战略管理理论学派中的结构学派

战略管理理论学派中的结构学派第1页，共23页，2023年，2月20日，星期五结构学派概述结构学派的结构研究结构学派简要评价123目录第2页，共23页，2023年，2月20日，星期五战略管理理论学派的划分战略学派说明性战略流派描述性战略流派结构性战略流派设计学派计划学派定位学派企业家学派认识学派学习学派权力学派文化学派环境学派结构学派依据明茨伯格在《战略历程：纵览战略管理学派》一书中的论述，战略管理理论学派可以分为十种，具体划分如下：

它们关注的是战略应如何明确表达。它们对战略形成过程中的具体方面进行了思考，侧重于描述战略的实际制定和执行过程。

它综合分析战略的各个组成部分，描述战略变革过程。第3页，共23页，2023年，2月20日，星期五就结构学派一个学派展开论述战略管理理论的十个学派各有千秋，内容丰富，理论繁多，在有限的时间内详尽地讲述所有学派的是不太可能的；将前面九大学派所有内容综合起来，就成了结构学派的内容，但它也有自己的一个独特的视角，每个学派都有自己的时间，自己的位置，结构学派与它们的根本区别在于，它提供了一种调和的可能，一种对其他学派进行综合的方式。第4页，共23页，2023年，2月20日，星期五结构学派概述

结构学派的内涵及战略形成前提条件历史及起源第5页，共23页，2023年，2月20日，星期五结构学派发展历史及代表人物代表人物及著作有：

Chandler《战略与结构》

普拉迪普·坎德瓦拉(麦吉尔大学的结构研究)

米勒迈克尔·波特教授《竞争战略》和《竞争优势》

安德鲁斯教授《企业战略概念》第6页，共23页，2023年，2月20日，星期五结构学派研究起始于Chandler(1962),他于1962年出版的《战略与结构》中提出了企业战略和结构发展的四个阶段：资源积聚阶段、资源使用的合理化阶段、连续发展阶段和对扩张资源的使用合理化阶段。对采取直线职能制的企业而言，这四个连续的阶段体现了企业扩张和纵向一体化战略；对采取事业部制的企业来说，这四个发展阶段就是多样化战略的发展阶段。在结构和战略的关系上，钱德勒认为结构总是追随战略的，即企业应该根据战略的特性和需要设计自己的组织结构形式，并随着战略的变化及时调整。由于企业的环境在不断变化，企业的目标和战略就不可能始终保持不变。战略的变化必然带动组织内各项结构关系的变化，因此组织变革是不可避免的。其后从事该领域研究的有McGill研究Mintzberg,Miller等人。第7页，共23页，2023年，2月20日，星期五结构学派的前提条件1、大多数时候，组织都可被描述为某种稳定结构：在一段特定时期内，采用特殊的结构形式，与特殊的内容相配，导致组织建立特殊的行为，从而产生了一套特殊的战略。2、这种稳定时期偶然被一些转变过程隔断——向另一种结构的量的飞跃。3、这种结构状态与转变时期的相继交替会随着时间的推移自我调整为某种规律，比如，成为组织的生命周期。第8页，共23页，2023年，2月20日，星期五结构学派的前提条件4、战略管理的关键就是维持稳定，或者至少大多数时候是适应性的战略变化，但会周期性地认识到转变的需要，并能够在不破坏组织的前提下管理那个混乱的转变过程。第9页，共23页，2023年，2月20日，星期五结构学派的前提条件5、相应地战略制定过程也就既可以是一种概念性的设计或正规计划，又可以是系统分析或领导的远见，也可以是共同学习或竞争性的权术，集中表现在个人认识、集体社会化或者是简单地对环境的反应；但每一种都有自己存在的时间和自己的内容。也就是说，这些战略形成的思想学派自身就代表了特别的结构。6、战略采取了计划或模式、定位或观念，甚或策略的形式，但也都以自己的时间和自己的情形出现的。第10页，共23页，2023年，2月20日，星期五结构学派的内涵及战略形成结构学派包含了其它学派的所有内容，该学派认为战略是一个转变的过程。主要有两个方面的内容：把组织和组织周围的状况描述为结构；把战略形成过程描述为转变。。但它却运用了自己的独特视角，它和其他学派的根本区别在于：它提供了一种调和的可能，一种对其他学派进行综合的方式。这一学派一方面将组织和组织周围的状态描述为结构，另一方面将战略形成过程描述为转变。它们反映了事物存在的两个方面：状态和变迁。在结构学派中，有对组织结构的研究，如个人组织、机械组织、专业组织、多部门组织、AD组织、教会式组织以及政治组织等；有对组织发展的战略时期的研究，如发展期、稳定期、适应期、斗争期以及革命期等；有对组织演化模式的研究，也有对组织再造过程的研究。第11页，共23页，2023年，2月20日，星期五二、战略形成（又称转变）1、转变什么 组织中的全面转变，它包括战略与结构，概念到具体，以及从高度正规的行为到非常不正规的行为。2、转变的方法计划的转变驱使的转变演化的转变第12页，共23页，2023年，2月20日，星期五关于转变的方法明茨伯格提出的组织转变方法如下图所示：第13页，共23页，2023年，2月20日，星期五

由上图可知：转变的方法按照两个方位来展开，沿着上部是转变幅度，从微观到宏观。微观转变集中于组织内部，宏观转变以整个组织为目标。转变过程有二种基本方法：计划的转变、驱动的转变和演化的转变。此图试图把三种转变放在三种类型当中，并沿着微观到宏观的顺序排序，而使各种方法得到确定。第14页，共23页，2023年，2月20日，星期五对结构学派的评价结构学派提供了一种调和不同学派的方式，认为不同学派都有自己的时间、自己的位置，为战略管理的研究带来了秩序。组织从结构小获得利益的同时，也会从中受到损害。米勒在其《伊卡洛斯的悲剧》中就表达得很明白：“选择合适的结构程度是一种复杂的平衡行动。经理们既必须避免平庸和避免结构太少的混乱，同时还不能过于迷恋结构。由差别细微的不同种类的葡萄酒混合在一起达到·了和谐完美的平衡。”总的来说，结构学派给战略形成这个混乱的领域带来了某种秩序。但是组织从结构中获益的同时，也会从中受到损害。因为它可能会让我们忽视混乱世界的细微差别，而不能真正深入揭示出事物之间的复杂关系。“选择合适的结构程度是一种复杂的平衡行动。经理们既要避免平庸和避免结构太少的混乱，同时还不能过于迷恋结构。有差别细微的不同种类的葡萄酒混合在一起达到了和谐完美的平衡。”

第15页，共23页，2023年，2月20日，星期五案例：武钢的战略与结构第16页，共23页，2023年，2月20日，星期五1、战略：从专业化到多元化1992年，武汉钢铁（集团）公司从总体战略角度看是一个专业化企业：非钢铁生产收人仅占企业全部收人的4．7％。但从企业生产组织角度来看，武钢却是一个非专业化生产企业。当时，武钢有职12．3万人，其中：直接从事钢铁生产（除矿山外）职工仅为2．79万人，占总数的22．7％；非钢铁生产职工从事的工作主要有：（1）社区服务范围内的工作，例如厂区、家属区的保安、交通管理、义务教育、医疗卫生等。（2）企业内部的生产生活服务工作。例如，武钢的机械制造系统有职工1万人，固定资产2亿元，其铸造和热处理能力位居中南地区第一名。但由于仅为武钢自身提供产品，设备利用率很低，机修总厂平均轮班系数仅为1．2，远远低于标准轮班水平。1992年，武钢开始了“精干主体、分离辅助”的企业改革实践。其主要做法是：（1）对钢铁生产主体厂及能源、交通运输单位推行了“集中一贯”管理；（2）对生产生活服务单位进行剥离与重组；（3）对内部的事业性单位实行经费包干，在完成内部规定的工作外，可以对外经营。这项改革实质上是武钢的公司战略开始从专业化转向多元化。这种战略转变又可分为两个阶段：（1）1992一98年上半年，武钢的多元化战略是自发形成的，“分离辅助”的目的是“精干主体”，提高钢铁生产率，发展武钢的钢铁产业；（2）自1997年下半年开始，武钢的多元化战略进人“自觉”阶段，其目的是通过非钢产业的发展来增强集团公司的整体竞争能力。第17页，共23页，2023年，2月20日，星期五武钢多元化经营的“自发”阶段是很有成效的，陆续将16个非钢铁生产的辅助单位从钢铁生产主体中分离出来，按市场经济的原则和行业经营的内在要求，进行生产要素重组，通过实行承包经营或资产经营责任制形式，推动了公司从单一产业向多元产业的转变。1997年，武钢实现销售收人16O．78亿元，钢产量达到608．79万吨，在全世界大型钢铁企业中排名第29位，创历史最高水平。武钢非铁产业从业人员6万多人，固定资产重估价值为5O亿元，全年实现销售收人40．30亿元（合外销13．66亿元），占公司销售收人总额的25．O7％。武钢多元化经营的“自觉”阶段刚起步一年多，其成效如何还有待进一步观察。值得提及的是，武钢根据战略的转变，同时进行了组织结构的变革，这是多元化经营成功的众多关键因素之一。第18页，共23页，2023年，2月20日，星期五2、结构：从工厂制到母子公司体制“组织结构服从企业战略”——这是美国著名学者钱德勒在其成名作《战略与结构》（1962）一书中，向人们揭示的企业成长的一个基本且至关重要的原则。其含义是：某项企业战略的实施必须有与其相适应的组织结构来支持，企业战略的转变必须会引起其组织结构的变革，新的企业战略在原有的组织结构框架中难以取得预期的效果。作为企业成长的一项基本原则，钱德勒关于美国企业的研究结论同样适用中国企业。武钢在执行了五年多的“自发”多元化战略之后，于1998年下半年开始进人到“自觉”多元化战略实施阶段，同时相应地将原有的组织结构——工厂制逐步向适应多元化战略的母子公司体制转变，就是一个典型的例证。1998年6月21日，武钢召开了《子公司改制动员大会》。武钢（集团）公司总经理在大会讲话中指出：“近几年来，我们进行了“主辅分离”，实行资产经营责任制等多项改革，这些改革取得了可喜的成效。但是分离单位没有成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的法人实体和市场竞争主体，集团公司与分离单位的责、权、利划分不够规范，影响了分离单位的发展”；“钢铁产业竞争激烈，而非钢产业却有着广阔的市场和发展潜力，武钢也具有发展非钢产业的资源优势、装备优势和人才优势”；“必须通过改制，将分离单位发展成为‘四有’的法人实体，给子公司创造更为广阔的空间，发挥子公司的积极性和创造性，进一步挖掘存量资产潜力，同时，为下一步吸引新的投资创造条件，加快子公司发展，使其在竞争中发展壮大，从而增强集团的整体实力”。第19页，共23页，2023年，2月20日，星期五为此，武钢本着“总体设计、分步实施、平稳过队、逐步到位”的基本原则，分五块稳步推进组织结构变革：（1）分离单位的改制；（2）母公司机关机构的改革；（3）主体厂的改制；（4）事业单位费用包干；（5）母公司的改革。关于分离单位的改制，武钢制定了《武汉钢铁（集团）公司全资子公司管理通则》，并进入了实施阶段，武汉钢铁集团粉末冶金有限责任公司已于1998年6月正式成立。到1998年11月，《武钢机构改革方案》正式公布，集团公司机关单位由36个减少到22个，人员由5140人减至930人。其进展颇为顺利。但是，组织结构的变革与调整仅是企业多元化经营战略成功的因素之一（显然是一个重要的因素），想使武钢集团公司的多元化战略全面成功，武钢还应该同时重视其它因素的作用，例如外部资源的利用、企业核心能力的培育以及企业文化的重塑等等。第20页，共23页，2023年，2月20日，星期五结构学派的贡献结构学派对战略管理的贡献不小，它给战略形成这个混乱的领域带来了秩序，尤其有很多的文献和实践活动。该学派还