核心团队建设及管理规划方案

/核心团队建设及管理规划方案【注】本文为本人给目前一上市公司做的核心团队建设及管理规划方案，供大家在核心团队建设及管理规划工作参考。一、集团战略目标AAA提出了“决战HHH(产品)”的战略举措，其目的是依附其BBB的龙头地位，凭借强的科研和创新实力，从而达到打造CCC航母的目标。可以看出，HHH业务将成为AAA将来的核心领域，AAA集团将来的产业布局将是以HHH为核心，HHH相关业务组成，其它业务为辅的布局结构。HHH业务的发展，干脆确定着AAA的将来。二、核心团队定义目前AAA的业务以BBB为主，而将来的业务以HHH为主。在将来战略的前提下，公司经营将遇到以下挑战（和团队管理相关）：1、HHH作为一种新兴技术，如何完成两个业务之间的转型？2、客户的定位及市场环境变更，如何把握？3、行业技术的进步，如何引导和适应？政策前景如何？4、组织管控的适应性变更？5、企业文化的传承和改进，如何为战略转型供应软环境？6、现有团队是否能够为战略转型供应足够的保障？7、团队的适应性如何？依据以上比对，进行关键成功因素及核心团队定义如下：战略方向项目现有目标成功关键面核心团队领先的HHH供应商主营业务BBBHHH技术支持下的业务转型具有市场及客户意识的研发团队行业技术成熟处于发展阶段客户电池厂商，最终用户分散汽车厂商，最终用户为汽车运用者客户及政策探讨、预料具有行业学问及客服意识的营销团队竞争结构行业领头，技术及成本领先行业龙头，全球领先（技术、成本）管理阅历型，制造业的效率领先型，创业精神改进型，研发＋制造的市场领先型，团队精神具有自我修正机制下创新型管理的转型成功具有开拓和自我修正的高层经营管理团队企业文化多年沉淀，稳定新兴业务，需开拓性，创新性文化开拓创新性的文化转型生产成熟业务，稳定新兴业务，流程改进，能围绕产品进行适应性调整生产结构的有效调整及刚好稳定高效、执行实力强的生产管理团队财务结构成熟业务，稳定新兴业务，不稳定资金及资本运营实力能保证新业务的资金需求高端的财务及资本运作团队三、团队建设目标（将来团队要求）依据核心团队定义，进行团队建设目标的明确。1、数量要求依据业务量，不同类别团队的数量要求。须要依据具体业务量，以行业及企业基础数据为基础，进行预料。2、专业及学问阅历要求不同类别团队，专业水平要求，专业结构要求，学问结构及阅历结构要求。3、管理及领导实力要求开拓性的管理风格，自我修正的意识。目标导向，辅导实力。4、文化及道德要求以继承原有文化精髓为基础，在将来战略的引导下，进行开拓性文化的培育。综合以上两点，形成核心团队道德标准及文化标准的定义。以上四项工作的成果为《核心团队数量及学问实力规划表》。四、核心团队现有组成状况盘点及潜力分析1、盘点依据不同类别进行盘点，依据盘点后的数量、实力组成、专业互补、文化认同度、将来文化适应性等方面出不同专业的盘点报告。2、潜力分析目前团队状况可发展至团队目标的状况。包括学问结构、专业结构、文化适应性、管理风格等方面。3、现有团队优化依据不同类别的团队，依据现有成员的实力、潜力，建立矩阵图，并依据评价结果，有步骤进行现有团队不适合战略需求的成员进行优化。依据具体状况，工作成果为《团队优化支配表》，优化过程是一个长期动态的过程。被优化的团队成员，还须要进行安置支配。五、开发措施依据比对，当前核心团队整体状况和团队建设目标差距及建设思路如下：1、数量（依据不同团队类别）保障（1）依据不同团队类别，确定不同的核心团队成员引入通道如研发团队，以国内竞争企业及国外企业引入和内部培育两种方式。内部培育通过校内聘请，通过内部导师制、团队工作制的方式，通过学问管理的平台，在培育阶梯的指引（适度重压的方式）下，进行培育。营销团队，通过营销管理水平的提升，将营销资源整合到由公司统一掌控。团队的引入上，由于战略转型，公司客户结构将发生根本性的变更，而使得营销团队的客户实力须要进行改进或者重塑，在原有班底基础上，以外部引入＋内部培育＋轮岗为主。内部培育以校内聘请学生为主。营销团队成员新进入，需在研发、生产团队进行轮岗。生产管理团队。以已有的团队为基本盘进行有效扩充。生产管理团队应保持相对的稳定性。高层经营管理团队：以内部培育为主，在战略启动前期，可以适度空降管理人员，但在文化融入上须要进行把控和引导。在完成空降兵融入后，则须要保持高管队伍的稳定。（2）建立接班人制度。依据不同的团队类别，规划不同的接班人制度。如技术类的团队，则接班人更多来自团队内部；营销团队，经营管理团队，后备可能是跨团队的。2、学问结构完善由于公司的业务转型，核心团队学问结构更新须要先行。通过以下方式进行：（1）企业高校。创建企业高校，定位为对核心团队的开发及培育工作。针对行业通用学问，新行业下的市场、客户、财务新的需求和学问，进行培训和训练。（2）研讨。在某个团队内部或跨团队进行行业前景、前沿技术，客户及市场定位等。（3）学问管理体系。核心团队成员，有培训讲课、研讨、案例等指标，目的是将个人的学问和阅历通过学问管理体系，转变为企业和团队指标。3、阅历结构优化（1）内部培育和外部聘请同时进行。前期适度外部聘请，团队框架搭建完成后，以内部培育为主。（2）跨部门轮岗制度。两种状况下，进行轮岗。一是，后备干部进入核心团队担当重要职位前；二是任核心团队一把手前。（3）跨部门导师制。各种核心团队后备人员，通过跨部门导师制，达到协同思索的意识，打通研发仅仅关注技术，市场仅仅关注客户，生产仅仅关注原有产品的状况。4、业绩评价及激励机制。（1）业绩导向。依据核心团队不同的类别，建立不同导向的业绩评价体系。总的来说，建立结果导向的绩效文化，并将团队贡献纳入到业绩评价的考量面。研发团队：结果激励，拉动绩效，绩效评价留意客户需求（干脆可应用性）的满足和技术领先（研发持续性）双重效果。生产团队：效率优先，执行第一，重控成本。依据不同制造单元进行业绩考核，执行内部核算机制，留意成本效率。市场团队：留意业绩结果和客户管理双重指标。转型后，客户集中度将更高，大客户管理实力要求更高。以服务和响应度为核心的客户管理实力将是市场团队须要提升和关注的最重要方面之一。经营管理团队：留意财务业绩和可持续发展两个方面的业绩指标。可以依据平衡计分卡的思想，进行经营管理团队的财务指标和可持续发展指标的确定。资本运营及财务管理团队：以财务指标及企业可持续发展的资金统筹实力、财务结构适应性等作为业绩考量方面。由于业务转型，财务结构的变更特殊大，财务结构的适应性是业绩的重要关注面。（2）激励。依据不同类别的核心团队，实行不同的激励形式。具体形式可以有薪酬结构的优化，福利体系的建立，职位成长体系的建立、培训及开发机会的赐予、期权激励等方式。①薪酬结构优化。针对战略转型的特点，依据团队类别不同，实行年薪制、期薪制（项目核算）、一般月薪制的方式进行优化。过程激励方面，可以对重要节点，如正式投产、第10000套产品等进行激励，以鼓舞士气，达到更有效的激励效果。②福利体系。解决核心团队的工作和生活之忧。对于核心团队，可以实行区分于一般员工的弹性福利的方式，让核心团队成员能够将更多的精力投入到工作之中。③培训及开发机会的赐予。如通过选送MBA/EMBA学位教化，一方面优化管理学问，提升管理素养，另一方面，作为一种福利赐予激励。④期权激励。六、管理活动1、核心团队的组织管理核心团队统一由控股公司进行统一管理。股份公司行使核心团队的定义、引入、开发、并进行业绩监控，对于高级经营管理团队还需干脆进行业绩评价。并依据核心团队状况，进行核心团队后备干部的储备和管理。具体组织管理需依据不同的类别，针对不同的管理职能制定具体组织管理指引。2、建立核心团队资料库。建立特地的核心团队名册和核心团队后备干部档案及名册，对核心团队进行分类分级管理。核心团队档案由成员的基本状况、学问及阅历状况、培训及开发状况等组成，还包括业绩档案，各期的总结及述职报告等相关资料。3、建立核心团队多级业绩挑战机制。对于核心团队，进行业绩多级的下发，即基本业绩目标，挑战业绩目标，冲刺业绩目标三级，并针对不同的业绩目标赐予不同的激励标准。4、建立定期述职和不定期恳谈会制度。定期述职，主要利用绩效检讨会，进行核心团队业绩的总结、评价、检讨及补短；恳谈会，主要是打通团队之间、部门之间的沟通屏障，由相关部门，对特定部门进行针对性的恳谈，旨在消退团队之间的沟通问题或工作误会。5、核心团队成员（核心人才）职位管理体系的建立关注核心人才的发展，以核心人才素养结构模型为基础，建立核心人才的职位管理体系。重点是核心人才发展里程碑的确立，人才发展的多通道建设。6、战略性人才引进工程战略性人才引进的节奏和来源前面已经做了阐述。在操作上，由控股公司组织，对相关领域的人才实行“挖角”措施。在待遇上，可设工资特区，并对战略性人才在引入后进行业绩目标的明确，赐予足够的文化融入支持及管理资源的支持，使其真正成为战略转型的生力军。该项工程可以取名：猎鹰工程（或其他名称）。7、依据团队业绩，针对不同团队类