大型建设工程项目合同界面管理

/大型建设工程项目合同界面管理程兰燕1丁烈云1（1.华中科技高校土木工程和力学学院,湖北武汉430074）摘要：本文系统地介绍了合同界面的概念，提出了合同界面管理的目标，对合同界面进行了分类，分析了合同界面的影响因素。通过两种典型管理模式下合同界面分析和比较，明确了业主和承包商在合同界面管理中所扮演的角色。最终，提出了在合同订立前后合同界面管理方法以及应当留意的问题。关键词：合同界面；合同管理；项目管理；大型工程项目随着我国社会主义经济的快速发展，实施的大型工程建设项目越来越多，从80年头初的鲁布革水电站工程，到各大城市的地铁和轻轨建设项目，三峡水利工程项目等数不胜数。现代生产过程中的专业化分工，使得大型工程项目的参和方往往是成千上百个，它们之间签订名目繁多的各类合同，形成困难的合同关系网。大量的争吵、冲突、损失发生在合同界面上。合同界面管理是工程项目实施过程中的重点也是难点之一。合同界面的概念和管理目标界面一词最初出现在工程技术领域，主要是用来描述各种仪器、设备、部件及其他组件之间的接口[1]。因为界面的概念较好地反映了两种物体之间的结合状态，能够用于说明要素和要素之间的联接关系，因此人们将其引入了企业管理活动当中[1]。在工程项目管理中界面具有特殊广泛的意义，项目的各类系统单元之间，以及系统和环境之间都存在界面[2]。借鉴界面最初的定义和现代企业中界面管理的概念，我们将建设工程项目合同界面定义为：指同一工程项目，相互依靠和制约的合同和合同之间，在空间位置和工作内容上的详细界定，在实施时间上的协调，在特性标准上的相互技术要求和匹配条件，要求跨越合同沟通和整合。具有层次性、动态性、合同之间相互依靠性等特点。其中，空间位置指规定合同界面工作所处的地理位置或所处的工程相对位置；实施时间指规定合同界面处的工程施工或移交合同界面的时间；特性标准指规定在合同界面处应完成工作的质量标准。合同界面管理仍属于合同管理的范畴，指为完成某一工程项目，所涉及的企业之间以合同为基准，在资源、信息、技术等要素方面互动，解决合同双方在专业化分工和协作须要之间的冲突，实现限制、协作和沟通。详细来讲，合同界面管理以工程项目合同界面空间位置、工作内容和特性标准定义为基础，划分相关组织责任，借助现代通讯和网络技术，协调合同之间工期、质量、技术上的冲突和冲突，削减无谓的争吵，降低成本，实现合同界面动态管理，保证工程项目的顺当实施。合同界面的分类依据范围划分。一是合同和合同之间界面；二是合同和外部环境的界面。本文探讨的是合同之间的界面管理，为了叙述便利以下均称为“合同界面”。按专业系统划分。可分为土建和土建、土建和设备、设备和设备等几大类合同界面。还可进一步细分，如土建合同界面还可分为结构工程和装修工程合同界面，轨道交通建设工程项目中，设备大致又有车辆、信号、通信、电力及电力牵引等子系统之间的合同界面。按管理主体划分。一是业主；二是承包商。按关联程度分。可分为干脆合同界面和间接合同界面。两种典型管理模式下合同界面分析工程建设项目中，业主接受的管理模式不同，则相应的合同界面数量、范围以及界面的工作内容等也不尽相同。以下将分析基于设计-招标-建立（DBB）模式和设计-建立（Design-Build）和交钥匙（Turnkey）管理模式下，项目各参和方之间的合同界面。设计-招标-建立（Design/Bid/Build,简称DBB）管理模式下合同界面分析。图1该模式下合同界面分析如图1所示。第一层是以业主为管理主体的合同界面分析。这一层包括土建和土建、土建和设备、设备和设备等三大合同界面。从土建的角度来讲，其中包括勘察设计和土建施工合同界面，土建施工合同和土建施工合同界面，土建承包合同和供应合同、运输合同之间的界面。从设备的角度来讲，设备选购 合同通常依据设备子系统的划分来签订，设备承包商为业主供应从设计到制造、安装、运输、调试等一系列服务。各个设备子系统本身技术就已相当困难，再加上各个设备子系统之间的界面协调，其界面管理最为困难。最终还有一点就是土建合同和设备合同的界面，其中土建合同包括设计和施工合同。其次层合同界面分析以土建承包商为例。土建承包商出于专业技术或降低风险等缘由往往会将工程再分包出去，签订分包合同。这一层次有分包合同和其上一层次承包合同之间界面，分包合同之间界面，分包和供应、运输合同之间界面。当然分包合同和勘察设计合同之间也存在界面，但它们不是干脆的关系，而是间接的。分包商还可以再进行层层分包，形成第三甚至第四层合同界面。从图1可以看出，假如业主将设计、建筑施工、安装工程、装修工程等按不同专业托付给不同的承包商，专业分得越细，则第一层圈=1\*ROMANI，圈=2\*ROMANII中的承包商数量越多，界面数量也越多，界面上的工作量削减，业主的管理跨度也越大，其界面管理的难度也相应增加。这就要求业主具有特殊高的项目管理水平，当然业主也可以聘请项目管理专家进行管理。假如业主只进行一次设计、土建施工、设备招标，则第一层圈圈=1\*ROMANI，圈=2\*ROMANII中的承包商数量都只有一个，即业主只面对一个设计总承包商、一个施工总承包商和一个设备总包上。这样大量的合同界面管理工作被转给总承包商，大大削减了业主的合同界面管理工作量和降低了管理的困难程度。设计-建立（Design-Build）和交钥匙（Turnkey）管理模式下合同界面分析。该模式下，承包商和业主签订总包合同对整个工程项目负责。明显合同界面管理的主体是承包商。承包商可能是一家公司，也可能是几家公司的联营体。以下分别探讨：当由一家公司承包项目时。承包商可以将工程的一部分分包出去，但不得将整个工程项目分包出去。和设计-招标-建立（DBB）模式相比，若承包商自行设计则不存在设计和施工合同界面；若承包商将设计分包或部分分包出去，则存在总包合同和设计分包合同界面。依据《FIDIC设计-建立和交钥匙工程合同条件》第4.5款，承包商应对全部分包商遵守合同的全部规定负责。设计是承包商的责任，无论接受哪种设计方式都削减了设计方和施工方之间由于责任分担带来的问题。该模式下，承包商通常按确定比例完成项目，比例越大则承包商自行完成的部分越多。假如承包商自己担当主体部分，依据工程项目的特点可以有两种分包方式。一是自己实施主体结构工程，专业性较强的工程内容则由专业公司分包。例如道桥工程，承包商自己主要干路基路面工程，而将中小桥涵、排水工程、防护工程等分包给各专业公司[3]。二是对于有些专业工程，承包商可能把主要精力放在成套生产设备的设计、制造、供货、安装和试运转方面而将土木分包给数家承包商来担当。例如钢铁厂的建立，总承包商重点放在钢铁冶炼设备及管线等方面，而将地基处理和厂房工程交由土木分包商去建立[3]。和设计-招标-建立（DBB）模式相比，承包商自己担当主体部分这种方式，削减了合同界面数量、内容，降低了界面工作的困难程度，有利于承包商限制和监督工程的进度，组织协调各专业协作和协作。假如承包商完成项目的比例较小，将工程项目按设计、建筑施工、安装工程、装修工程等不同专业托付给不同的分包商，则承包商的合同界面管理类似于设计-招标-建立（DBB）模式下接受分散平行招标方式时业主的合同界面管理，在此不再赘述。当由联营体承包项目时。由联营体和业主签订承包合同，依据承包合同，各联营成员之间签订内部合同，划分责、权、利，将承包商合同的责任落实到各联营成员中。这种方式下主要是几个联营成员之间的合同界面，界面数量大大削减。合同界面的划分不像前面所叙述的那样明确。这是因为，项目实施过程中由联营体总部或工程项目经理部统一协调联营体各成员公司按内部合同分工去完成各有的工程[3]，其界面工作的划分随着工程的进展而可能发生变更。和设计-招标-建立模式相比，各联营成员之间干脆沟通，不须要通过第三方即业主，大大提高了信息传递的速度以及信息的精确性，提高了联营体对于联营成员工作中冲突和冲突的反应速度。合同界面管理影响因素分析合同界面受如下因素的影响：业主接受的管理模式。由前述两种典型管理模式下合同界面分析可以看出：业主所接受不同的管理模式，合同界面的数量、范围，界面的工作内容等不相同；合同界面管理的主体，界面管理的方式，难易程度也不尽相同。合同总体策划。合同总体策划影响着工程项目的合同结构体系，确定合同数量以及合同任务。合同之间界面的空间位置、工作内容、实施时间及特性标准也由此产生。管理者的水平。无论是业主抑或是承包商作为管理者，其管理水平是合同界面管理成败的重要确定因素。管理者水平越高，在合同总体策划时越能保证工程和工作内容的完整性，合同结构关系清楚明白，合同界面工作责任的归属明确。当工程项目由于环境变更，遭遇技术、经济、法律方面的风险等缘由，引起合同界面工作变更时，具备扎实专业和管理学问、丰富的工作阅历以及强劲公共关系实力的管理者能使得界面工作顺当开展，实现合同界面的平滑交接，达到无缝管理的目标。合同界面管理合同订立之前项目前期应细致做好项目结构分解。因为项目的工作分解结构（WBS）是项目分标策划的依据之一。而业主接受的管理模式和项目的分标策划确定了合同结构关系，产生合同界面。工作分解结构还应供应项目清楚的工作流程，这样合同界面上前后工作的依靠和搭接关系，界面工作内容也就可以明确。承包商由于具有丰富的工程实践阅历，让其介入项目分解工作，将使得项目分解地更完善、更合理。合同策划在各层次上保持项目内容上的完整性，避开遗漏和增项。任何缺陷或遗漏都很可能引起设计变更、附加工程增加、施工现场的窝工、停工[4]，不仅会影响单个合同进度，而且极易造成合同界面工期冲突，致使合同界面不能顺当交接，又进而影响后续工程进度，产生连锁反应。假如出现增项，则重复计算工程量，合同内容重叠，奢侈资源。合同订立之后合同分析合同分析，是项目管理中必不行少的环节。承包商通过合同分析进一步细化工程活动的分解和工程活动的逻辑关系，并以此为依据详细描述合同界面，明确界面所处的空间位置，合同界面前后工作的技术接口和搭接时间，用图表等形式来表现界面接口关系。分析清楚承包商或分包商的责任和工作范围，业主和工程师的责任和义务，以及项目各方所担当的风险，使项目实施过程各方均有章可循，防止各参和方相互推诿责任，致使合同界面成为管理的盲点。合同界面限制措施=1\*GB2⑴详细调查并分析处理内外部环境条件，以确定影响界面管理目标实现的各种有利和不利因素。分析合同界面风险，尤其是潜在风险的分析。将他们考虑到支配和管理当中，提高支配的弹性，抗风险性，避开日后出现连锁反应。=2\*GB2⑵设计出一个健全合理的组织结构，使组织和项目的目标相一样。把界面限制的任务支配给适当的机构和人员，做到职权和职责明确。不仅如此，有效的组织设计还能为组织活动供应明确的指令，有助于组织内部人员之间的沟通和合作，使组织活动更具有秩序性和预见性。=3\*GB2⑶收集和整理项目实施过程的数据，应用现有的合同管理软件或自行开发的合同管理信息系统或项目管理网站，录入和统计分析动态数据，尤其是当发生合同变更时，合同界面的内容、位置、实施时间等都有可能发生变更，从中发觉合同执行过程中的偏差、异样或潜在的异样状况，以及哪些异样状况会导致合同界面工作不能顺当实施，影响界面的交接等。=4\*GB2⑷定期和不定期的召开会议，接着细化、调整、协调合同界面工作，或重新指派界面工作责任人。视详细状况可以增加会议次数，但参加会议的人数必需精简。合同界面管理应留意的问题=1\*GB2⑴合同分标策划时，各单项工程不宜分割进行多次招标，这样有利于削减合同界面数量。=2\*GB2⑵合同界面工作接收、移交应尽可能集中，不宜过分分散。否则,合同界面“不整齐”,将增加合同管理的难度[5]。结语本文为合同界面管理这一理论提出了初步的框架体系。强调从项目前期策划起先就应树立合同界面管理意识，使界面管理工作贯穿于项目的全过程。对设计-招标-建立（DBB）模式和设计-建立（Design-Build）和交钥匙（Turnkey）管理模式下，各自合同界面的特点进行了分析和比较。并对合同界面管理的方法和措施进行了探讨。信任这些分析有助于业主和承包商对合同界面有进一步的了解，对其合同界面管理工作有确定的借鉴意义。合同界面管理的探讨还可进一步深化，如不同管理模式下合同界面风险支配，不同风格、水平的管理者对合同界面管理的影响以及界面管理中如何运用现代通讯和信息技术进行有效的限制和管理等。参考文献刁兆峰，余东方.论现代企业中的界面管理.科技进步管理，2001，5月号：85~86成虎著.工程项目管理.-2版.北京：中国建筑工业出版社，2001.6雷俊卿，秦骧远编著.土木工程项目管理手册.北京：人民交通出版社，1996.4成虎编.建筑工程合同管理和索赔.-3版.南京：东南高校出版社，2000宋海钟，周紧东.大型建筑工程施工分标规划中招标工作的组织和管理.水利水电工程设计，2001，20（1）：47~49ContractInterfaceManagementinLarge-scaleConstructionProjectChengLan-yan1DingLie-yun1(1.CollegeofCivilEng&Mechanics,HUST,Wuhan430074,China)Abstract:Thepapersystematicallyintroducestheconceptofcontractinterface,advancestheobjectiveofcontractinterfacemanagement,classifiesthecontractinterfaceanda