等一系列措施，将服务不仅做成品牌，做成了大量同行争相效仿的行业标准，顾客整体满意度在

餐饮业独占鳌头。这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。

海底捞的大量理念、大量经验，都看似简单，但他质朴的外表下却隐蔽着高深的哲理，作为企业的经营者、管理者，能否拥有一份与众不同的特质，决定了企业能够走多远。海底捞的案例告诉我们，营销工作不是简单的打价格战、促销战，营销措施也不是简单的设法比竞争对手价格更低、打折更低、赠品更多、广告更多。企业确实需要转变经营理念，解放思想、向用户提供综合服务、超值服务。企业与用户之间的关系，要由简单的买卖交易关系，转变为整条价值链上两个相互依靠的环节，形成共生、共存、共赢的伙伴关