组织文化的概念、内容与功能

第13章组织文化教学提示：上一章介绍了组织的各要素，组织结构设计的程序与内容以及常见的组织结构。事实上，在进行组织结构的设计时，我们也需要考虑到组织文化的影响。在本章，我们将主要讨论组织文化的内涵，组织文化的影响作用，组织文化是如何形成、保持和变化的，以及怎样建设组织文化等问题。教学目的：通过本章的学习，你应该理解：组织文化的内容组织文化的功能及其消极作用组织文化的维系方法组织文化的传递方法组织文化建设的方法引导案例：企业并购与文化融合13.1组织文化概述13.1.1组织文化的概念美国管理学家彼得·德鲁克认为：“企业管理不仅是一门学科，还应是一种文化，即有它自己的价值信仰、工具和语言的一种文化。”美国加州大学管理学教授威廉·大内的《Z理论》认为：“传统和气氛构成一个企业的文化，同时，文化意味着一个企业的价值观，如进取、保守或灵活，这些价值观成为企业员工活动、建议和行为的规范。管理人员以身作则，把这些规范灌输给员工，再一代代地传下去。”南京大学管理学教授周三多认为：“组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团队意识、工作作风、行为规范程度、思维方式等的总和。”组织文化——是组织在长期的发展过程中形成的特有的价值观念、行为方式、道德规范等的总和，它能引导、激励、约束组织成员，而实现组织共同目标。13.1.2组织文化的内容组织文化实际上就是以人为本，以组织在成长过程中形成的文化为手段，以此来激发员工的积极性，它包括以下三个层次：显现层的物质层。中间层的制度层。潜层次的精神层。从组织文化的表现形式来看，其内容可以分为显性和隐性两大类。1、组织文化的显性内容⑴组织标志：组织标志是指以标志性的外形来表明与其他组织明显区分的文化特色。如在企业里包括厂牌、厂服、厂徽、厂旗、商标、标志性建筑等。⑵工作环境：工作环境是指职工在组织中办公、生产、休息的场所。它包括办公楼、俱乐部、厂房等。⑶规章制度：它要求在组织中建立起一套有效的沟通领导与员工，有利于员工畅所欲言，鼓励员工发明创造的民主管理制度和其他相关制度。⑷经营管理行为：并非所有的组织管理行为都是组织文化的内容。而组织文化所包含的部分内容就是在以人为本的管理哲学指导下的领导行为，和以全体职工共同意志为基础的自觉的活动。如组织的思想政治工作、以“质量是企业的生命线”为核心的生产活动、以“顾客至上”为宗旨的推销活动等。2、组织文化的隐性内容

⑴组织哲学：它是组织中全体员工对事物的一般看法，它用于指导组织的日常生产、经营、管理等工作。⑵价值观念：它是人们对客观事物和个人进行的评价活动在头脑中的反映。它为组织的生存和发展提供了基本的方向和行动指南，为职工形成共同的行为准则奠定了基础。⑶道德规范：组织的道德规范是组织在长期的时间活动中形成的。它作为调节组织活动的一种手段，与规章制度相辅相成。⑷组织精神：它是指组织群体的共同心理定势和价值取向。一方面，它使员工建立起与组织一致的目标；另一方面，它激励员工工作，成为其精神支柱。13.2组织文化对管理的影响案例：这些公司为什么历久而弥坚?13.2.1组织文化的功能⑴导向功能。⑵激励功能。⑶凝聚功能。案例：本和杰里公司快乐文化⑷约束功能。⑸创新功能。13.2.2组织文化的消极作用⑴组织文化惯性。首先，组织既有的思维定式使人们感觉钝化，察觉不到环境的变化；其次，即使管理者看到环境的变化，采取了新的发展战略，组织文化惯性仍然会顽强地表现自己。⑵扼杀个性和思想观念的多元化。⑶对外来文化的排斥13.2.3企业文化与以人为本美国：强调三个“硬性S”即战略、结构、制度日本：既重视三个“硬性S”，也重视四个“软性S”即人员、技能、作风和共同的价值观结果导致：20世纪60至70年代日本企业的迅速崛起13.3组织文化建设优秀公司的8种文化特征彼得斯和沃特曼在畅销全球的《追求卓越》（InSearchofExcellence）一书中，总结了优秀公司的8种文化特征：贵在行动（biasofaction）。紧靠顾客（stayclosetothecustomer）。行自主，倡创业（autonomyandentrepreneurship）。例如，把大公司分解成自主经营的小公司。以人促产（productivitythroughpeople）。卓越的公司总是把普通员工当做提高质量和生产率的根本源泉。深入现场（hands-onmanagement）。不离本行（sticktothekinitting）。如果搞多种经营，也要围绕自己的核心能力。精兵简政（simpleform,leanstaff）。松紧结合（simultaneouslylooseandtightorganization）。认真奉行的共有价值观，灵活的组织结构。13.3.1组织文化建设的开始1、组织文化的影响因素⑴经济体制。⑵政治体制。⑶社会文化。⑷科学技术与生产力发展水平。⑸行业技术经济特点。⑹地域之间的差异性。⑺组织的历史传统。2、遵循相应的心理规律建设组织文化⑴运用心理定势。⑵重视心理强化。⑶利用从众心理。⑷培养认同心理。⑸激发模仿心理。⑹化解挫折心理。13.3.2组织文化的维系⑴经理和团队注意过程。⑵事件和危机的反应。⑶模范作用、教育和指导。⑷奖励和地位的定位。⑸招聘、选拔、提升和解聘。⑹仪式和典礼。13.3.3组织文化的传递方式⑴故事。案例：总裁受批评⑵仪式。案例：英特尔的糖果⑶象征。包括企业的地理位置、布局、办公室摆设、装饰物的档次等等。⑷语言。许多企业及其内部部门都用语言作为识别组织文化的标志之一。当员工学会了这种语言，就可以确认他们接受了这种组织文化，并有助于坚持、传递这种文化。13.3.4组织文化建设的方法1、选择适当的价值标准2、强化员工的认同感(1)利用一切宣传媒体和舆论．(2)树立典型人物和英雄人物。(3)加强相关培训教育。3、提炼定格(1)精心分析。(2)全面归纳。(3)精练定格。案例：上海施贵宝的企业文化体系4、巩固落实巩固落实需要至少以下两方面的保障：(1)必要的制度保障。(2)领导率先起示范作用。5、丰富发展13.3.5跨文化研究案例：民族文化的价值观对于组织的影响荷兰社会学家吉尔持·霍夫斯泰德提出一种由几类文化组成的框架，可以用来比较民族文化的价值观。最近，霍夫斯泰德的文化观点，被用来检验民族文化对组织的潜在影响。这里只检验其中的权力距离。权力距离涉及社会中的权力不平等分配的限度范围。在低权力距离的社会里，社会地位等级差距不明显，个人在社会地位容易上升。奥地利、瑞典和美国就是这样的国家。印度、墨西哥和菲律宾则属于高权力距离国家。在这些社会里，个人社会地位高低悬殊，进入较高一个等级往往很困难。这些组织特点可以导致组织文化方面的重要差别。在低权力距离社会可能偏向于一种更民主的管理方式。在高权力距离社会，人们可能期望更独裁的管理方式，甚至雇员也偏向于这种独裁方式。例如，一项研究检验惠普公司的香港子公司，是否适应于香港的文化价值观的问题。这家子公司的组织文化是低权力距离的，这和它在美国的母公司文化是一致的。但是，香港的文化是高权力距离的。研究的作者们预言，子公司的香港雇员也许不会完全接受惠普公司的文化。这种文化匹配不当的一些影响可能包括较低的工作满意程度和较高的旷工，还有人员和工作的调整。中国、美国、日本企业文化比较特征中国美国日本管理思想偏重专业管理、内部管理重视人机—系统重视人—人系统⑴管理主体主体要求强调政治素质强调专才强调通才主体范围大小大⑵管理客体需求层次高低高文化素质低高高归属感中低高了解组织目标中少多工作动机经济—非经济经济经济—非经济⑶管理行为方式决策目标中期中短期长期决策内容执行上级指示尖端项目研究与开发⑷决策决策主体少数高层领导个体中层主管决策时间长短长执行决策稍慢慢快责任承担群体个体群体⑸组织职位终身短期长期人事制度稳定流动固定组织结构松懈严密灵活沟通含蓄、单向、双向明确、单向含蓄、双向上下级关系中松懈紧密同事关系合作独立生动部门关系合作竞争合作领导方式权威权威参与激励手段精神物质物质、精神并重⑹控制控制程序松懈严密严密控制手段思想政治外在控制内在控制案例分析：麦道公司在上海1987年7月2日是一个让上海飞机制造厂所有员工终生难忘的日子，在这一天，我国历史上第一架由我方与外方合作生产的大型民用飞机——MD-82试航成功！多年来，我国民用飞机，特别是大型客机的生产大大落后于国际先进水平，这不能适应我国现代化建设的需要。为了在较短时间内改变这种局面，经国家对外经济贸易部批准，上海飞机制造厂于1985年3月与坐落于美国加利福尼亚长滩的美国麦道公司签订了协议书。协议规定：双方合作，在上海装配生产具有1980年代水平的MD-82飞机，同时，美方向我方提供先进的管理技术，帮助上飞厂全面改进成为现代化的航空企业。在总结这个合作项目的成功经验时，上飞厂的厂长认为，正视组织文化差异、协调好双方关系保证了这项大型合作项目的成功。美国麦道公司是国际著名的飞机制造企业，其麦道系列飞机服务于全球几十个国家的航空公司。经过几十年的发展，麦道公司形成了自身的特有的一些组织文化。1．麦道公司非常强调工作的规范性、标准性、程序性和系统性。在麦道，有一套人人皆知的公司“圣经”。所谓“圣经”，实际上是公司管理的指令性文件系统，包括指导方针和管理程序两大部分，公司的每一个部门、每一个工种、每一个生产管理程序都包含其中。任何员工，上至公司总裁下至一线员工，办事都要依照“圣经”。这些明确的规章制度保障了麦道公司内部分工明确，运作精简高效。2．麦道公司非常重视创新。它认为员工的创新进取精神是公司最大的财富。每四年，公司就会进行一次“创造性破坏”，有意打破一些陈规，鼓励员工探寻新的方法，开辟新的途径，对于敢于创新为公司做出贡献的人，麦道公司历来都是大力嘉赏。同时，麦道公司还派人常驻国外，不断进行追踪调查，以了解产品方面的状况和社会服务的信息，以便改进。值得一提的还有一点，那就是麦道公司员工的精确精神。比如，麦道公司将6200小时作为一架飞机的标准工时，管理人员会将这些工时细分到各阶段、各部门、各工种，并以此作为考核评估的依据。任何影响整体工作进度的行为都会接受调查，如果是因为主观疏忽，承担责任的人员将会接受惩罚。这样就保证飞机能准时交到客户手中。在生产管理中，车间的温度、湿度都有精确的要求，操作不符合规定的员工同样要承担责任。上海飞机制造厂是一家位于上海的大型飞机制造企业，它在建国后不久就开始承担国家飞机制造任务，曾多次受到国家表彰。上级主管部门之所以选择上飞厂与麦道公司合作生产大型民用飞机，除了考虑到上飞厂拥有较强技术实力和丰富的生产管理经验外，上飞厂员工的优良素质也是一个重要原因。上飞厂的员工大多是本地人，他们聪明好学、精干，而且容易接受新事物，这些都是有目共睹的。但即使是这样，在合作中还是出现了一些组织文化方面的问题。让上飞厂厂长记忆犹新的是引进麦道“圣经”到上飞厂时遇到的种种困难。签订完合作协议后，麦造公司就专门为中国项目编制了质量保证手册。本来，麦道公司的方针和程序共有500多项．但是考虑到中国的国情，将它精简为89项。上飞厂在这方面也做了不少培训，可是执行这些标准时还是遇到了不少的阻力。在中国办事，人情显得特别重要，上飞厂虽然是正规的国有企业，有不少规章制度，但是还是有很多事领导说了算，遇到赶工时，发“红头文件”、开会、搞突击是常有的事。过去，上飞厂就是采用这种方法搞出“运十”飞机的。但麦道公司的“圣经”要求事事都要按规章办，而不是按领导说的办，有不少员工不习惯。麦道公司自身的设置充分体现了分工明确、精简高效的特点。比如，制造部下属4个部门：制造工程部负责工艺技术准备工作，设施部负责生产设施保障，制造支援部负责零件等资料的配套供应，生产部负责组织现场生产任务的完成。这样，制造部副总裁只要从工程部拿到图纸材料，从器材部拿到器材，就可以依靠下属4个部门组织任务的完成。如果各部门之间有了矛盾，到执行副总裁那里就可以解决。而上飞厂呢？一位麦道的高级管理人员在合作之初评价说：“上飞厂组织机构内权力线不明。照我们的管理方式，谁负责哪项工作，都有十分明确的概念。在多数情况下，负责的主管人员均能获得必要的授权。而上飞厂管理部门的相互关系十分复杂，要区分责任和权力是很困难的。”面对诸多困难，上飞厂的领导和职工没有退缩。上至厂长下至员工都积极行动努力学习美国同事的生产和管理经验，结合自身的特点消化吸收。经过双方努力，上飞厂逐渐适应了麦道公司的一套管理方式。明显的转变是：管理更加正规化了，厂部的红头文件减少了，2／3已经被程序代替；厂里的部门权责更加明晰了，部门之间扯皮的事情少多了，生产效率因此而提高。在此基础上，上飞厂还采纳美国专家的建议，在员工中成立了“自然工作小组”的非正式组织，这种小组由10名左右的员工组成，定期举行活动，将工作中的心得、困难、要求和设想告诉管理人员．推动生产和管理进步。在与上飞厂合作的过程中，麦道公司也学到了不少东西。比如，在职工中开展劳动比赛被美国专家称赞为调动员工积极性的有效做法，他们认为这种方法证明除了物质奖励，员工还有其他更高的追求，在美国的麦道本部也得到借鉴。更有意思的是，麦道公司学习中国企业设置了“党委书记”——他们称之为“协调员”，并安排厂长接待日。在厂长接待日，公司可以做到上情下达，下情上达，协调员能够协调处理错综复杂的人际关系。讨论题：你认为组织文化在上飞厂与麦道公司合作中起到了什么作用？2、请你分别归纳一下麦道公司和上飞厂的组织文化特点。3、上飞厂的组织文化是如何变化的？模拟练习：1、训练技能自我诊断：道德伦理文化评估考虑一件你最近从事的或曾经从事过的工作。表明你赞成不赞成下面关于组织的说法。使用下面的等级，并在每个问题旁边的空格内写下你的答案号码。全错基本错误有些错误有些对基本对完全对

123456该组织中，雇员被期望遵从他们自己个人的信条和道德准则。雇员被期望做任何有助于组织利益的事情。该组织中，雇员们都注意着另外每个人的福利。严格遵从该组织的规则和程序是非常重要的。该组织中，主要考虑的是决策是否违反了法律或道德准则。该组织中，雇员们保护他们自己的利益优先于其他考虑。一个重要的考虑是，对于组织中的每个人来说，什么是最好的。该组织中，最有效的方式总是正确的方式。该组织中，雇员总是期望做那些对顾客和公众来说是正确的事。计分：把答案1，3，5，7，9的得分加起来：模拟练习：2、哪种文化适合你？指导：看看你最喜欢下面的哪一种组织“文化”。1.重视天才、冒险活动和献身精神的组织；报酬丰厚并能给人以认同感。2.强调忠诚、团队利益和正直的组织；信任“多面手”，工作按部就班。3.工作及其不稳定；强调生存能力，鼓励标新立异，并集中于发现“转折性”机会。4.重视长期关系；强调系统的职