企业战略管理具体方法

企业战略体系1、企业总战略事业部（产品）战略职能战略（分战略）战术强调“做正确的事情”，如攻势（发展）战略、守势（稳定、防守）战略、紧缩（撤退）战略、组合型战略即企业产品参与市场是单一产品、主导产品、多种经营战略。即“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”，如市场营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略强调“如何将一件事情做正确”，重在具体事情的方式、方法、规范等。第一页，共63页。企业战略制定的过程外部环境分析发现机会与威胁识别优势与劣势确定企业使命和目标形成、选择战略方案内部条件分析战略实施战略控制战略制定过程第二页，共63页。企业战略管理之环境分析方法重点内容：一、中国市场大环境二、企业战略制定的外部环境分析方法

1、波特五力模型分析法2、SWOT模型

3、波士顿矩阵第三页，共63页。日本三菱重工如何成功准确地向中国销售成套炼油设备的？背景知识：

大庆油田是继新中国第一座大油田“克拉玛依油田”被发现后，于1959年9月26日发现的又一个大油田，而后发展成为中国最大的油田。位于中国黑龙江省大庆市。大庆油田自1960年开发建设。当时并没有对外公布。第四页，共63页。2023/4/95一、大庆油田的位置1、1964年4月26日《人民日报》：“大庆精神大庆人”2、1966年7月的《中国画报》：大庆工人艰苦创业的照片，根据照片上人物的衣着，油罐车的土的颜色和厚度等，他们断定大庆油田是在冬季为零下30度的中国东北地区，大致在哈尔滨与齐齐哈尔之间。3、1966年10月，《人民中国》：石油工人王进喜的事迹报道伪满时期的旧地图：马家窑

第五页，共63页。2023/4/96二、大庆油田的规模：1966年10月，《人民中国》：石油工人王进喜的事迹报道大庆油田在1959年以前就进行了勘探，并且大体知道了大庆油田的规模。第六页，共63页。三、大庆油田的炼油能力1966年7月：《中国画报》大庆炼油厂反应塔的照片。根据反应塔上的扶手栏杆的粗细与反应塔的直径比例，得知反应塔的内径长为5米。

结论：中国大庆炼油设备不足，购买日本的轻油裂解设备完全有可能。第七页，共63页。2023/4/98

结果：在向我国销售成套炼油设备的谈判中，日方谈判人员介绍只有他们的设备适合大庆油田质量、日产量，获得了较大的主动权，而我方采购谈判人因无别的选择只好向日方购买。第八页，共63页。环境是什么？我们周围的男生中，有许多人是原来不抽烟的。但是进入中高等学校之后，受同班同学的带动，或是同寝室同学的“邀请”，逐渐变成了“烟酒生”。这是什么？这就是环境！

对企业来说，就是企业面临的市场环境等。第九页，共63页。2023/4/910一、中国市场环境特点可以用5个字描述:大:地域辽阔;前景巨大;赚钱的天堂。变:发展快;变化快;政策多变;法规不健全。乱:市场秩序混乱;假冒侵权严重;反常怪事多;信誉(商业伦理)严重缺乏。例燥:短期导向;大起大落;过度竞争。异:区域差异;体制差异;行业差异；世代差异都很显著。例第十页，共63页。乱一：惠普（中国）公司战略规划总监高建华：西方的营销是80％科学+20％艺术，而中国本土企业则是20％科学+80％艺术。宗庆后（娃哈哈集团董事长）：“这么多年做生意，我凭的就是感觉”。第十一页，共63页。消费者对价格的敏感度特别高、缺乏权益意识以及迷信广告;企业家的官场情结、短期行为和过度的价格战;企业与政府的微妙关系：企业行为深受政府行为的约束和牵制，政府行为有时又为权力利益甚至腐败所左右，使整个市场变得更加复杂和不规范。消费者、企业、政府不成熟的市场表现。乱二：第十二页，共63页。脑白金广告今年过节不收礼呀，收礼只收脑白金今年孝敬咱爸妈，送礼还送脑白金今年爸妈不收礼，收礼只收脑白金今年送礼送什么？送礼就送脑白金第十三页，共63页。脑白金的电视广告策略电视广告策略。主要在A时段播放，特别是收视率高的电视剧插播，电视剧插播时保证三个第一，即该广告是电视剧断剧的第一个广告、电视开始前的倒数第一个广告和电视剧断剧倒数第一个广告。若在C时段播放，则采取密集播放法。第十四页，共63页。德克士，起源于美国南部的德克萨斯州。1994年出现在中国成都。1996年，顶新集团收购。与麦当劳、肯德基在一线城市进行正面对抗。品牌影响力太小、运营成本居高不下，德克士持续亏损。异：中国的地区差异第十五页，共63页。

采取“农村包围城市”战略，面向麦当劳、肯德基无暇顾及的国内二三级城市进军，主攻西北市场。1、地级市（非农业人口在15万人以上、居民年平均收入在4500元以上）2、县级市（非农业人口在10万人以上、年人均收入在6000元以上）；德克士战略转移第十六页，共63页。企业战略管理之环境分析方法重点内容：一、中国市场大环境二、企业战略制定的外部环境分析方法

1、波特五力模型分析法2、SWOT模型

3、波士顿矩阵第十七页，共63页。1、波特五力模型分析法

企业进入某个市场前需要考虑的5种力量：1、同行业竞争者2、潜在的新参加竞争者3、替代产品4、购买者5、供应商。一种可行战略的提出的前提。

第十八页，共63页。潜在进入者行业竞争对手购买者替代品供应商新进入者的威胁供方议价能力买方议价能力替代品的威胁现有公司间的竞争五力模型框架第十九页，共63页。

行业内竞争对手：耐克、锐步、Adidas和Converse

潜在进入者：行业已经进入成熟期替代品：其它鞋类不能提供运动高强度性能，替代品威胁低供应商：亚洲供应商规模和实力不断增大，供方议价能力中等但正在增加购买者：买方议价能力中等但偏低运动鞋的五力分析第二十页，共63页。基于上述分析，运动鞋行业：竞争状况中等，行业的利润水平不是很高。运动鞋的五力分析第二十一页，共63页。QQ：改变生活的"帝企鹅“

如果要选出一个能够改变21世纪中国人

沟通生活的“中国制造”的产品的话，那么，腾讯的

“QQ”一定在待选的最前列。LOGO第二十二页，共63页。中国最大的互联网综合服务提供商之一，

也是中国服务用户最多的互联网企业之一。公司名称：腾讯Tencent总部地点：深圳成立时间：1998年11月背景介绍第二十三页，共63页。姓名：马化腾籍贯：广东潮阳出生日期：1971年10月毕业院校：深圳大学专业：计算机专业学历：本科个人经历：：深圳大学计算机专业：润讯通信发展有限公司工程师1998.10-至今：深圳腾讯计算机系统有限公司董事会主席、执行董事兼首席执行官CEO背景介绍第二十四页，共63页。第二十五页，共63页。非常强——同业竞争者的竞争强度1、门户网站：新浪、搜狐、网易、腾讯、中华网、雅虎2、网络游戏：盛大、征途、九城、久游、搜狐、网易、腾讯、金山、世纪天成3、SNS社交网站：人人网、开心网、珍爱网、百合网4、社区论坛：百度贴吧、猫扑、天涯5、视频网站：优酷、土豆、56、酷6、腾讯视频6、C2C：易趣、淘宝、拍拍、阿里巴巴、京东商城第五组供应商潜在进入者购买商替代品同业竞争第二十六页，共63页。弱——行业新进入者我们认为互联网行业是一个高未知利润、高未知风险的行业。对互联网行业来说，行业新进入者如果没能在以下三个方面有优势的话，基本上不可能在市场中占有一席之地产品优势、资本金投入、客户忠诚度联网行业壁垒是很模糊的，深处行业内部，危机四伏。做网络广告的没有抓住机会就随时会被后来者赶上。在这方面，雄厚的资金实力往往是最终胜利的保证！供应商潜在进入者购买商替代品同业竞争第二十七页，共63页。弱——供应商的议价能力互联网行业的供应商，主要是为互联网企业承担基础产品的开发工作，比如动画广告设计、互动内容开发到网页设计等。这属于技术性比较强的活，选择的余地会比较大。供应商潜在进入者购买商替代品同业竞争第二十八页，共63页。弱——购买商的议价能力供应商潜在进入者购买商替代品同业竞争零散的大众玩家购买商的转换成本较高，购买商想从甲公司的产品转到乙公司的产品，必须放弃原来产品，因此购买商的转换成本较高。因此讨论网络游戏行业购买商讨价还价的能力，用一句话说就是购买商的权力被完全忽视或者说其能力几乎为零，交易双方的信息和力量对比完全不对称。第二十九页，共63页。没有——替代产品的威胁有人认为移动互联网是替代产品。但我们认为，对当前互联网行业来说，移动互联网并不是一个单纯的替代品，在某种程度上也可以把它作为互联网的发展方向。供应商潜在进入者购买商替代品同业竞争第三十页，共63页。企业战略管理之环境分析方法重点内容：一、中国市场大环境二、企业战略制定的外部环境分析方法

1、波特五力模型分析法2、SWOT模型

3、波士顿矩阵第三十一页，共63页。SWOT波特五力模型是从企业外部分析为主，对潜在进入者、竞争对手、替代品、供应方、买方进行分析。多用于进入某个行业。swot态势分析法重点是从企业的角度出发，谈自己的优势、劣势、面临的机会和威胁。第三十二页，共63页。第三十三页，共63页。

案例一

第三十四页，共63页。第35页房地产项目SWOT分析S――优势片区价值：新城区中心位置，已在市场上得到较高认同人文氛围：近周总理纪念馆和外国语学校等，人文底蕴丰厚升值潜力：长途汽车站旁，升值潜力大。交通优势：项目三面环路，加之汽车站旁，交通极其便捷W――劣势地块狭长：地块狭长，建筑格局摆布受到限制车站影响：紧邻长途汽车站，噪音、空气污染较大，治安环境受影响既有障碍：地块上遍布高压电线，与及西北角的气象站等，影响项目品质T――威胁点盛世豪庭：一期已经交房入住，形成区域内住宅标杆作用未来供应：板块内未来住宅供应量较大，竞争激烈宏观政策：国家不断出台严厉的房地产相关政策，未来影响加剧O――机会点区域升温：楚州区房地产市场持续升温、区域发展空间大，价值将得到进一步提升配套完善：项目自身建有幼儿园和大量商业配套，充分满足相关需求市场空白：区域内缺少中高档住宅和大型商业，项目具有后发优势项目的优势大于劣势，机会大于威胁。具有较优异的发展潜质。第三十五页，共63页。

案例二

第三十六页，共63页。（住宅）SWOT优势Strength劣势Weak位于城市中心板块周边交通便利周边配套完善办公、酒店、商业自身天赋优势传统的高档居住板块容积率高、规划难度密度大周边无自然景观周边环境噪音机会Opportunity发挥优势，抢占机会利用机会，克服劣势中心稀有热点，持续需求动力07上半年市心楼价跳跃上升高品质楼盘价位持续拉升城市规划带来的机会走差异化路线，从市场空白点出发，打造片区引领性物业；着力打造小区品质，即对外围产品的营造，加强项目自身比较优势，突破现有价格体系。威胁Threaten发挥优势，转化威胁减小劣势，避免威胁市心边沿活跃着众多品质楼盘，竞争压力大价格提升压力较大地价及拆迁问题，存在潜在不可测开发成本的增加差异化营销，全面拔高形象，以运营者、领导者姿态面向市场合理安排各种物业综合比例，以小风险高品质住宅的开发，降低风险，增加收益；提高产品附加值，特别是小区景观塑造，变相降低单位成本。住宅SWOT第三十七页，共63页。结论住宅SWOT市场难点：市场有待完善，同级区域及周边区域竞争激烈，市场价格的超越与突破。市场机会：真正高短形象的市场定位的相对缺失，市场现状产品（特别是户型层面）存在提升空间，三线城市迅速发展的市场给项目带来的机会。第三十八页，共63页。企业战略管理之环境分析方法重点内容：一、中国市场大环境二、企业战略制定的外部环境分析方法

1、波特五力模型分析法2、SWOT模型

3、波士顿矩阵第三十九页，共63页。波士顿矩阵（BCGMatrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵。决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。反映市场引力的综合指标——销售量、销售增长率。第四十页，共63页。波士顿矩阵（BCGMatrix）明星产品：处于产品生命周期的成长阶段。高增长、高相对份额。尽管现金流动性强，却可能难以满足市场迅速扩张的需要，如果扶持不好，可能转化为金牛产品、甚至瘦狗产品金牛产品：处于产品生命周期的成熟阶段，能提供大量现金，可用于投资明星产品和问题产品问题产品：处于产品生命周期的导入阶段，需相当数量的现金以维持份额。在问题产品上投资可能增加相对份额，并转化为明星产品瘦狗产品：处于产品生命周期的衰退阶段，不但市场增长率低，而且竞争地位差、现金流动慢，甚至出现负数，可果断舍弃★相对市场份额市场增长率高低高低第四十一页，共63页。问题产品明星产品—+大小低份额、高增长的产品是“问号”，这些产品需要的投入总是大大超过其所能产生的现金。不提供现金，它们就会落后乃至死亡。即使给了现金，如果它们只能维持市场份额的话，那么一旦增长停止，它们仍旧是狗。问号类产品需要大量现金投入来购买市场份额；在成为市场领先者之前，低市场份额、高增长产品将一直是一种负担。这种产品需要巨额现金投入，而它本身却产生不了这些现金。高市场份额、高增长的产品是“明星”。如果明星能够保持领导地位，那么在增长放缓、再投资的需求消失之后，它就会成为一棵摇钱树。明星最终会变成金牛，产生大量高利润率、十分稳定和安全的现金回报。这些现金回报将可再投资于其他产品。任何产品，最终不是变金牛，就是变狗。一项产品的价值就在于在增长放缓之前取得领先市场份额地位。把高市场份额、低增长的产品称作“金牛“。这些产品产生大量现金，通常将超过维持市场份额所需的再投资。超额部分的现金，不必也不应再返还给这些产品。实际上，如果回报率超过了增长率，要无限制地返还现金也是不可能的，除非把回报压低。低市场份额、低增长的产品是“瘦狗”。狗类产品可能会有一些账面利润，但要维持市场份额，就必须把所获利润重新注入这些产品，而不会有什么现金盈余。从本质上看，这一类产品如果不变现，留在手中毫无价值可言。提供现金金牛产品瘦狗产品波士顿矩阵（BCGMatrix）第四十二页，共63页。P&G洗发水沙宣潘婷海飞丝伊卡璐润妍飘柔第四十三页，共63页。较强的广告针对性+产品组合的内在一致性“海飞丝”的广告策略是全明星阵容，专业去头屑“沙宣”选用很酷的美女，是专业美发“潘婷”是营养，维他命原B5“飘柔”是洗护二合一，顺滑“润妍”是黑发“伊卡璐”是草本护理第四十四页，共63页。P&G洗发水的四象限图High

销量增长率LowStar★沙宣Question?伊卡璐CashCow飘柔34.8%海飞丝16.3%潘婷15.6%Dog润妍High

相对市场占有率

Low

第四十五页，共63页。明星产品－－沙宣特征：高市场占有率高市场渗透率稳定的客户群策略：加大投资以支持其迅速发展第四十六页，共63页。现金牛产品－－飘柔、海飞丝、潘婷特征：低市场增长率高市场占有率已进入成熟期策略：所投入资源以达到短期收益最大化为限第四十七页，共63页。问题产品－－伊卡璐特征：高市场增长率低市场占有率处于引进期策略：选择性投资战略第四十八页，共63页。瘦狗产品－－润妍特征：市场占有率低市场增长率低策略：撤退战略第四十九页，共63页。润研的退市宝洁润妍目标人群：18-35岁的城市高知女性。广告形象：唯美的广告和唯美的视觉冲击，其包装也是素雅和高贵的。第五十页，共63页。Kodak’sLife柯达第五十一页，共63页。柯达辉煌成立时间：1881年1883年发明胶卷1889年第一台折叠便携式柯达照相机1976年柯达开发出了数字相机技术，用于航天领域2012年1月，柯达公司正式申请破产保护。

黄色巨人称号第五十二页，共63页。柯达“英雄末路”

的背后原因

到底是什么呢?第五十三页，共63页。柯达公司的战略失误战略转型缓慢陷入多元化、同质化的战略陷阱

第五十四页，共63页。战略转型缓慢主要有两个原因:一是被动的战略转型，即企业所处环境发生变化，包括来自供应商、顾客或者竞争对手的变化，需要适时调整战略以更好地应对市场的需求;二是主动的战略转型，即企业为了提升综合实力，促进战略目标更好更快的实现，而采取的一种积极的战略调整。柯达的战略转型事实上就是一种被动的战略转型，是而对来自日本数码相机进军美国市场争夺市场份额的强势挑战而不得不做出的战略调整。第五十五页，共63页。2002年底，柯达的产品数字化率仅约为25%，而竞争对手富士已达到60%。这期间，柯达的决策者做出了错误的判断，他们的重心，依旧放在传统胶片上。

一位柯达员工