企业对标讲座

1目录什么是对标管理？对标管理活动基本程序和方法对标管理实施步骤对标管理要规避的弯路对标管理的思考第一页，共45页。一、什么是对标管理？对标管理的定义标杆瞄准活动的基本构成包括两部分：最佳实践和度量标准。所谓“最佳实践”是指行业中的领先企业，他们在经营与管理中所推行的最有效的措施和方法；所谓“度量标准”则是指能真实客观地反映经营管理绩效的一套指标体系以及与之相适应地可作为标杆用的一套基准数据，如经济技术指标、运营类指标、财务类指标等等。标杆管理也称基准管理。以最强的竞争企业或那些行业中领先的、最有名望的企业作为基准，将本企业的产品、流程、服务和管理等方面的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较，分析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因，创造性的学习和借鉴优秀企业的经验，在此基础上选取最优的改进策略和方法。什么是对标管理第二页，共45页。3目录什么是对标管理？对标管理活动基本程序和方法对标管理实施步骤对标管理要规避的弯路对标管理的思考第三页，共45页。4二、对标管理活动基本程序和方法——程序现状分析了解掌握本企业经营管理中需要解决和改进的问题，制定工作措施和步骤，建立绩效度量指标。调查行业中的领先企业和竞争对手的绩效水平，掌握他们的优势所在，选定学习对象。选定标杆

调查这些企业的最佳实践，即了解掌握领先企业获得优秀绩效的原因，进而树立目标，综合最好的，努力仿效最佳的并超过他们。设计方案企业推进标杆管理，通常包含以下三个基本程序：基本程序第四页，共45页。对标方法一——ABC三类定制化学习方案法A类定制学习方案也称之为“管理全系统对标学习方案”，即以某特定行业的标杆企业为主线对象，全面解析和学习标杆企业在各项管理功能上的实践经验。如三一集团以通用电气集团为全系统学习标杆、万科集团以帕尔迪公司为全系统学习标杆、中粮集团以国际ABCD四大粮商为全系统学习标杆等等。这种学习方式最有利于从行业纵深的角度来全面性地学习标杆企业的最佳实践。B类定制学习方案也称之为“专项管理对标学习方案”，即以某项特定管理功能为主线，解析和学习各标杆企业在该项管理功能上的实践经验。如通过学习各类企业在人力资源管理上的举措来获得更加丰富的经验借鉴，或者在跨企业的比较和取舍中找到最适合自身组织的管理方法。这种方式最有利于从跨行业和多企业的比较视角来学习和取舍某项管理职能的最佳经验。C类定制学习方案也称之为“专长管理对标学习方案”，即将各标杆企业的各项管理功能进行交叉组合，选择不同标杆企业具有突出性和专长性特征的管理实践与方法，进行学习借鉴。如通用电气向IBM学战略变革与整合服务；向沃尔玛学全息化供应链管理、向爱默生电气学产业关联并购；向宝洁学产品开发与市场营销；向苹果学工业设计创新与商业模式创新……等等专长主题。这种方式最为灵活机动，有利于掌握不同企业在其专项特长上的实践经验。对标方法第五页，共45页。6目录什么是对标管理？对标管理活动基本程序和方法对标管理实施步骤对标管理要规避的弯路对标管理的思考第六页，共45页。71分析现状，找短板2

选定标杆，定参照3

制定方案，拟措施4

组织实施，常督导5

改进提升，比新高对本企业在生产、安全、经营、管理、科技创新、人力资源、节能环保、企业文化等项目的实践进行全面系统分析，查找和分析自身存在的短板、差距和背后原因。选择发展历史相似，对标项目上存在差距，又有可比性和科学性的企业为标杆，选出关键对标指标，并确定最优值作为指标参照系，作为对标基础依据。按照确定的对标计划，选择关键指标进行对比，以指标差距为载体，找出存在的问题和不足，制定切实可行的整改路径和措施，设定时间节点、改善技术和管理方式。公司上下要紧紧围绕对标管理全年工作部署，认真贯彻落实集团公司对标管理会议精神，全面推进对标管理工作，定期指导、监督和检查，确保实现公司年终对标工作目标。寻找对标差距，发现差异原因，开展对标管理更为重要的是针对存在的问题实施改进革新方案，用于生产经营管理实际，缩小与标杆单位的差距，不断提升企业管理水平。三、对标管理实施步骤对标管理实施步骤第七页，共45页。分析现状，找短板——对标系统分析流程对标资料收集对标对象和分析内容选择应用对标分析方法对标分析结论分析现状，找短板——对标系统分析流程对标系统分析流程第八页，共45页。分析现状，找短板——对标系统分析流程对标资料收集对标对象和分析内容选择应用对标分析方法对标分析结论对标现状找短板——对标系统分析流程第九页，共45页。分析现状，找短板——对标系统分析流程对标资料收集对标对象和分析内容选择应用对标分析方法对标分析结论对标现状找短板——对标系统分析流程第十页，共45页。分析现状，找短板——对标系统分析流程对标资料收集对标对象和分析内容选择应用对标分析方法对标分析结论对标现状找短板——对标系统分析流程第十一页，共45页。分析现状，找短板——对标系统分析流程对标资料收集对标对象选择和分析内容应用对标分析方法对标分析结论指标分析法……对标现状找短板——对标系统分析流程第十二页，共45页。

指标分析的理论基础是“过程决定结果”，主要分析思路为：通过对指标的分解，找到影响指标达成的各项结果性指标，进而确定各项结果性指标的责任部门及相关职责，并详细分析每项职责在执行过程中存在的问题和经验，最后，按管理体系框架对所有的问题进行整合，明确每项管理功能存在的问题和经验。产品生产成本材料费职工薪酬价格数量薪酬水平人员数量责任部门采购部门相关职责管理问题与经验责任部门车间相关职责管理问题与经验责任部门人力资源相关职责管理问题与经验责任部门车间相关职责管理问题与经验管理功能问题与经验管理职能问题与经验13应用对标分析方法——指标分析方法

指标分析法第十三页，共45页。分析现状，找短板——对标系统分析流程对标资料收集对标对象选择和分析内容应用对标分析方法对标分析结论对标现状找短板——对标系统分析流程第十四页，共45页。实施步骤二——选定标杆，定参照标杆选定■发展历史相似■对标项目上存在差距■有可比性和科学性■某些企业的优秀职能操作为基准标杆建立对标指标库通过行业协会、统计局和行业研究部等多种渠道收集、挖掘、整理集团内、同行业、相关企业的经济技术指标数据；选出关键对标指标，并确定最优值作为指标参照系，作为对标基础依据。建立最佳管理实践库先进企业最佳管理实践和典型经验的总结、提炼和推广。形成对标指南，做知识管理的推进者。实施步骤二选定标杆定参照第十五页，共45页。对标主体1对标方式2运行机制3标杆分析4制定规划5制定计划6制定改进措施7实施步骤三——制定方案，拟措施实施步骤三——制定方案拟措施第十六页，共45页。1公司整体2职能管理部门3各分公司4生产车间和生产班组5各岗位制定方案，拟措施——对标主体全方位立体对标：制定方案拟措施——对标主体第十七页，共45页。

“对标”的方式完善和补充历史对标与历史数据进行对比，可以发现当前值与历史数据之间的差距，对于提高的指标可以进行经验总结，对于降低的指标可以及时发现问题并分析问题内部对标对标对象是组织内部其他单位或部门，通过展开内部对标管理，促进内部的沟通与交流，培养相互学习借鉴的氛围竞争性对标对标对象是行业内部直接竞争对手，其信息资料具有高度相关性和可比性，对企业的策略分析及市场定位有很大帮助非竞争性对标对标对象是同行业非直接竞争对手，即那些由于地理位置不同等原因虽处同行业但不存在直接竞争关系的企业功能性对标对标对象是不同行业但拥有相同或相似功能、流程的企业，可以跳出行业的框框约束，开阔视野，掌握最新经营方式，成为强中之强通用性对标对标对象是不同行业具有不同功能、流程的组织。其理论基础是：即使完全不同的行业、功能、流程也会存在相同或相似的核心思想和共通之处18制定方案，拟措施——对标方式制定方案拟措施——对标方式第十八页，共45页。

最后，依据“对标”的闭环运行机制，开发“对标”实施流程的相关模板，并对每一环节的操作方法进行详细说明。标杆寻找测量分析目标确定标杆学习实施改进标杆赶超标杆再找对标管理运行机制对标指标历史对标内部对标竞争性对标非竞争性对标功能性对标通用性对标产品成本√√√ΧΧΧ对标指标历史对标内部对标竞争性对标非竞争性对标功能性对标通用性对标产品成本343230ΧΧΧ标杆企业优秀做法总结对标指标：产品成本对标目标：新兴公司公司现状：34新兴现状：30差距：4标杆学习方式：现场调研(√)双向研讨会()资料收集()新兴公司在控制成本方面的优秀做法：1、2、3、总结人：总结时间：公司改进措施及实施效果对标指标：产品成本对标目标：新兴公司公司现状：34新兴公司现状：30差距：4新兴公司在产品成本方面的改进措施：1、2、措施制定人：制定时间：措施实施起止时间：改进措施实施后效果分析：19制定方案，拟措施——对标机制制定方案拟措施——运行机制第十九页，共45页。管理框架核心问题微观直接活动职能生产组织、节能降耗、工艺质量、安全管理的不足，直接影响了公司核心工作目标的达成间接活动职能采购、物流、设备、能源、现场管理的缺陷，使公司直接活动的正常开展缺乏有效保障支持活动职能人力资源、财务、信息化、后勤管理的缺陷，使公司各项活动的正常开展缺乏有力支持中观流程管理流程管理的弱化和职责分工的不完善，导致各职能之间高效协作的制度依据不足职责分工宏观战略目标体系战略目标及管理的缺失，使公司整体前进的方向不够清晰，放慢了整体提升的速度管理平台组织体系形式及运行机制的不完善，使各项管理职能缺乏高效开展的基础员工队伍员工队伍的结构失衡和素质偏低，导致公司整体提升的源动力不足企业文化企业文化的不完善，导致公司的整体管理水平难以实现质的升华

通过标杆分析方法，发现微观、中观、宏观层面的管理问题20制定方案，拟措施——标杆分析制定方案拟措施——标杆分析第二十页，共45页。

以解决现存的管理问题为切入点，以实现管理改进目标为导向，提出管理改进规划一、确定管理问题解决顺序1、对管理体系中现存的问题进行分析，明确各项问题解决的先后顺序，总体原则如下：分别找出急迫性和重要性相对较强的管理问题；对于所有管理问题，依据重要性和紧迫性进行分类，进而确定各项问题的解决先后顺序。二、制定管理改进方案1、依据近期、中期、长期分别要解决的管理问题的特点，及实现管理改进各阶段目标的要求，提出管理改进规划的原则、目标、开展思路及策略；2、针对各阶段每项改进任务，提出相对具体的问题改进思路、方法及目标。三、设计评价依据1、对实施管理改进方案后，针对公司的业绩水平是否得到了有效提升，设计相关的评价依据，主要包括以下两方面：业绩评价内容；业绩评价标准。21制定方案，拟措施——制定规划制定方案拟措施——制定规划第二十一页，共45页。

年度管理改进工作计划序号改进内容改进目标改进关键点起止时间责任部门辅助部门预期效果填表人：填表时间：

编制计划，提高管理改进工作的可操作性和规范性《管理改进年度工作计划》模板22制定方案，拟措施——制定计划制定方案拟措施——制定计划第二十二页，共45页。

针对每项管理改进任务，分别制定详细的实施改进措施内容关键点解决问题改进活动目标近期实施内容中期实施内容长期实施内容主要预期效果管理平台组织管理体系1、管理幅度不均衡

2、部门定位不明确依据战略发展的要求和组织管理理论，进行组织体系优化

建立形式合理、运行机制顺畅的组织体系1、依据公司战略发展的需要，明确提出各部门及车间的定位和角色；

2、依据部门的功能定位，以公司整体任务为起点，对各部门的职责进行全面梳理和细化，确保公司任务得到落实，同时，避免职责交叉和职责空白情况的发生；

3、以部门整体任务为起点，对部门内各岗位的责、权、力进行系统的梳理，一方面优化岗位设置方案，另一方面完善岗位说明书；

4、在人员安排允许的情况下，通过管理幅度设计的相关方法(如变量测定法)，对公司现存的管理幅度上的缺陷进行改进。1、运行改进后的组织体系，主要内容包括：

（1）各部门履行经过梳理及细化的部门职责；

（2）部门内部各岗位履行经过完善的岗位职责；

2、执行修订后的管理标准；

3、针对组织体系运行及管理标准执行过程中存在的问题，对部门职责及岗位职责进行进一步梳理和细化、对管理标准进行进一步规范。1、运行经过中期进一步完善的组织体系，执行经过中期完善的管理标准；

2、根据组织体系运行情况及管理标准执行情况对部门职责、岗位职责及管理标准进行持续优化。1、《某公司部门功能定位及职责分工》

2、《岗位说明书》制度保障体系1、制度的表现形式不规范依据统一的标准、规范，对各项管理标准进行重新修订

建立起统一、规范的管理标准体系1、依据管理标准现存的各项问题，由企管部拟定管理标准的撰写规范(包括字体、字号、行间距、内容描述方式、制度逻辑结构等内容)及范本，并通过书面及培训的形式传达给各部门；

2、各部门依据统一的规范，对本部门所起草的制度进行检查、修改，完成管理标准在形式上的统一；

3、企管部对各部门修订过的制度进行检查，以确保管理标准的规范性。1、《某公司管理标准撰写规范》23制定方案，拟措施——制定改进措施制定方案拟措施——制定改进措施第二十三页，共45页。设计实施流程12建立协调联动机制3指导、检查和督促4对标工作的评估与考核5实施步骤四——组织实施，常督导完善配套措施实施步骤四——组织实施常督导第二十四页，共45页。25按照PDCA的基本原理设计详细的管理改进规划方案实施流程领导小组对标管理办公室责任部门依据《管理改进规划方案》提出当年管理改进计划，包括改进内容、各项内容的责任主体等1审批2对本部门负责的改进内容，制定详细管理改进工作计划3审批4组织实施改进工作计划5对管理改进过程进行监控6进行改进过程管理，包括月度总结和计划7审议月度总结和计划，提出实施改进建议8单项改进完成后，进行总结9对单项改进成果进行审议、评价10对单项改进成果进行最终评定11对年度管理改进的实施情况进行总结，并提出下年度管理改进计划12对当年的总结和下年计划进行审批13下年度管理改进实施流程计划阶段执行阶段检查阶段改进阶段依据审批结果，对管理改进规划方案进行调整1425组织实施，常督导——设计实施流程设计实施流程第二十五页，共45页。组织实施，常督导——建立协调联动机制建立有效运转的协调联动机制■强化部门之间的沟通、协调与配合，加强公司及下属单位对标工作的执行力，切实做到横向协调有力，纵向执行顺畅，确保政令畅通，措施到位，责任落实。坚持管理与指标兼备的原则，通过管理对标与指标对标并进，不断提升公司综合实力。建立协调联动机制第二十六页，共45页。

为了有效推动公司管理改进规划方案的落地实施，项目组还设计了相应的推进措施，包括宣传措施、奖惩措施和制度化措施奖惩措施宣传措施制度化措施某公司对标管理27组织实施，常督导——完善配套措施完善配套措施第二十七页，共45页。组织实施，常督导——指导、检查和督促加大对各分公司、各部门的指导、检查和督促，确保专业管理目标实现。■各职能部门，要对指标认真分析，按专业下达指导意见和具体措施，建立常态的专业对标管理机制。公司要组织对标工作检查，按月召开对标管理领导小组会议，协调对标管理工作。对标管理领导小组办公室应针对各部门、各分公司对标工作开展情况，及时予以通报，彼此交流经验，促进共同提高。对于对标工作开展不力或报送数据不及时、不准确的部门和分公司，要下发“重点任务通知书”，督促整改。指导、检查和督导第二十八页，共45页。组织实施，常督导——评估与考核全面推行绩效管理，加大对标工作绩效评估与考核。通过建立工作绩效评估机制，不断改进、提高企业管理水平，是我们开展对标工作的关键所在。公司及下属企业制定对标考核办法，要通过建立“指标分解、责任到人，定期检查，从严考核”的监督考核机制，努力实现对对标工作的闭环管理和全方位、多层次的综合考核，进而真正实现用指标评价企业，用业绩考核工作。把对标工作开展情况与年终评优和领导班子考评挂钩，按照业绩的优劣进行奖励和处罚。对综合评价低的单位和部门，将取消公司年度先进的评选资格。评估与考核第二十九页，共45页。实施步骤四——组织实施，常督导以活动为载体，推动对标管理工作实施。积极策划推进创先争优、对标明星等活动，通过活动竞赛、技术比武等方式，推动对标管理活动工作的实质推进。第三十页，共45页。实施步骤五——改进提升，比新高寻找对标差距，发现差异原因，并非最终目的，开展对标管理更为重要的是针对存在的问题实施改进革新方案，用于生产经营管理实际，缩小与标杆单位的差距，不断提升企业管理水平。企业提升管理水平的关键在于借鉴、引进标杆单位先进的管理方法，通过对标管理，挖掘内部潜力，加强过程控制，实现由“粗放型管理”向“科学管理、精细管理”的转变。实施步骤五——改进提升比新高第三十一页，共45页。32目录什么是对标管理？对标管理活动基本程序和方法对标管理实施步骤对标管理要规避的弯路对标管理的思考第三十二页，共45页。对标管理九大误区对标管理认识不到位1重视指标，轻视理念和过程2重视“业绩”，不注重实效3重视外部标杆，忽视内部标杆4重视赶超速度，轻视发展质量5重视照搬模仿，忽视吸收创新6对标管理与绩效考核脱钩7局限于同业对标，追求最好8重视硬性指标，轻视软性指标9对标管理九大误区第三十三页，共45页。误区一——对标管理认识不到位对标实践中，没有深入分析企业现状和对自身的现实情况进行认真调查分析，不能准确的发现自身的问题和不足，就不能精准的找出与先进企业之间的差距，在此基础上确定的对标内容和对标方向就好发生偏差，造成盲目寻找标杆，一味模仿和照搬，只能学到形式上的东西。对标管理是现代企业管理中的重要方法，是一个持续改进的动态管理过程，把对标管理看做是短期行为，只会使企业在发展过程中固步自封，畏缩不前。对标管理是企业一项全员、全方位、全过程的系统工程，没有广大员工参与，对标不可能取得成效。34误区一对标管理认识不到位第三十四页，共45页。误区二——重视指标，轻视理念和过程在实操中，不仅要重视可视的结果，更要关注隐藏的理念。从精细化管理角度分析，对标的目的在于通过理性对标准、标杆、标兵的分析，学习和借鉴其经营管理理念，提升企业管理水准，其核心理念是“通过标杆找差距，通过差距找问题，通过问题挖潜力”，而“比成绩，比效果，比结果”的短期化理念将导致对标的结果充满异变，对标是效益，对标是常态。对标要求从理念上寻求适宜自我发展的标准、标杆、标兵，从最基层最基础的地方入手，从最薄弱最迫切的环节入手。对标是一个相对值，而并非绝对值，结合基层创优分析，对标关键是通过思维模式的变革，在理念上不断追求进步，实现创新，才能取得实效。有的企业只在年终（中）将指标进行对比，得到一个对标结果，作为考核评价的依据，完全抹杀了对标管理持续改进的初衷。对标管理应该是一种活动（行动），是一个由一系列环节构成的连续、循环的过程，每一个环节都做好了，才能取得理想的效果，而不能只关注某一时点数据。35误区二重视指标，轻视理念与过程第三十五页，共45页。误区三——重视“业绩”，不注重实效当对标和创优联姻的时候，企业既要注重业绩，更要注重实效，因此，在“标准，标杆，标兵”的确立上，过低，伸手可摘，丧失实操意义，标杆过高，望尘莫及，就是纸上谈兵，“寻标”时就脱离实际，使得标杆过低或者过高，导致企业对标失去实际意义。由此看来，选择风险系数和难度系数较小的标杆，“起点低，操作易，见效快”则成为了第一选择，促使企业在短期内飞速达标甚至超标，而从长期发展战略观察，如果就此止步，则使企业活力不再彰显，造就了适当其反的结果。36误区三重视“业绩”，不注重实效第三十六页，共45页。误区四——重视外部标杆，忽视内部标杆在对标中，重视对标杆单位案例的学习，指标的研究，轻视本单位内部优势的分析，经验的总结。有的甚至觉得一起都是外面的好，只有外面的月亮是圆的，标杆单位的典型案例和先进指标的形成不仅有其历史、人文等因素的影响，而且与管理模式、流程设计等因素密切相关，诸多因素之中，有存在的合理性、也有适应的差异性。在重外的同时，尤其要加强对本单位的了解与研究，充分了解本单位的长处和短版在哪里，对症下药，方能手到病除。特别是本单位的特色和优势的保持，某些方面还能树立行业标杆。37误区四重视外部标杆，忽视内部标杆第三十七页，共45页。误区五——重视赶超速度，轻视发展质量有的单位在未完全理解创优和弄清对标的意义和程序面前，就急忙实施对标，急功近利的做法往往适则其反。有些定位试图用对标一下子解决企业面临所有管理上的问题，提升整体运作水平，企业的综合竞争力。有些企业强调对标工作要“又好又快”地发展，重点突出速度，限期“比学赶帮超”，恨不得立竿见影马到功成。对标是一个不断改进的PDCA循环过程，需要持久的推进，精细的运作，过分追求速度轻视质量，则带来了“拔苗助长”的效果。38误区五重视赶超速度，轻视发展质量第三十八页，共45页。误区六——重视照搬模仿，忽视吸收创新在对标过程中，把标杆的案例和指标视为法典的情况比比皆是，不分青红皂白盲目崇拜，但对是否找到适合自己的模仿对象研究不够。客观务实的做法应该是在众多的候选对象中，选择那些和本单位历史、人文、规模、现状等方面具有一定可比性的企业进行调查，筛选出几个公司作为信息交换和对标合作伙伴。对标不是完全模仿，需要在企业文化和成本收益等条件约束下进行一定的调整优化。在学习标杆的过程中，要对比标杆先进的管理理念、流程和制度，掌握其