岗位管理与人才梯队建设

岗位管理与人才梯队建设企业战略人力管理PositionManagementandTalentEchelonConstruction企业人力资源发展的三个阶段工具论阶段，谓之器招工考勤发薪保险人事管理阶段解决基础问题方法论阶段，谓之术劳资关系薪酬激励绩效考核人才培养人力资源管理阶段解决目标与结果问题哲学论阶段，谓之道组织发展与变革人力资源规划配置/开发/评价/激励继任计划与职业发展战略人力资源管理阶段解决目标与结果问题更属于企业经营管理者应认知的岗位目标与职责更加明确增加后备力量储备建立人才蓄水池建立人才选用育留机制用好人才活水池建立人才内评估机制用好人才活水池Part1岗位管理什么是岗位？岗位：指人们在组织中从事具体职业的位置，是企业基本的业务单元。这个位置有两个要求：√必须与具体的业务工作相对应√必须有人去执行业务工作所规定的事情岗位的四个特征业务流程分工细化的产物主要根据工作任务来设置人岗匹配因岗择人岗位的五个要素激励与约束环境主持人工作职责与职权Exercises1管理与岗位的关系生产管理人事管理营销管理采购管理质量管理成本管理设备管理组织管理战略管理董事长总经理副总经理总经理助理董事总监部门经理部门主管车间主任产线主管操作员1、请仔细观察本表格中，纵坐标中的管理范围及横坐标中的岗位名称；2、请各小组合作沟通，根据岗位五要素中的“工作”、“职责与职权”等相关内容，在认为该岗位应具备某项管理的对应方框中打钩，可多选；3、请列举具备管理内容最多的3个岗位进行描述，说明原因。岗位的生态系统从愿景到岗位Vision愿景Strategy战略Process流程Organization组织Organization职责Position岗位岗位存在的价值是承启组织愿景和战略目标岗位管理的主体

——组织

——领导

——岗位主持人岗位管理的客体是岗位岗位管理过程是岗位管理主体对岗位五大要素分别发生作用的过程岗位管理基本概念岗位管理基本模式以工作为导向规范分析、设计和操作岗位以人际关系为导向因人定岗因人设岗以绩效为导向以员工个人的绩效管理为基础以薪酬为导向偏重于以薪酬制度来激励员工的积极性和主动性岗位管理基本程序科学设岗岗位工作分析岗位评价岗位合同管理岗位培训岗位考评岗位体系——什么是岗位体系岗位体系：

是指承接组织设计的岗位规范和标准化的管理系统，涵盖岗位价值评价，岗位职能属性划分，职业发展的通道界定的功能。岗位体系——岗位层级等级ABCD10987654321经营层级（高管）管理层级（中层）支持层级（基层）岗位层级：组织管理的纵向权限分布岗位的汇报层级关系岗位的相对价值分布岗位体系——岗位层级参照体系技能

-专业知识

-沟通/谈判

-解决问题能力贡献/领导能力业务领域影响岗位层级参照系”是用来测量岗位价值的工具因素Grade01Grade02Grade03Grade04Grade05技能1—专业知识从事基础操作工作，无需工作经验，简单培训即可上岗。

掌握单个主要工作活动（设备、机器、操作及工作步骤）的操作技能。了解上下道工序的主要活动。掌握多个主要工作活动或单个关键工作活动的操作技能。了解操作类团队内的主要活动。掌握多个关键工作活动的操作技能。

熟悉操作类团队内的主要工作活动。掌握高级操作技能，了解操作类团队或部门的运作知识。熟悉相关业务流程。技能2—沟通/谈判接受基础的工作信息，需要基本的语言和数学计算。

具备倾听的能力。能够交换单个主要工作活动的信息。

具备确认和理解的能力。能够交换多个主要工作活动或单个关键工作活动的信息。具备寻找答案并给予解释的能力。能够寻找和交换多个关键工作活动的信息、想法和概念。

需要具备一定的表达和陈述能力。能够形成和交换操作类团队或部门的信息、想法和概念，并清晰表达要求。为了协调工作，需具备一定的谈判能力。技能3—解决问题能力问题复杂性：根据说明和指令开展重复性工作。

创新要求：将问题提交到相关人员求助解决。问题复杂性：使用标准工具、技术和程序来识别重复性问题。创新要求：具备分析及解释的能力，并遵循常规的方法来解决问题。问题复杂性：使用标准工具、技术和程序来识别日常问题。创新要求：具有对现有流程和程序提出调整的能力，并选择适当的方式来解决问题。问题复杂性：使用专业技术知识去识别日常问题。

创新要求：具有对现有流程和程序提出改进的能力。问题复杂性：使用专业技术知识去执行和使用技术程序。创新要求：基于对专业技术的理解，可能具有对现有技术程序完成改进的能力。范例：岗位层级参照系岗位体系——岗位族群/序列岗位族群是由一系列工作内容相近或相似，满足岗位要求的岗位任职者所需知识、技能，领域相同或相近的岗位组成的岗位集合。对岗位族群进一步细分，将形成岗位序列实现对数量庞大的岗位进行动态管理，为人力资源调配提供一个新的工具，建立多通道的职业发展路径，拓宽员工在企业的发展空间，增强对核心人员的保留与激励针对不同岗位族群，制定个性化的人力资源管理配套方案，包括薪酬激励、培训与发展、人员选拔与流动、绩效管理在内的人力资源管理平台。岗位族群定义岗位族群构建目的岗位体系——岗位族群优势企业高层传统岗位管理部门1部门2岗位1岗位2岗位3岗位n1岗位n2岗位n3企业高层以能力为基础的岗位管理部门1部门2岗位1岗位2岗位3岗位n1岗位n2岗位n3族群1族群2特点：岗位不但隶属于部门，同时隶属于族群，有可能出现跨部门的岗位同在一族群特点：岗位率属于部门岗位体系——岗位价值链向族群转变研发供应链生产市场销售客户服务管理决策财务管理人力资源行政管理IT管理管理族群研发族群供应链族群生产族群市场族群销售族群售后族群财务族群HR族群行政族群IT族群岗位体系——从族群向岗位序列的划分生产生产生产技术设备/模具生产计划生产操作生产生产技术生产操作生产计划设备/模具市场市场市场研究营销管理市场推广市场支持市场市场研究营销管理市场推广市场支持Exercises2岗位族群与岗位序列设计罗列本单位族群，并根据罗列出的岗位族群，设计岗位序列表例：岗位体系——岗位发展双通道背景岗位体系——岗位发展双通道概念1职位双通道指：在公司总量控制原则下开发的两条员工晋升通道，包括管理通道和专业技术通道。通道中：助理、主管、经理……等职务名称称为“职等”。决策层：5%管理层：25%执行层：70%管理岗：技术岗=2:1管理岗：技术岗=1:1岗位体系——岗位发展双通道概念2为了保障双通道“职等”管理的丰富性，为不同“职等”设立“职级”。第一路径员工在确定职等按相邻职等逐步晋升，如助理-主管-经理…。第二路径相邻的职等因任职资格或总量控制等因素无法晋升时，员工需在其原职等向上逐级晋升。(如一级主管升至二级主管)岗位体系——岗位发展双通道的晋升向上晋升条件样本：平行转换条件样本：员工进入到“管理层”职务后，因个人原因或不胜任管理职务等原因不继续担任管理职务时，可向专业技术通道转换。但应具备相应任职资格，并经过技术考核管理通道向技术通道转换当管理层职务出现空缺的时候，处于专业技术通道中的员工可以依照公司有关竞聘管理规定参与竞聘，实现向管理通道转换。

通道转换技术通道向管理通道转换岗位体系——职位职级发展体系框架案例1-流程2.职级发展通道4.定级评估3.入围评估评估因素分值学历0～4工龄0～9绩效-5～7资格证书1，3考评对象考评内容单项满分权重分值专业线人员能力素质100分50%50知识技能100分50%50加分项20分——

20最高分————

120管理线人员能力素质100分70%70知识技能100分30%30加分项20分——

20最高分————

1205.评估程序定级申报入围评估定级评估核定结果定级申诉6.与薪酬体系对接首先，各职位根据公司现有薪酬体系对应的薪等进行匹配其次，各职位等级越高对应的薪档越高1.职位族设置职位序列职位族职位名称管理序列中层管理部长…基层管理绩效主管…管理支撑序列人力资源管理招聘管理…财务管理财务分析…物流管理物流管理…营销管理序列营销策划市场推广…………………岗位体系——职位职级发展体系框架案例2-职位族职位序列职位族职位族定义典型职位管理序列中层管理贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。部长、副部长、总监、副部长基层管理从事部门内某一业务的执行及基层员工的指导工作的职位。招聘主管、薪酬主管、仓储主管、会计主管管理支撑序列人力资源管理负责人力资源规划、人力资源管理体系建设与运营等方面的管理，包括人力资源规划、职位管理、招聘管理、绩效管理、培训管理、薪酬管理、劳动关系管理、人事档案管理等工作。招聘管理、薪酬管理、培训管理、绩效管理财务管理负责财务管理方面的制度制定、决策执行以及相关事务性工作。会计核算、财务分析、税务核算、资金管理物流管理负责仓储、物流方面的规划、仓储与物流配送方面的制度制定，物流配送执行、监督工作。仓储管理、物流管理、外设仓库管理IT技术序列信息系统管理负责在技术层面，为公司在信息化管理方面提供信息系统支持。信息技术支持、信息系统维护营销管理序列营销策划负责在内外部环境分析的基础上，确定营销策略（包括整体营销策略和各细分市场的营销策略。策略内容包括品牌、产品、服务、渠道的策略)和营销资源规划。市场推广、营销规划销售管理负责日常销售运营开展工作，包括产品销售、营销策略执行，以及各类市场和客户和服务的管理销售代表、大区经理销售服务负责各类产品的销售执行和服务实施工作。包括销售服务的操作性工作和支撑辅助工作。销售计划、销售管理、客服代表、订单管理销售技术支持负责产品技术支持、产品调研或产品售后支持工作，为公司日常销售提供产品技术支持。产品工程师、售后服务工程师岗位体系——职位职级发展体系框架案例3-发展通道编号管理线编号专业线M…总经理……………………M13总经理助理P19资深专家M12部长1级P18总监1级M11部长2级P17总监2级M10部长3级P16总监3级M9部长4级P15总监4级M8副部长1级P14副总监1级M7副部长2级P13副总监2级M6副部长3级P12副总监3级M5副部长4级P11副总监4级M4主管1级P10高级专员1级M3主管2级P9高级专员2级M2主管3级P8高级专员3级M1主管4级P7高级专员4级P6专员1级P5专员2级P4专员3级P3专员4级P2助理1级P1助理2级初级人才中级人才高级人才资深人才学习阶段扩展阶段应用阶段指导阶段领导创新阶段入围评估因素分值入围评估因素分值学历博士4绩效连续两年A7硕士2A5本科1B3专科及以下0C1工龄10年及以上9D-3（7-9]年7E-5（5-7]年5资格证书/职称/带级项目获得超过职位所需资质证书/职称/带级项目（黑带）3（3-5]年3（2-3]年2获得职位所需最低资质证书/职称/带级项目（绿带）1（1-2]年11年及以下0管理线专业线职位等级积分要求部长总监1级122级123级114级11副部长副总监1级102级103级94级9主管高级专员1级82级83级74级7专员1级52级53级44级4助理1级32级——岗位体系——职位职级发展体系框架案例4-评估标准及积分入围评估积分标准按照学历、工龄、绩效、资格证书四方面进行界定，具体标准如下：管理线及专业线各职级入围积分要求如下：Exercises2情景案例讨论公司：物业管理公司规模：500人规模，其中100人管理人员，400人物业服务人员及其他人员；200人签署劳动合同，800人为劳务派遣和劳务外包。组织架构：总经理办公室、职能部门10个，其中：经营层（高管团队）5人，区域总监15人，部门经理/副经理20人，其他为员工。主角：客服部副经理，大学本科学历，物业管理7年经验，入职满5年，年度优秀员工2次，绩效优秀员工3次，客户满意度98%，5年来一直未获晋升，调整过2次薪资共计15%。上级部门经理，女性，42岁，预计干到退休。1.找出问题点。2.针对这种可能存在的普遍问题，谈谈你的想法，给出一个解决思路或框架。Exercises3情景案例思考我们经常会遇到下述问题：

岗位体系建设好了，人员招聘/调整到位了，考核激励配置好了，结果发现，上去容易，下来很难？法律？人情？能上不能下的问题出现了。

怎么办？岗位体系——关键岗位关键岗位指：在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。关键岗位评价模型2个维度6项指标关键岗位评价——2个维度N需重要性内部价值S供–稀缺性–外部价值岗位关键岗位评价——6项目指标内/需外/供缺失影响度替代困难度市场稀缺性人效波动性培养难度市场竞争性关键岗位管理策略Part2人才梯队建设人才梯队建设——定义与目的定义：人才梯队建设指的是企业的人才备份系统，当企业的人力资源配置发生变化的时候，能够提供具有合适能力和数量的人员。职位名称姓名备份人姓名销售总监AAAAAA销售经理BBBBBB销售主管CCCCCC个人方面：提供智力资本支持，确保组织可持续发展提供职业发展平台，建立有效激励机制个人素质得到提升清晰职业发展方向组织方面：人才梯队建设——案例2020年的核电需求2015年2000名专业维修人才目前仅有500名1500名如何获得建立人才梯队系统人才梯队建设——人才梯队系统组织发展变革岗位胜任能力人才盘点后备人才选拔人才梯队系统组织发展变革——与人力资源规划的关系根据组织的发展战略目标及内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。企业战略业务拓展新产品引进新市场进入销售/市场推广策略业绩目标年度业务和战略规划流程组织结构人员数量人员素质年度人力资源规划流程在合适的时间提供具有合适能力和数量的人员人力资源规划结构数量能力根据企业战略对未来业务规模、业务流程、地域分布、产品线、历史经营统计数据等各因素，确定未来企业各级组织人力资源编制，包括：各职类、职能人员数量人力成本（薪酬、福利、培训）根据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为的要求，确定各职能和职层人员的能力模型，并评估现有人员的能力水平，包括：专业能力管理能力核心价值根据企业战略发展、关键成功因素、核心能力、营运模式、管理风格等各因素，确定组织的人力结构，包括：组织结构/岗位设计管理幅度各职类（业务/管理/辅助）、职能人员比例及业务贡献度组织发展变革——与人力资源规划的关系发展阶段战略与组织结构的选择①②③④发展阶段组织结构选择主要战略第一阶段简单结构增大数量战略第二阶段建立职能部门结构扩大地区战略第三阶段事业部制结构纵向整合战略第四阶段矩阵或经营单位结构多种经营战略组织发展变革优点：结构简单，指挥统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点：缺乏专业化分工对管理者素质要求高无助于管理者解决重大问题直线制结构职能制结构缺点：多头领导权责不清优点：专业管理、减轻直线主管负担工作细致、深入。适用范围：小型组织，企业初建阶段、环境简单适用范围：应用最为广泛的组织架构形式组织发展变革优点：既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；效率较高缺点：在大型企业横向联系和协调将变得非常困难高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题直线职能制结构适用范围：企业、用标准化技术进行常规性大批量生产的场合事业部制结构缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀；容易产生内耗，忽视企业整体利益优点：权力下放提高了企业的适应能力实现高度专业化责任和权力明确大规模企业(具有独立的产品、市场，能成为利润中心组织发展变革组织发展变革公司战略组织结构设置部门职责职位角色角色职责职责职责任务任务任务知识、技能、经验职位因素知识、技能、经验职位因素任务任务任务知识、技能、经验职位因素做正确的事情正确的做事任务任务任务组合原则内部结构优缺点以工作任务为中心直线制直线职能制矩阵制

具有明确性和高度稳定性只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并与自己相联系规模较小时比较有效，规模较大时，适应性随之下降以成果为中心事业部制模拟分权制

既了解自己的任务也了解整体任务；高度稳定性和较强适应性（事业部）明确性不强（模拟分权制）以关系为中心将其他组织形式进行综合运用

缺乏明确性和稳定性，实用性较差部门结构不同模式的选择组织发展变革Exercises4情景模拟本单位近期发生了巨大变化：1、业务量激增，增加了4个省份、16个城市的业务；2、基层一线员工人数增长至2000人；3、经营层、管理层人数无法增加。Q1：基于以上变化，如何优化管理？Q2：如何优化？岗位胜任能力傻傻分不清楚的：任职资格、岗位职责、胜任能力、岗位说明书、录用条件岗位说明书岗位职责任职资格胜任能力岗位说明书：是通过职位描述的工作把直接的实践经验归纳总结上升为理论形式，使之成为指导性的管理文件。岗位职责：一个岗位所需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围。任职资格：为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求。它常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力加以表达。胜任能力：包括职业、行为和战略综合三个维度。职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。录用条件录用条件：是用人单位根据本单位生产、工作、经营的特点，要求录用的劳动者符合某一职位的具体要求所包括的全部条件。包括资质条件、工作能力条件以及职业道德条件三个主要方面内容，也可以归纳为“做事”与“做人”两方面的内容，还可归纳为“主观条件”与“客观条件”两方面。岗位胜任能力岗位胜任能力构成：通用能力、专业能力通用能力素质——是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。专业能力素质——是依据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。A专业能力素质A职位族例如:专业知识技能财务技能营销技能采购技能设计技能软件技能B专业能力素质B职位族C专业能力素质C职位族通用能力素质(例如:计划分析、团队合作、沟通能力、执行力等)岗位胜任能力岗位胜任能力构成：通用能力举个栗子素质名称责任心素质定义该能力素质是职业化的一种具体表现。它反映了一个人对属于自己职责范围内的工作，能认真、全面、及时、不打折扣完成的程度。1级接受任务：对职责范围内的工作任务，不推托，不讨价还价，能及时响应。2级落实完成：对职责范围内的工作进展情况，及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。3级尽职尽责：在工作中，面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能够主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作完成情况。不以职责外的工作负担作为解释未完成职责内任务的理由。4级光明磊落：主动公开地承担本职工作中的责任问题。主动向上级报告工作中出现的重大过失以及造成的损失。不欺上瞒下。并及时主动地采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生；对表现优秀的工作，及时总结经验，举一反三，并能与人分享，共同进步。（职位序列评价总表14页)岗位关键职责知识、技能基本素养业务受理系统操作、文字录入、帐务管理、票据管理、报表填写、现金管理、客户挽留学习能力、服务意识、关注细节业务咨询表达能力、倾听能力、提问能力、微笑服务情绪管理、团队合作、责任心投诉处理安抚客户、确认问题、评估期望、方案设计、组织协调、相关法律知识同理心、情绪管理主动营销吸引客户注意力、需求挖掘、产品说明、拒绝处理、促成自信、压力排解、自我激励营业员胜任能力提炼岗位关键职责知