集团战略投资管控制度与操作流程

公司战略投资管控制度与操作流程公司战略投资管控制度与操作流程公司战略投资管控制度与操作流程目录第一部分管控制度3经营计划管理制度3第一章总则3第二章经营计划管理组织系统3第三章经营计划编制4第四章计划指标管理6第五章经营监控与偏差分析7第六章附则8附件一：经营计划模版9附件二：天汉公司主要计划管理睬议汇总表15附件三：公司经营分析报告模版20附件四：二级子公司月度经营统计分析报表27二级子公司经营统计分析管理方法31第一章总则31第二章统计分析报表的管理与分工32第三章统计资料的供给、积累和保存32第四章统计数字差错的校正33第五章文字说明与分析报告33第六章统计分析纪律33第七章附则34二级子公司经营责任书管理方法35人力资源管理资讯-人力资源论坛-人力资源博客-人力资源管理知识库-人力资源俱乐部公司战略投资管控制度与操作流程第一章总则35第二章经营责任书的拟定36第三章经营责任书的签署38第四章经营责任书过程控制39第五章绩效评定方法40第六章业绩核查后续管理工作41第七章附则42附件：天汉公司经营责任书43二级子公司年度经营责任合同模板47对外投资管理方法57第一章总则57第二章对外投资方向和标准57第三章对外投资权限与审批决议程序58第四章股权办理的管理60第五章对外投资和股权办理管理职责61第六章核查与监察62第七章附则63第二部分操作流程631.行业分析流程642.战略规划管理流程663.年度经营计划管理流程684.经营责任书拟定流程705.经营计划监控流程721公司战略投资管控制度与操作流程6.对外项目投资决议流程747.内部规模以上投资项目管理流程762公司战略投资管控制度与操作流程第一部分管控制度经营计划管理制度第一章总则第一条为了加强公司经营计划管理，促使公司快速健康发展，特制定本制度。第二条公司经营计划横向区分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向区分为公司计划、公司总部职能部门计划、二级子公司计划等层次。第三条公司成立“上下联合拟定、推进计划”的计划管理系统，依照PDCA（计划、执行、监察检查、调整）循环推行管理。第四条本制度合用于公司。第二章经营计划管理组织系统第五条公司战略投资部是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，对公司计划进行综合平衡，监察检查计划执行情况，负责计划的调整，并组织核查。第六条战略投资部组织召开年度、季度、月度经营计划会；年度、季度经营计划会由公司总裁、副总裁、二级子公司总经理、公司总部各职能部门总经3公司战略投资管控制度与操作流程理组成；月度经营计划由公司总裁、副总裁和战略投资部总经理、财务管理部总经理组成。第七条公司各职能部门依照公司年度、季度、月度经营计区分别拟定本部门年度、季度、月度计划并组织推行。第八条二级子公司依照公司年度、季度、月度经营计区分别拟定各自年度、季度、月度经营计划，并组织推行与核查。二级子公司手下单位依照二级子公司经营计划层层分解落实计划指标。第九条经营计划会以季度为单位核查公司总部职能部门、二级子公司经营计划完成情况，核查结果与职能部门、二级子公司的薪酬挂钩。第十条经营业绩的统计应当正确、实时、全面地反应计划执行情况，各级管理人员必定重视，禁止故弄玄虚。第三章经营计划编制第十一条依照公司发展战略与上年度经营计划的执行情况，战略投资部组织编制公司年度经营计划。第十二条公司每年10月中旬开始组织编制下一年度经营计划，详尽流程见附件一：第一步：公司总裁组织年度经营计划启动会，审查公司战略，经过对历史业绩的回首和未来发展趋势的展望，确定下一年度的主要经营目标；第二步：公司各手下单位联合自己情况就本单位下一年度经营计划提出建议；4公司战略投资管控制度与操作流程第三步：战略投资部依照公司发展战略、今年度经营计划执行情况、各下属单位经营计划建议编制公司下一年度经营计划草案；第四步：经营计划会对战略投资部编制的经营计划草案进行审查、综合平衡和调整补充；第五步：战略投资审查确定公司年度经营计划，经营计划的模版见附件二；第六步：董事局审批公司年度经营计划；第七步：公司职能部门、各二级子公司负责逐层分解、落实公司确定的本职能部门或本单位年度计划。第十三条战略投资部依照董事局审批的公司年度经营计划指导公司职能部门、二级子公司编制公司职能部门、二级子公司年度经营计划（可参照公司经营计划的模版编写）、年度工作计划，经过战略投资委员会审议修正通事后组织实施。第十四条董事局依照公司年度经营计划与总裁签署公司年度经营目标责任书；总裁与二级子公司总经理签署二级子公司年度经营目标责任书，责任书的签订详见《天汉公司二级子公司经营责任书管理方法》。第十五条战略投资部依照年度经营计划与上季度计划完成情况在上季度末编制公司季度经营计划。第十六条公司二级子公司、职能部门依照公司季度经营计划、本部门年度计划、本部门上季度计划完成情况在上季度末组织编制本部门季度经营计划。集团季度经营计划、各部门季度经营计划经过经营计划会商论通事后推行。第十七条战略投资部依照公司季度经营计划与上月计划完成情况编制公司月度经营计划，经月度经营计划会议讨论通事后推行。5公司战略投资管控制度与操作流程第十八条公司二级子公司、各职能部门依照本部门季度经营计划、上月计划完成情况，参照公司月度经营计划组织编制本部门月度计划并组织推行。第十九条如遇特别情况公司年度经营计划可于年中调整一次，调整计划须经公司董事局赞成。第四章计划指标管理第二十条经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示。计划指标是公司在计划期内生产经营活动方面应当达到的目标和水平。第二十一条计划指标参照同行业水平与公司历史水平来确定。计划指标要拥有激励性，需经过努力才能实现。第二十二条计划指标应当尽量采用定量指标。第二十三条公司计划指标必定进行层层分解，层层落实。分解指标必定和总指标保持平衡、连结，分解指标执行情况在每个月经营计划会进步行反应。第二十四条公司自上而下成立计划指标管理系统，计划指标推行分级归口管理。公司指标(总指标)由战略投资部负责汇总、上报和下达，各二级子公司相关计划管理部门归口管理。总裁对公司指标负责，各级部门负责人对本部门指标负责。第二十五条公司计划指标经董事会赞成后，必定严格执行，各归口部门和执行单位不得任意改正。第二十六条确有特别情况需要调整计划指标，必定向战略投资部提出申请，并详尽说明原因（包括计划的执行情况），经经营计划会商论经过。调整公司年度经营计划指标须报公司董事会赞成。计划指标调整未赞成从前，按原计划执行。6公司战略投资管控制度与操作流程第二十七条调整年度计划指标应当提早一个季度申请，调整季度计划指标应当提早一个月申请。第二十八条调整某项计划指标时如需同时相应调整其他有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。第二十九条调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复从前，一律按原计划指标核查。第五章经营监控与偏差分析第三十条经营目标设定后，经过如期的经营计划监控实时发现可能存在的偏差并采用相应举措，保证公司经营计划受控及目标的最后实现。第三十一条公司的经营计划监控由战略投资部牵头组织，并负责追踪、分析、报告公司计划的执行情况，各职能部门及二级子公司供给数据支持和专业分析。公司经营分析报告模版见附件三。第三十二条二级子公司每个月以书面形式报告一次计划任务的完成情况。特殊事项需要缩短报告周期的，由经营计划会决定。报告的模版见附件四《二级子公司月度经营统计分析报表》，对经营统计的要求见《天汉公司二级子公司经营统计分析管理方法》。第三十三条经营分析必需以谨慎、有深度的分析为基础，不能够重“数量”轻“质量”，为分析而分析，简单摆列数据，并针对出现的偏差和问题要提出改良的建议及下一步行动计划，明确有关责任人和时间要求。7公司战略投资管控制度与操作流程第三十四条当出现略微偏差，二级子公司应向公司总部说明发生原因并提出整改计划，公司随时监察检查计划的执行情况，发现问题应实时采用有效举措予以解决，以保证计划的顺利完成。第三十五条当经营出现较为严重的偏差，责令经营单位总经理述职，限时进行整改。第三十六条当经营偏离目标特别严重时，责令经营单位总经理述职，公司成立专门小组辅助进行整改。第三十七条偏离程度的判断标准，依照各二级子公司的实质经营情况和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。第三十八条检查计划执行情况，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实质完成数，一律以统计报表数为依照。第三十九条公司总裁每季度对公司计划执行情况核查一次。战略投资部会同人力资源部供给数据支持。第六章附则第四十条本方法经公司董事局赞成后宣布执行，公司战略投资部负责制订、改正并讲解。此前有关公司对二级子公司管理的规定，凡与本方法有抗争的，均依照本方法执行。第四十一条本方法未尽事宜，执行国家有关法律、法例和公司的有关规定。第四十二条本方法从下发之日起执行。8公司战略投资管控制度与操作流程附件一：经营计划模版一、公司内部环境分析经营绩效与潜力分析（1）经营绩效分析经营绩效一般以利润性和成长性两个项目进行分析。A、利润性分析在公司经营中，可否获取利益的分析是所有分析的基础，即所谓的利润性分析。详尽而言，就是掌握公司的利润构造，掌握其利益源泉与成本构造的特点，对投下资本的利润力进行评估。B、成长性分析最少以三年时期或五年时期公司的变化来察看其成长。公司成长的指标平时都采用销售额、总资本、固定财产、营业利润以及从业人数等为指标。需要注意的是，公司成长不只是规模的扩大，自有资本的增加，还必定加强实质经营能力的提升。（2）经营潜力分析公司的经营潜力可从销售力、技术力、生产力和文化力四个方面加以判断。A、销售力：可从营销政策的适应性和推进情况、顾客构造、营销部门的组织活力、市场开拓能力以及营销管理能力等方面加以察看。B、技术力：技术力可从公司的技术资源和开发能力（开发领域和人才）两方面加以分析。C、生产力：公司生产力可从生产系统、产品竞争力、制造质量和生产计划9公司战略投资管控制度与操作流程性等方面加以分析。D、文化力：公司文化力可从公司经营决议的知识化、公司运作的创新化、职工行为的规范化等方面察看。财务分析财务分析的目的是综合判断公司经营的利害，并可简单概括为“公司可否顺利成长？”、“公司利润性怎样？、”“公司经营可否隆重、安全？”等，重视从整体上把握经营全局。分析工具上能够采用财务“五力”指标雷达图和杜邦分析系统进行整体性财务分析。管理分析公司管理现状的分析可从以下方面进行张开：（1）管理制度：公司管理的制度平台可否建构，其执行效率和合用性分析。（2）经营计划性分析：公司经营计划的拟定、张开、推行与完成情况的分析与检讨。（3）功能模块分析：对生产、质量、成本、交期、服务等功能分别检讨。（4）部门建设分析检讨：对生产、营销、人力资源、研发、财务、企划等部门的效率、管理水平和管控能力的分析与检讨。（5）信息系统的分析：数据化管理程度，以及信息系统可否适合公司业务发展等方面进行检讨。（6）组织分析：从组织构造的适应性、组织适应性等方面检讨。公司内部环境分析的总结公司内部环境分析诚然是立足公司自己的内部分析，但在挖掘公司强弱势因素的时候，还要重视同主要竞争敌手及同业情况进行比较。一般来讲，公司内部强弱势总结不易太多，找出要点优势和改良点即可。10公司战略投资管控制度与操作流程二、外面环境分析行业发展情况：行业销售规模（数量、价钱）、增加率，细分市场（公司产品）销售规模、增加率，产品技术的改良、工艺技术的改良。客户的情况：客户数量的变化，客户的发展情况，客户需求的变化，客户最关注的产品性能、服务方面。供给商情况：主要原资料供给商数量的变化，供给商的发展情况，供给成本方面的变化、原资料性能质量方面的变化、付款条件的变化。竞争者情况：主要竞争者市场份额的变化，竞争者研究开发方向和进展，竞争者的产能规模，销售价钱，销售条件的变化，竞争者的基本策略。潜藏的市场进入者取代品的威胁机会与威胁：以上方面对公司而言的机会和威胁三、计划的假定前提计划是面对不能知的未来而拟定的，因此在进行决议时，必然见面对一些不可控制的因素，而这些不能控制的因素却和规划的未来息息有关，因此，必定先做一些假定，即设定计划的前提。基本上，当一些重要因素和决议有关，而这些重要因素的改动，不是公司所能控制的时，就必定做一些假定及说明计划是在什么前提下进行的。因为计划本身除引导资源的投入外，还拥有控制的功能，若计划有明确的假定及前提，今后的情况若与假定发生高出必然幅度的差别时，便能快速评估及修正计划。一般常有的假定，比方：1、通货膨胀率不高出4%2、人民币对美元的汇率保持在--元之间、原辅料价钱保持昨年同样水平、行业当前没有发生价钱战的条件11公司战略投资管控制度与操作流程5、新厂将在明年六月份增加50%的产量四、公司经营计划1.公司主要经营指标的目标（销售收入、经营利润、净利、现金等），竞争策略，要点成功因素，面对的主要风险，拟采用的重要举措。2.销售计划目标的分解（分别按产品、地域、客户、时间分解），实现目标的举措（广告、销售政策、经销商、网上销售等）及进度安排，资源需求（人员、培训、估计）。年度技术研究开发要点，新产品开发计划，现有产品技术改良目标与举措，新技术怎样引进，成熟技术怎样转移出去，怎样支援有关部门，打算增加哪些新设施，与哪些单位技术合作，人员、培训、估计等进度安排。生产线怎样安排，设施要不要更新，可否要扩厂，新厂怎样设计，可否要外国设厂，生产自动化的程度与再生产技术的研究，竞争者以何种生产策略致胜，外包、内制程度，内外包策略，怎样指导协作厂，产能怎样配合，工艺怎样改良，怎样应付多品种、小批量，工程师、技工怎样训练，怎样招募，库存怎样降低，怎样降低成本，生产怎样组织，怎样提升生产力，估计情况怎样。质量：怎样降低犯错率，质量怎样改良，一次交检合格率要达到什么水平，怎样控制外协件质量，质量系统建设的推进等。采买：网上采买，自制、外购的程度，种类，价钱改动，数量折扣，付款折扣，怎样合时交货，安全库存量多少，怎样电脑管理，原料怎样标准化、明确化，仓储管理怎样自动化，怎样降低资料成本，可否有取代品，怎样节俭资料运输成本，怎样节俭资料积蓄空间，怎样掌握货源，可否搜寻长久性合作伙伴，采买人员怎样规范，训练，采买部门的组织，估计，竞争者的采买策略。财务：资本筹办、资本构造、资本应用、盈余分派、风险闪避、公司价值管理、现金流量怎样管理；会计表达、税务规划、汇率管理等原则怎样；应收、应付账款的条件；怎样使会计资料更能成为有效管理的工具；财务部门的人员、培训、估计；怎样配合公司的成长需要。成本管理：怎样控制成本；怎样完满成本核算；怎样拟定生产产品所发生12公司战略投资管控制度与操作流程的直接资料、人工、及制造花销，销售所发生的销售费，职能部门为管理发生的管理花销三项花销指标。投资计划：新建投资；在建投资；固定财产更新；技术改造；零星固定财产；设施投资；其他投资支出（包括项目型投资等）。人力资源：公司人力资源政策和人事管理制度的拟定情况与执行，干部管理能力、专业技术的开发和职工培训的计划，干部和技术人员梯队建设，部门之间、上下级之间、与外面有关机构的交流，职工满意度的改良，薪资、奖金、福利、酬金分派，开发、培训等花销估计。安全管理：安全管理系统的健全情况，火灾事故，重要治安案件，千人负伤率，重伤以上事故，特种作业人员持证率，重要交通事故，安全合格班组达标率等都要达到什么样的安全目标。行政：管理规章、表格、流程的改正补充计划；机密文件的办理；公司文化、提案制度、内部交流渠道的成立；法律事件的办理；OA规划；本部门的组织、发展、估计；怎样加强知识产权的保护。五、主要风险及防范举措影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措：可能发生的概除去/减低影责任部门/责风险峻素影响领域率响的举措任人13公司战略投资管控制度与操作流程14公司战略投资管控制度与操作流程附件二：天汉公司主要计划管理睬议汇总表会议组织会议会议内容参会人员召开时间会议目的准备资料会后事项备注名称部门主持15公司战略投资管控制度与操作流程1、总裁介绍公司整体财总裁、副总裁、12月中，对公司以及各二战略总裁1、战略投资手下按改正要点和规经营计划务目标希望；公司总部各职1-2天级子公司/职能投资达公司整体财务目准时间表进行修和估计制2、战略投资部负责人介能部门总经部门的年度经营部标；（提早4-5周）改，战略投资部订过程中年度绍公司整体财务目标并向理、各二级子计划和财务估计2、战略投资手下追踪进度，总裁包括启动经营各单位初步分解；公司负责人进行质询，提出达会议议程及规审查，由董事局会、中间的计划3、各二级子公司/职能部（手下单位预改正建议，保证则，资料要求；（提最后审批。各样交流与财门呈报各自经营计划和财算与经营计划各二级子公司/前3周）会议等务预务估计，接受与会人员质有关人员能够职能部门经营目3、各二级子公司/算质询；在本单位质询标的确实可行，职能部门经营计划询会4、明确各二级子公司/职时参加）保证公司整体目和财务估计。（提早能部门需要改正的要点及标的实现。1周）时间表。16公司战略投资管控制度与操作流程1、战略投资部负责人介总裁、副总裁、季度会议对前一季度各单战略总裁1、战略投资部在1、战略投资部绍上一季度经营计划与预公司总部各职四、七、十位计划完成情况投资每个月初完成季度计负责人总结、下算完成情况，总结分析差能部门总经理月中旬进行核查，实时部划完成情况表；达会议结果、会距；1天发现和解决经营2、战略投资部在议责成解决事公司2、对各二级子公司的计年度会议中潜藏的问题。会前3天对本季度项和负责人；季度/划和估计完成情况进行汇一月下旬计划完成情况做出2、战略投资部年度报，揭示问题，责成解决；1-2天差距分析并找出主追踪以上事项业绩3、总结会议完成的需要要疑点；的完成情况，及监控/解决的问题，明确改良目3、各单位提早1时向有关部门核查标。周作出对自己的计通知；会划完成情况的差距3、人力资源部分析和解决的拟用统计、记录核查举措。结果。17公司战略投资管控制度与操作流程讨论确定季度经营计划。同上每季度末确定下一季度经同上同上1、战略投资部提各单位落实推行季度营计划前1周下达公司季经营度经营计划；计划2、各单位提早3会天提交本单位计划。月度讨论拟定月度经营计划总裁、副总裁、每个月底确定月度经营计同上同上战略投资部提早3确定经营计划，经营战略投资部、划天提交月度经营计各单位落实计计划财务管理部负划划。会责人18公司战略投资管控制度与操作流程讨论公司经营中碰到的问公司总裁、副不如期总裁总裁题总裁、战略投专题资部、财务管会议理部负责人、有关部门负责人出席注：1、本表只列举公司重要的计划管理睬议，未包括平时经营过程中的交流协调会议；2、3、6、9月度计划会能够与季度计划会集并；3、二级子公司参照公司计划管理睬议的要求作出相应安排。19公司战略投资管控制度与操作流程附件三：公司经营分析报告模版序言经营计划分析是天汉控股二级子公司实现年度经营计划、贯彻落实公司核心价值，进而最后实现公司战略目标的重要手段。经营目标设定后，如期的经营计划分析有利于实时发现可能存在的偏差并采用相应举措，保证公司经营业绩受控及目标的最后实现。公司的绩效监控由战略投资部牵头组织，各职能部门及二级子公司供给数据输入和专业分析。经营分析必需以谨慎、有深度的分析为基础，并针对出现问题提出改良建议及下一步行动计划，明确有关责任人和时间要求。本报告主要供给给公司领导层决议分析用。对于填写经营分析报告的整体要求经营分析报告是服务于公司经营目标监控目的，联合公司实质经营情况进行。因此分析报告不能够重“数量”轻“质量，”为分析而分析，简单摆列数据、职能部门/二级子公司完成的工作任务，对经营情况的分析和问题的解决方案才是分析报告关注的要点。战略投资部需要加强对各职能部门/二级子公司分析报告的理解和研究，加强与各部门/二级子公司的交流并联合有关建议得出综合结论。经营分析报告中应加强对影响公司运作的要点问题概括及解决方案建议的提出。分析报告必定形成明确结论，分析与建议举措之间必定具备关系性。问题的解决方案不是就每一个问题孤立地谈改良举措或方案，而应综20公司战略投资管控制度与操作流程合各职能部门/二级子公司的分析和建议形成整体解决方案建议，供公司领导层决议参照。经营分析报告的内容前后必定口径一致、具备逻辑性。21公司战略投资管控制度与操作流程一、公司主要指标完成情况1、财务指标（财务管理部负责填写）(单位：万元)计划值实质完成值与计划值偏差昨年同期与昨年同比增加率占年度计划比重指标名称当期累计年度当期累计当期累计当期累计当期累计累计22公司战略投资管控制度与操作流程2、管理花销（由财务管理部负责填写）单位：万元计划完成实质完成序号项目估计实质偏差率率率123456783、其他指标(由有关部门供给)指标名称单位计划值实质完成值与计划值偏差昨年同期23公司战略投资管控制度与操作流程二、非正常指标:指高出指标偏差赞成度的指标实质完成值与计划完成值非正常指标名差别备注称绝对数百分比（%）三、其他需要进一步说明的指标：指某个指标的偏差赞成度诚然在一个正常的范围内，但其背后有特别原因仍需要进一步说明指标名称特别情况说明备注四、指标差其他原因分析及解决方案五、公司整体经营情况说明24公司战略投资管控制度与操作流程六、下期指标完成情况展望七、其他需要分析的事项八、公司月度要点工作回首（行政管理部负责填写）：其根源是年度计划确定的每个月工作要点事项，分析过程中除说明月度工作要点事项有无完成外，还需要进一步说明其完成的质量、存在的问题以及怎样改良等。在表格填写过程中只要简要描绘，若需张开，则附在表格后边种类要点工作事项完成或偏差情况偏差原因九、下一步行动计划（依照公司经营指标完成情况的分析，获取各职能部门/二级子公司对完成这些指标的下阶段要点举措建议）25公司战略投资管控制度与操作流程所需资源（人/时间/行动计划事项责任部门配合部门限时资本等）26公司战略投资管控制度与操作流程附件四：二级子公司月度经营统计分析报表公司名称：一、经营指标完成情况1、经营指标完成进度计划值实质完成值与计划值偏差占年度计划比重指标名称当期累计年度累计当期累计当期累计2、与从前对照指标的变化情况昨年同期与昨年同比增加率指标名称当期累计当期累计二、偏差指标说明1、非正常指标:指高出指标偏差赞成度的指标非正常指标名实质完成值与计划完成值备注27公司战略投资管控制度与操作流程称差别绝对数百分比（%）2、其他需要进一步说明的指标：指某个指标的偏差赞成度诚然在一个正常的范围内，但其背后有特别原因仍需要进一步说明指标名称特别情况说明备注3、指标差其他原因分析三、本月经营及管理情况概括1、产品与服务市场分析2、经营中面对的问题和困难28公司战略投资管控制度与操作流程3、公司内部管理动向（大事记）四、下月经营管理工作计划1、工作计划的内容（包括上述面对的问题和困难的解决方案）2、完成计划的相应举措或方法3、希望公司及职能部门供给哪些方面的支持与服务五、其他需要说明的事项公司经营负责人填报人时间29公司战略投资管控制度与操作流程填报要求：1、本表需要在次月日前填写完成并上报公司战略投资部；2、经营分析报表不能够重“数量”轻“质量，”为分析而分析，简单摆列数据以及完成的工作任务，对经营情况的分析和问题的解决方案才是分析报表关注的要点。30公司战略投资管控制度与操作流程二级子公司经营统计分析管理方法第一章总则第一条为进一步规范天汉公司对二级子公司的经营管理行为，有效地、科学地张开统计分析工作，保证统计分析资料的正确性、全面性、与报送的实时性，提升管理水平，拟定本方法。第二条统计分析工作的基本任务是对公司的生产经营活动情况进行统计调第三条二级子公司推行按业务部门归口负责的原则，由公司战略投资部负责组织领导和协调二级子公司第四条二级子公司依照统计分析工作的需要以及统计业务的繁简程度，应指定专职或兼职统计分析员。公司统计分析人员应保持相对的牢固，统计分析人员调换工作时，预先必定征采战略投资部的建议，并要有适合的人员接替其工作。第五条波及二级子公司平时运营管理的审批文件和文件资料一致上报到公司战略投资部，由战略投资部依照需要，会签有关部门和主管领导审批后，下发二级子公司执行。第六条统计分析文件要求如期上报，于每个月5日从前向公司战略投资部上报上月二级子公司经营统计分析报表。31公司战略投资管控制度与操作流程第七条本管理方法包括但不限于：二级子公司如期上报的经营统计分析报表、平时经营管理审批文件及战略投资部要求提交的其他报表。第二章统计分析报表的管理与分工第八条由战略投资部拟定经营统计报表的格式，各二级子公司按报表要求，如期向公司报送。第九条公司内统计报表如有个别项目需要改正时，由战略投资部直接通知填第十条为保证统计报表数字的正确可靠，手下各二级子公司部门领导和总经理应付上报报表进行仔细审查，方可向公司正式报送。未经二级子公司总经理签字的报表，公司可视为无效报表。第三章统计资料的供给、积累和保存第十一条公司所需要的统计数字，应由二级子公司专职或兼职统计人员负责提第十二条公司手下各二级子公司应由统计人员将本单位的统计资料，采用卡片或台帐形式，按月、季、年进行整理分类。公司不如期对二级子公司统计资料管理情况进行检查。第十三条各二级子公司编制的统计台帐和加工整理后的统计资料，必定稳当保管，不得破坏和抛弃。对已经过时的统计资料，如认为确无保存价值，应呈请本单位主管领导赞成，并经战略投资部32公司战略投资管控制度与操作流程第四章统计数字差错的校正第十四条统计资料发出后，如发犯错误，必定立刻校正。公司发现数字错误时，应立刻通知填报单位校正，填报单位不得推诿或延误。第十五条二级子公司内部月报表发生数字错误时，应实时用电话或口头查问订第五章文字说明与分析报告第十六条则字说明与分析报告是统计报表的重要组成部分。分析报告须将当期统计结果与上月，或上年同期作纵向比较，同时与计划、与同行业先进公司做横向比较，分析问题产生的原因。第十七条则字说明是统计分析的基础形式，必定依照统计报表中各项主要指标反应的问题，说明产生的原因、影响及以结果。第六章统计分析纪律第十八条手下各二级子公司从事统计工作的人员，必定严格依照统计制度规定第十九条属于保密性质的统计资料，必定严格保密，严防抛弃，供给时应按公司保密制度的规定执行。第二十条公司每个季度将通知各二级子公司报表报送情况，凡是出现一次虚报、瞒报、迟报和拒报情况的，公司将做出相应的处分。33公司战略投资管控制度与操作流程第七章附则第二十一条经营统计分析报告模板格式见《天汉公司经营计划管理制度》附件四。第二十二条本方法经公司总裁赞成后宣布执行，公司战略投资部负责拟定、改正并讲解。此前有关公司对二级子公司管理的规定，凡与本方法有抗争的，均依照本方法执行。第二十三条本方法未尽事宜，执行国家有关法律、法例和公司的有关规定。第二十四条本方法从下发之日起执行。34公司战略投资管控制度与操作流程二级子公司经营责任书管理方法第一章总则第一条目的为保证战略的顺利推行，使公司高层管理者把精力集中在对公司价值最要点的经营决议上，以责任书的方式表现业绩核查的严肃性，特拟定本方法。第二条经营责任书合用范围经营责任书签署对象（受约人）主假如对公司及各二级子公司整体经营业绩负有直接责任的管理人员，包括公司总裁、各二级子公司总经理。手下人员可由经营责任书受约人按自己的经营责任书分解成不同样职责分工人员的要点业绩指标以敦促、核查手下人员。第三条经营责任书的限时经营责任书的有效期为一年，详尽签署日期依照公司的经营周期、会计核算等特点确定，平时情况下经营责任书的有效期能够设为每年一月一日至十二月三十一日止。在有效期结束前，经过新一轮业绩目标谈判签署下一年的经营责任书。第四条经营责任书的效力经营责任书一旦被签署就拥有拘束力，在有效期内不得私自改正。如碰到对公司经营影响重要、不能抗拒的情况时（如自然灾害或外面环境的巨大改变），经双方磋商，公司董事局赞成，能够酌情予以调整。35公司战略投资管控制度与操作流程第二章经营责任书的拟定第五条经营责任书的作用经营责任书作为绩效管理的有效手段，有助于：(一)提升公司内部管理的透明度，有利于对业绩进行监察和实时反应；(二)将个人对业绩负责的做法制度化。第六条经营责任书的设计原则(一)以价值为驱动：连结股东回报与公司经营业绩，成立以价值创办为核心的公司文化；(二)以岗位职责为基础：全面表现各岗位要点业绩成就，充分反应岗位特色；(三)与战略亲密联合：充分表现公司发展战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以公司战略为依照。(四)公正一致性：上下级进行开放、充分的交流，对经营责任书产生认同。第七条经营责任书核心内容经营责任书主要由四个组成部分：(一)要点业绩指标种类(二)要点业绩指标(三)指标权重(四)指标量化目标第八条要点业绩指标种类核查指标分红两大类：定量指标：统计指标是指能够经过数据收集来计算的定量指标；定性指标：议论指标是指无法经过数据收集来计算、只能进行人为判断的定性指标。36公司战略投资管控制度与操作流程统计指标包括四个维度：财务类：包括利润、销售额、时期花销、应收帐款周转率客户类：包括老客户保持率、新客户开发率、重要客户满意度内部运营类：包括年新产品推出数量、订单准时完成率、退换货率、存货周转率、年度安全事故数学习成长类：包括人才流失率、职工满意度、公司文化建设情况、技术创新能力第九条要点业绩指标的设定(一)要点业绩指标的界定范围要点业绩指标是对公司战略目标的分解，随公司战略的演化而被调整、修正；要点业绩指标是能有效反应要点业绩驱动因素变化的权衡参数；要点业绩指标是对要点经营行动的反应，而不是对所有操作过程的反应。(二)要点业绩指标的作用使高层领导清楚认识对公司价值最要点的经运营作的情况；使管理者能实时诊疗经营中的问题并采用行动；有力推进公司战略的执行；为业绩管理和上下级的交流交流供给客观基础；使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。(三)要点业绩指标的选择原则指标应权衡重要驱动因素，并与有关单位的使命/活动的战略方向一致；指标能够测量或拥有明确的讨论标准，可量化分析；受约人应有能力影响指标，并改良业绩；指标必定有明确的计算方法和数据根源；37公司战略投资管控制度与操作流程尽可能使用财务报表中已存在的项目来设计要点业绩指标。第十条要点业绩指标的权重对要点业绩指标权重的设计有以下要求：对公司战略重要性高的指标权重要；对受约人影响直接且显然的指标权重要；每一项指标的权重一般不小于5％，否则对综合业绩的影响太略微；为表现各指标的轻重缓急不同样，指标之间的权重差别最好控制在5％以上。第十一条要点业绩指标的目标值确定要点业绩指标的目标值，应依照以下原则：拥有足够的挑战性；综合察看多方面的信息依照，如历史业绩、对未来发展的展望、对二级子公司的控制要求、同行业竞争敌手的业绩等；发约人和受约人共同商议而最后决定，当双方对目标设定无法完成一致时，发约人拥有最后的决定权；目标一经设定，原则上不再轻易改变。第三章经营责任书的签署第十二条每年十二月上旬，战略投资部依照公司下年度经营计划，对公司整体目标进行分解，提出要点业绩指标的目标建议值和权重；第十三条每年十二月中旬，战略投资部、各二级子公司对目标建议值确认、修正并进行反应；38公司战略投资管控制度与操作流程第十四条每年十二月下旬，战略投资部依照反应建议进行改正，拟定经营责任书初步样本，报公司董事局审查，形成经营责任书样板；第十五条每年十二月下旬，财务管理部供给经营估计，战略投资部依照经营估计编制经营责任书稿本（详见附件）；第十六条每年十二月下旬，董事局提出业绩察看方法，并组织推行；第十七条每年一月份，经营责任书双方进行讨论，董事长（发约人）与公司总裁（受约人）就经营责任书条款进行当面磋商，完成共鸣并签署责任书；由集团董事局秘书负责存档。第十八条公司总裁(发约人)与二级子公司总经理（受约人）就经营责任书条款进行当面磋商，完成共鸣并签署责任书，由人力资源部负责存档。第四章经营责任书过程控制第十九条阶段业绩报告(一)阶段业绩报告有利于经营责任书双方总结和回首责任书目标完成情况，提出改良举措；(二)每季度结束后，公司总裁向公司董事局报告上半年经营责任书完成情况；(三)阶段业绩报告的详尽规定见《天汉公司高管人员述职报告制度》。第二十条业绩指标目标值的调整(一)当阶段实质业绩显然高于或低于责任书预期目标时，经营责任书受约人需详尽陈述致使偏差的原因。如属于外面环境的重要变化或自然灾害等不能抗力原因，战略投资部在进行充分检查的基础上，展望外面环境变化的趋势，实时提出业绩目标的调整建议，报董事局/总裁。39公司战略投资管控制度与操作流程(二)发约人听取受约人的报告后，分析致使偏差的原因，审议业绩目标调整建议，经董事局赞成后，调整受约人的业绩目标，签约双方从头签署经营责任书附件并备案。第二十一条业绩改良计划(一)当阶段实质业绩低于预期目标，不属于外面原因时，发约人与受约人共同分析产生偏差的原因，磋商提出业绩改良计划和详尽推行方案。(二)发约人听取报告后，审批业绩改良计划和详尽推行方案。(三)发约人指导、追踪受约人业绩改良计划的落实情况，监察业绩改良收效。第五章绩效评定方法第二十二条公司每年一月上旬对经营责任书进行核查，比较整年实质业绩与整年经营责任书目标差别，经营责任书总分作为受约人浮动薪酬与非物质性赏罚的依照。第二十三条经营责任书数据收集公司财务管理部负责收集、核实整年财务数据（投资回报率、利润、现金流量、销售收入、成本、管理花销等）；公司战略投资部负责收集、核实整年非财务报表数据（重要经营活动，计划执行情况和重要事故）；公司人力资源部负责收集、核实整年职工满意度、人才构造等人力资源数据。第二十四条经营责任书分值计算计算各项要点业绩指标得分，累加即可获取经营责任书分值。第二十五条业绩核查40公司战略投资管控制度与操作流程每年元月份进行年度业绩核查会，确认年度核查成绩。第二十六条当受约人在责任书有效期内调离原职或担当新职，则应将其在任时期的实际业绩与其在任时期的责任书目标进行权衡比较。第二十七条当实质业绩高出责任书目标时，实质业绩不会自动成为下一年度的业绩目标，以保证受约人连续保持优秀的进步动力。第六章业绩核查后续管理工作第二十八条业绩核查结果的反应发约人经过面谈形式，把业绩核查结果以及核查的评定内容与过程告诉受约人，指出过去一年中获取的成绩与不足，并指明此后努力方向，改良方法和发展的要点，以及相应的希望、目标等。第二十九条业绩核查结果的应用(一)董事局/人力资源部依照薪酬计算方法，参照经营责任书总分计算受约人个人年度奖赏年薪。(二)董事局/总裁依照经营责任书分值，决定对受约人的非物质赏罚，如职务任免、荣膺、培训等。第三十条业绩核查结果的保存业绩核查结果由人力资源部存档，作为下一年察看比较依照，以及其他人力资源管理依据。41公司战略投资管控制度与操作流程第七章附则第三十一条经营责任书要点核查指标、指标权重、运营类计算方法由公司战略投资部负责讲解。第三十二条财务类计算方法由公司财务管理部负责讲解。第三十三条经营责任书综合分值及操作流程由公司战略投资部负责讲解。第三十四条本方法经董事局赞成后宣布执行，公司战略投资部负责拟