成本管理与控制系统

成本管理与控制系统第1页/共80页鑫亿软件公司常州鑫亿软件有限公司北京鑫亿软件有限公司西南服务中心南京军区服务中心广州服务中心北方服务中心卫生部经济研究所卫生部医院管理中心研究所上海同济医院管理研究所国家中医药局联络处国际卫生经济研究所鑫亿公司机构情况第2页/共80页典型用户南京军区五省一市部队医院海南187医院河南洛阳正骨医院福建长乐市人民医院天津市第四中心医院

江苏无锡101医院江西上饶肿瘤医院江苏苏州大学儿童附属医院安徽芜湖市第二人民医院四川大学华西第二医院江苏常州第二人民医院宁夏医学院附属医院上海市第一医院吉林大学附属第一医院上海市仁济医院南方医院广州医学院第二附属医院山东济宁市第一医院广东中山市中医院……

第3页/共80页一、构建新型的医院运营管理业务平台医生/护士工作站检查/检验系统挂号/收费系统药品/物资系统病历/病案系统病人产生的信息病人信息诊疗信息收入信息工作量信息药品使用信息材料使用信息……管理者成本、效益？质量、效率？绩效水平？第4页/共80页信息的孤岛，接口的世界部门信息孤岛数据重复输入报表自相矛盾管理无法深入信息资源浪费运营效率迟滞系统维护困难以病人为中心医院系统现状：医院分散的异构系统维修维护资产管理HIS系统会计核算器械管理药剂管理人事管理经济核算物资管理绩效考评第5页/共80页建立以员工为中心的管理信息流员工为中心的信息流病人为中心的信息流员工效率、质量、效益项目运行情况物流运行情况收费、记帐病人费用费用清单管理控制处理平台业务流程处理平台第6页/共80页构建以员工为中心的医院管理平台第7页/共80页鑫亿公司是优秀的软件系统集成商

为医院提供质量、成本、绩效全方位的管理系统

成本管理目标管理药品监控绩效评价医疗质量管理医院运营管理与绩效评价系统院长决策支持医保管理项目成本单病种核算与临床路径财务系统预算系统ERP系统卫生材料控制第8页/共80页与医院现有系统集成总汇HIS系统上海金仕达、北京众邦、军字一号、杭州创业、沈阳东软、江苏兰德、福建实达等。ORACLE、SQL、DB2等财务系统北京用友、广东金蝶、江苏AC990、军队财经系统、广东灵狐、小蜜蜂、金算盘等第9页/共80页应用效果充分利用计算机技术，使医院宝贵的信息资源得到有效应用。不再把信息资源变成信息垃圾。不再有信息孤岛。感受信息流畅给管理带来的益处。开放的信息平台，便于医院二次开发。数据从源头采集。减少各种手工统计报表中的人为因素。提高准确性。从报表取数，很难实现数据的追溯功能提高成本核算的自动化程度。减少人力投入。第10页/共80页三、建立科学、全面的核算体系医院信息平台轨道化建设收入轨道的建立成本轨道的建立成本配比一查到底的功能把院方的管理思想融入到计算机中第11页/共80页医院信息轨道建设:数据来源HIS、财务、物资、固定资产其它：提供手工录入窗口通过接口，实现对医院现有数据的导入通过采集，对数据来源进行校正通过归集，按医院的管理目标进行归类统计通过损益表，客观反映医院各核算单元的结果第12页/共80页医院的成本管理

——科室成本核算1、核算单元2、工作人员3、收入当量4、成本分类5、项目分类收费项目药品固定资产消耗品供应室消毒用品院内服务项目会计科目项目名称金额单位项目名称金额单位修灯柜￥1.16张换日光灯管￥1.16盏修灯柜￥1.16张换灯泡￥1.16盏脚踏开关￥7.19组换开关￥1.16只低压成套铁配电箱安装（三相墙上￥16.82台换插头￥1.16只低压成套铁配电箱安装（单相墙上￥12.18台换插座￥1.16只小型配电箱￥13.92台修灯头￥1.16只盘柜配线（2.5平方毫米以内）￥0.61米查电源￥2.32处继电器安装￥3.94个排除线路故障￥2.90处电压表安装￥6.61个装吊扇￥4.99台电流表安装￥6.61个修吊扇￥4.99台单相电度表￥3.36个装排风扇￥5.92台三相电度表￥5.34个修排风扇￥5.92台第13页/共80页构建核算单元（院科组人）不同核算单元可采用不同的核算方法第14页/共80页收入当量体现收入分配方法的公正性第15页/共80页标准当量库的建立建立当量库把每种收费项目，按其性质不同，归入197类收入分类中，每类收入，我们按其劳动强度、工作难易程度、科技含量、自动化程度、风险程度、技术难度等进行综合测算，在除去成本之后的利润中按参与各方的贡献大小分配当量。同时，把12004种药品也按当量类别中的药品分类进行相关归属，把128种消毒包也按当量中的消毒包分类进行相关归属，同理把医用材料、一次性材料、手术材料、麻醉材料、输血材料、导管材料、超声材料、透析材料、介入材料、一般材料…，也按类似的方法进行当量归属，最终形成目前的当量库。当量库的测算我们与卫生部、南京军区、同济大学医学院和项目课题医院共同进行了当量库的测算成为国家制定项目成本测算的重要依据第16页/共80页成本分类的细化固定成本轨道控制案例第17页/共80页直接成本轨道控制案例第18页/共80页成本分摊间接成本轨道控制案例分摊对象：全院公共成本分摊行政管理、后勤部门的成本转移医技科室、手术室、药剂部门的成本转移医护之间的床日成本转移分摊方法（体现管理导向）：单纯性成本分摊、混合性成本分摊、多步成本分摊第19页/共80页全院性分摊成本关注的焦点第20页/共80页行政管理、后勤部门、床日成本难点转移方案第21页/共80页医技科室、手术室、药剂部门重点手术室药剂医技第22页/共80页大型医疗设备的折旧问题大型设备的折旧是按业务收入来计算的。遵循经济学的受益原则。如：CT设备的折旧，假设折旧金额是1万元/月，开单科室与执行科室的折旧比例是70％：30％，骨一科CT业务收入是8000/月，骨二科CT业务收入是10000/月，骨三科CT业务收入是12000/月。计算方法如下CT室承担的折旧费用是1万×30%=3000元骨一科承担的折旧费用是1万×70%×8000/（8000＋10000＋12000）=1867元骨二科承担的折旧费用是1万×70%×10000/（8000＋10000＋12000）=2333元骨三科承担的折旧费用是1万×70%×12000/（8000＋10000＋12000）=2800元

第23页/共80页收入和成本的配比，成本待摊功能

成本核算通过待摊管理，使同期成本与收入的配比更符合实际情况，使科室损益更趋合理。同时也避免了因同期收入与成本不配比而造成的奖金分配的波动性。大型设备维修费试剂费。。。第24页/共80页待摊科目待摊期限第25页/共80页支持收付实现制和权责发生制成本核算支持权责发生制和收付实现制权责发生制：存在逃帐风险、及退帐程序复杂同期收入与成本配比较好需增强押金管理收付实现制：存在同期收入与成本配比较难可有效控制逃帐采用月算、季结、年决算办法解决第26页/共80页一查到底的功能（收入、成本）真实感受到成本核算不是算帐系统，是医院运营状况的真实反映第27页/共80页到医生第28页/共80页到病人第29页/共80页到明细第30页/共80页小结1、数据从源头采集，保证数据的准确性。使每个责任单元核算数据

真实可信2、通过收入、成本轨道化建设，形成透明的核算政策3、通过一查到底的功能，使每个责任单元能实时了解自己每天的收入与成本4、通过按天核算，使每个责任单元及时了解自己工作完成情况，以便调整目标完成值与结构完成值5、通过经济学受益原则，谁受益谁承担成本，对成本进行处理6、配比原则：收入与成本的配比；成本的待滩功能意义：1、以上六点使医院建立各项轨道，从人管人转变为机器管人

2、通过一杆尺的管理制度和一查到底的功能及按天核算充分调动了员工的积极性；

3、按天核算提供了目标管理，变事后算帐为事中控制第31页/共80页四、实现有序、可控的人财物自动管理第32页/共80页4.1、人财物管理—人（4.1.1）第33页/共80页人员归属、及部门调动记录（4.1.2）第34页/共80页第35页/共80页4.2、人财物管理—财（4.2.1）尿蛋白定性实例医嘱生效自动归集到CO1，临床检验类中按收入当量直接分配第36页/共80页收入追溯（4.2.2）立刻加入本核算单元的项目中，金额累加，明细可追溯同时归集在核算收入中第37页/共80页4.3、人财物管理—物（4.3.1）第38页/共80页医用材料领用追溯（4.3.2）第39页/共80页四、优化医院业务流程，提高劳动效率医护分开模式首席医生负责制内部有偿服务机制管理部门定额核算第40页/共80页医护分开调动积极性，提高效率医生在成本管理中的责任：提高医疗质量，通过增加工作数量及工作效率提高收入，降低单位固定成本。进行结构优化，提高收益率并降低病人费用。控制药品费比例、及控制医保比例。降低成本提高床位的周转率。护士的责任是：降低床日变动成本（如耗材的控制、设备共享以便向医生提供量化数据）。提高护理质量（如提高病人满意度、提高床位利用率）通过床位打通，有效利用医院资源。特点是：医生在院外找病人，护士在院内找病人形成“两个轮子”为病人服务的氛围。第41页/共80页第42页/共80页传统管理模式与医护分开模式的比较传统管理模式医护分开模式效果护理人员地位从属地位自主地位有利于护理功能作用的发挥和价值的体现床位资源共享不共享可跨病区收治病人使床位资源在全院范围内有效调配使用，解决了床位短缺与浪费长期并存的现象竞争关系不存在形成有效竞争有利于提高护理质量，吸引病人变动成本（如医用材料、水电等）没人关注护士专管有了成本的第一责任人：护士。降低材料成本的浪费。固定成本（如房屋折旧，设备折旧等）没人关注提高床位使用率（或协助医生提高床位周转率）降低单位固定成本第43页/共80页第44页/共80页首席医生负责制（科主任主管下的）引入竞争机制大大提高了医生的积极性。医疗组之间竞争关系医疗组内部竞争关系人力资源配置问题医疗组内部互相帮助……第45页/共80页第46页/共80页举例：解决高峰期人力资源配置现象：上午9、10点高峰期，很多病人需要就诊，门诊医生来不急，出现排长龙现象或造成部分病源流失。分析：如果住院医生的积极性能激发出来，在高峰期能协助门诊医生先收下病人就会减少病源流失。解决办法：采用医疗组模式。第47页/共80页内部有偿服务机制的建立遵循“剥离原则”减少科室间因分摊而引起的矛盾不论临床科室是否接受服务，都承担这部分成本，会严重影响临床科室人员参与成本管理的积极性需建立内部服务价格体系化间接成本为直接成本提高了人员的成本意识适合的科室有：后勤服务部门、消毒供应室等应用效果：实现了量化管理第48页/共80页项目名称金额单位项目名称金额单位修灯柜

￥1.16张换日光灯管

￥1.16盏修灯柜

￥1.16张换灯泡

￥1.16盏脚踏开关

￥7.19组换开关

￥1.16只低压成套铁配电箱安装（三相墙上

￥16.82台换插头

￥1.16只低压成套铁配电箱安装（单相墙上

￥12.18台换插座

￥1.16只小型配电箱

￥13.92台修灯头

￥1.16只盘柜配线（2.5平方毫米以内）￥0.61米查电源

￥2.32处继电器安装

￥3.94个排除线路故障

￥2.90处电压表安装

￥6.61个装吊扇

￥4.99台电流表安装

￥6.61个修吊扇

￥4.99台单相电度表

￥3.36个装排风扇

￥5.92台三相电度表

￥5.34个修排风扇

￥5.92台户外接地母线铺设

￥3.78米修电炉

￥2.32只常州二院后勤维修标准工时价目表第49页/共80页消毒供应室2.60消毒手套包

16.80静脉切开包49.40消毒纱布储槽1.8斤

14.40换药弯盘8付/盘29.50消毒纱布储槽1斤

10.00换药弯盘4付/盘34.30消毒纱布储槽1.2斤

5.30换药包单付17.20消毒纱布包

10.40换管包15.40消毒棉球储槽0.6斤

10.40凡士林盒12.20消毒棉球包

9.00导尿包2.60消毒加工包

15.60大急诊包120.00手术室消毒包费

12.70导管包19.00烧伤棉垫包

6.00测压包23.10纱布(小)0.5斤

6.80拆线包23.10纱布(大)0.6斤

12.30B超包价格包名

价格包名第50页/共80页管理部门定额核算定额的分配第51页/共80页五、成本控制与成本分析七分管理控制成本核算的过程控制药品控制、医保控制、结构控制材料控制、人力资源控制、管理部门定额控制三分事后分析保本分析、差异分析、结构分析趋势分析、效益分析第52页/共80页造成卫材流失及浪费的原因由医生会诊带走的材料由人情关系流失的材料诊所中的很多材料从医院流出去的医护人员平时使用的随意性造成的材料浪费有效期、保管造成的材料浪费第53页/共80页造成卫材流失的根源按需发放无条件满足临床科室的需要医生、护士都可领用卫生材料、找不到责任人。谁领用的、用到那个病人身上也无从查找。对材料的流向不清楚。第54页/共80页改变业务流程、由按需发放改为按实发放建立类似于生产企业的BOM表由计算机自动根据医嘱产生材料发放清单不再有多余的材料，拿走一个，病人就会少一个。实现按天发放。建立虚拟柜存放节余下来的卫生材料实物并没有从仓库中领出，只在帐面上反映节余量节余量反映在成本核算的材料成本中第55页/共80页第56页/共80页应用效果完全由计算机控制，无需人员操作。高质耗材100%控制其它材料精确控制公共耗材定额控制每年为医院降低材料成本的5%--30%第57页/共80页药品控制药品费比例控制药品费比例动态监测对异常用药、抗生素和贵重药品用药实时监控对各类药品的消耗情况进行查询和排序第58页/共80页三分事后分析为管理者提供各种便捷的分析手段保本分析、差异分析、效益分析、趋势分析实时撑控医院的运营状况运营状况、效益、工作量、工作效率、医疗质量第59页/共80页实时撑