徐纪罡-企业知识管理实施

企业知识管理实施讲师：徐纪罡一、企业知识管理基本原理1.“场”的理论“知识螺旋”是知识管理的理论，为了将“知识螺旋”理论变得可实施，野中郁次郎引入“场”的概念，建构了一套知识螺旋的方法论。这里的“场”可以简单地理解为场所，具体包括初始场、对话场、系统场和实践场四个部分。图1“场”的理论初始场“知识螺旋”的社会化阶段，目的是让员工直接进行交流，对隐性知识进行知识聚合。初始场的建立比较简单，企业可以建立休息室、茶水间供大家聊天，也可以开放会议室为大家提供讨论问题的正式场所，还可以建立SNS系统方便大家在网上交流。对话场在“知识螺旋”的外部化阶段建立对话场，帮助员工把隐性知识显性化，以文件的形式呈现出来。在对话场阶段，企业要建立一套文档管理制度，约束员工把能够显化的知识显化出来。对于不能显化的知识，企业要通过访谈等形式进行知识挖掘，把需要显化的知识显性化。此外，企业还可以利用SNS系统帮助实现知识的显化，如员工在SNS系统上通过打字进行交流，使文字直接生成文档保存在企业的文档系统里。系统场“知识螺旋”的第三部分是结合化阶段，此时需要建立系统场。系统场就是一个文件库，把显性化的知识放在文件库中供员工查阅。实践场“知识螺旋”的内部化阶段需要建立实践场，将文库里的知识最终转化为员工的个人知识。企业可以通过组织培训、组织讲座以及建立E-learning系统来建构实践场，督促员工学习。企业知识管理的内容，可以结合领导给员工布置工作来分析，领导要求员工写一篇文章，可以通过收集资料、阅读、构思、写作和反复修改；领导让员工每天写一篇文章，需要很擅长的人才能胜任；如果领导让员工每天写10篇文章，即使是最擅长的人也很难完成。这就相当于企业所处的三个阶段，前两个阶段不需要做知识管理，在第三个阶段必须做知识管理。在第三个阶段进行知识管理，可以采取的做法是：第一步建立一个数据库，将网上所有能够提供文章素材的网站放在一个收藏夹里面；第二步把要写的文章做成模板，即有了素材之后可根据要写的文章类型做出模版；第三步把数据库共享，一个人做事比较吃力，如果与同事相互共享数据库，就能从一个大型数据库里面检索信息并添加到自己的模版里面，这样每天写10篇文章就不成问题。2.知识管理公式知识管理中常用到的公式是：KM＝(P＋K)S这个公式是美国安达信公司中做咨询行业的埃森哲公司提出的，其中，KM代表知识管理，P代表人，K代表知识，＋代表信息技术或者一套知识管理软件系统，S代表分享。总之，企业利用知识管理的基本原理就是解决问题，从知识获取、整理、储存、传播、应用到沉淀的一个过程。在这个过程中，知识管理工作者只有做好每一步，才能保证知识管理顺利的进行。二、企业知识管理的发展1.美国的知识管理理念“信息高速公路”方案1992年，美国参议员阿尔·戈尔（后来成为美国副总统）提出了“信息高速公路”方案，即利用互联网技术在美国建立信息交流系统，使知识快速传递，最终获得批准。1993年，美国政府宣布实施新的高科技计划——“国家信息基础设施”（NationalInformationInfrastructure，简称NII）。“数字神经系统”1999年，比尔·盖茨出版了《未来时速》，书中提出企业内要建立“信息高速公路”，起名为企业的“数字神经系统”。“数字神经系统”的核心思想是：通过发达的IT网络，快速地将需要的知识和信息传递给需要的人。企业跟人一样，只有神经系统发达，才能聪明、高效地做事情，因此企业内部信息的流通速度必须非常快。图2ECN结构图在企业内部建立“信息高速公路”的理论最终演化成美国的知识管理体系，也就是ECM理念，这套理论解决了知识从获取到最后呈现的各个过程，现在已经成为一套行业标准。2.台湾的知识管理理念台湾从1998年开始推行知识管理。知识管理背景知识管理需求。随着世界制造工厂转移到中国大陆，台湾岛内很多企业也纷纷到大陆办场。台湾岛内各企业唯有通过技术升级、产业转型发展知识密集型产业才能获得生存，在这种背景下企业产生知识管理的强烈需求。台湾当局支持。台湾当局对知识管理的支持力度非常大。一方面，台湾当局组织企业专门开发知识管理软件；另一方面，企业做知识管理的投入费用42%由台湾当局报销。在台湾当局的组织和大力推动、支持下，用了10年时间，台湾的知识管理做成了“知识台湾”。知识管理“三宝”台湾知识管理的兴起和发展，依赖于知识管理三宝：文库。文库主要用来管理显性知识。知识社区。知识社区也称“实践社区”，主要用来获取、管理隐性知识。专家黄页。专家黄页用来帮助人们更容易地找到专家。3.Web2.0时代的特征互联网时代真正开始于1996年，最初的互联网1.0时代，也就是Web1.0时代，上网的人并不多，人们的活动也仅限于网上冲浪，发展到2006年，论坛、博客的出现，互联网呈现出交互式特点，人们不但可以从网上获取信息，还可以传递信息，越来越多的人参与到了互联网中。Web2.0时代在改变人们生活方式的同时，也对知识管理理念的发展产生了巨大影响。概括来讲，Web2.0时代具有两个特征：众人参与Web2.0时代的第一个特征是大家参与。比如，《维基百科》仅用10年就超越了已经发展300多年的《大英百科全书》，规模相当于《大英百科全书》的几十倍，但维护人员却只有几个人，因为在Web2.0时代，人人都可以上网，意味着每个人都可以成为《维基百科》的编辑者、修改者和校对者。注重利用别人的隐性知识Web2.0时代的另一个特征是注重在网上利用别人的隐性知识。著名的“六度空间理论”指出，无论想找谁，中间的介绍人不会超过6个，而Facebook的出现证明了这一理论。利用Facebook在网络上找人，中间的介绍人不会超过6个，这为学习隐性知识提供了方便。4.知识管理发展历程知识管理发展经历了KM1.0、KM2.0、KM3.0三个阶段。表1知识管理发展阶段欧美中国大陆中国台湾KM1.01989—20061998—20111998—2006KM2.02006至今2011至今2006—2009KM3.0——2009至今第一代知识管理欧美把1989年到2006年这个时期定义为第一代知识管理，中国大陆和中国台湾则是从1998年开始第一代知识管理。第二代知识管理2006年，Web2.0时代开始，人们获取、传递知识的方式发生了重大变化，由此进入第二代知识管理阶段。这一阶段最典型的特征是将SNS系统运用到知识管理系统里，使人们进行隐性知识的交流。欧美和中国台湾都是从2006年开始进入第二代知识管理。互联网2.0时代开始后，台湾地区的知识管理软件商把SNS系统引进到知识管理体系中，但是由于本身的超前性，SNS系统在引进后就变成了员工的娱乐平台和八卦社区，没有发挥出其应有的作用。面对这种状况，台湾地区知识管理界集体把SNS系统从知识管理系统中拆除。2011年，中国知识管理论坛成功举办，标志着中国进入第二代知识管理。也有学者认为，从2009年开始中国已进入第二代知识管理阶段。第三代知识管理2009年，随着知识管理制度的完善，人们对SNS系统有了正确的认识，认为SNS系统变成娱乐社区、八卦平台，并不是系统本身的原因，而是由企业管理不力所造成的。针对这个问题，在采取实名上网制之后，企业又重新装回SNS系统，由此台湾地区进入第三代知识管理阶段。三、企业知识管理实施方法1.知识管理流派在企业里推行知识管理可以有多种办法，因此形成了不同的知识管理流派。具体来讲，企业知识管理流派主要分为以下几种：组织行为流派——管理知识的宿主组织行为流派认为，人是知识的宿主，要对知识进行管理就需要对人进行管理。许多企业把知识管理放在人力资源总监的职权下，用人力资源解决知识管理的问题。比如，由人力资源部门出台师徒制度解决知识传承问题，出台一些共享制度解决知识共享问题，创办内部期刊约专家写稿，出台相关制度对愿意共享知识的员工进行奖励等。信息技术流派——管理知识的流通渠道信息技术流派认为，知识在企业内部更多是通过知识管理系统传递的，可以借助一些信息工具，如软件、SNS、网上聊天等及时通讯系统，解决知识管理问题。信息技术流派强调，通过管理知识传递的渠道来做知识管理，因此很多企业的首席知识管理官是由首席技术官担任。战略管理流派——管理知识的应用需求战略管理流派认为，企业需要什么样的知识取决于企业的发展战略。一个企业的战略制定后，员工就明白自身需要的知识，从而自觉获取，因此企业的知识管理通常直接放在总裁办。比如，企业的战略是做某一技术产品，但是由于缺少相关知识和人才，企业可以采取收购研究所或研究企业的办法来获取该方面的知识。知识工程流派——对需要的知识进行加工知识工程流派认为，企业需要哪些知识、知识需要传递到哪些地方，都很难自发进行，并且在传递的过程中，需要对知识进行加工，因此需要一批专门从事知识管理的工作人员对知识进行深加工，并帮助员工找到自己需要的知识。综合应用流派——综合四个流派综合应用流派，就是综合运用组织行为流派、信息技术流派、战略管理流派、知识工程流派四个流派理论来做知识管理。2.企业知识管理实施办法不同类型的企业有不同的需求，做知识管理的具体实施方案也不同。表2不同类型企业知识管理实施方法组织需求解决方案实施方案技术研发提升创新能力外界知识及时获取内部知识深入研究知识工程、DMS、SNS产品开发提升产品开发速度产品设计资料数据库研发业务流程化DMS、IPD制造提升良率和开工率经验留存、共享作业标准化、业务流程化销售提升销售水平销售经验共享、留存SNS技术研发型组织技术研发型组织需要提升组织创新能力。由于它对知识管理的需求比较高，实施起来难度比较大，使用的工具也比较全面，具体的解决方案包括以下几方面：第一，技术研发型组织需要获取外部知识，同时也要对内部知识进行管理，从而在知识螺旋里进行知识聚合；第二，技术研发型组织需要企业具备文档管理系统和内部知识聚合场所，以及专门的知识挖掘人员，保证知识螺旋的建立。产品开发型组织产品开发型组织需要提升产品开发速度。具体的实施方案有以下几个：首先，需要整理出设计一款产品所需要的全部知识，放在方便使用的地方；其次，按照设计产品的相关流程提供相应的知识；最后，建立IPD系统，IPD系统就是集成产品开发系统，专门用来解决产品开发问题。制造型组织制造型组织需要解决经验留存和经验共享问题。比如，生产线发生事故后，需要把预防、处理事故的知识留存和沉淀下来，实现作业标准化和业务流程化，防止再发生类似事故。销售型组织销售型组织需要提升销售业绩。要求销售人员有丰富的销售经验，销售人员通常注重销售行为，忽略经验的留存于共享，导致一些好的销售经验无法留存，也不能提供给新来的销售人员使用。针对销售型组织的这一问题，企业在进行知识管理时，可采取的实施方案有：首先，建立SNS系统，方便新老销售人员在线交流；其次，建立文库，把销售人员的经验整理出来，实现知识共享。3.知识管理实践模式夏敬华博士经过多年研究总结出，关于不同类型组织或企业在不同时期的知识管理实践。图3知识管理实践模式横坐标：主观目标图3中的横坐标代表企业做知识管理的目的。企业做知识管理的目的是提升创新能力、提供业务支撑、企业能力建构等。纵坐标：客观能力图3中的纵坐标代表企业做知识管理的客观能力。很多知识管理刚起步的企业，尚处于知识管理的学习提升阶段，只有向上发展，逐渐具备做知识管理的丰富经验后，才能达到做知识管理的专业水准。坐标组合按照纵、横两个坐标进行排列组合，企业知识管理的不同阶段或时期可形象地分成宅男型、剩女型、超女型、帅哥型、明星型和才女型等不同模式：宅男型组织（A型）。宅男型组织处于知识管理的第一阶段，这一阶段知识管理能力的需求较低，企业进行知识管理时通常会围绕支撑业务，主要管理工作生成的文件、规划做事流程等。帅哥型组织（B型）。帅哥型组织是指企业发展到一定阶段，形成规模后开始面临全球竞争，此时需要通过做知识管理，梳理、沉淀核心知识，共享知识，以提升企业的核心竞争力。在这个阶段，企业做知识管理的能力和水平有了明显提升，能够有效推进知识管理。明星型组织（C型）。企业发展到明星阶段，通常会成为行业的龙头老大，对知识管理的需求比较高，通过自主研发、自主创新解决集成创新的问题，引领行业的发展方向，因此这类企业的知识管理能力、水平很高，通常达到专业水准。才女型组织（D型）。才女型组织虽然没有成为行业的龙头老大，但竞争水平很强。处于才女型阶段的企业做知识管理，需要解决跟随创新问题，提升集成创新能力，开发出几项有特色的产品，以期能够成为行业的领跑企业。剩女型组织（F型）。剩女型组织对创新能力要求不高，做知识管理需要解决的是复制问题。这类企业大多是外企开的分公司，或大型企业在其他城市建立的分公司，只需要与总公司的做事方式保持一致，即流程的复制。超女型组织（E型）。超女型组织对知识管理的目标要求很高，做知识管理需要解决创新问题，由于其自身的知识管理能力较弱，需要通过知识管理梳理业务流程、沉淀知识，同时还需要通过知识管理提升创新能力，不断往上走，最后变超女为明星。四、知识管理能解决的问题知识管理能解决的问题就是企业对知识管理的需求，具体来讲，知识管理能解决的问题主要以下几类，不同需求有不同的解决方法。1.隐性知识显性化做知识管理首先要解决的是知识沉淀的问题，只有先进行知识沉淀，把核心知识转化成文档，才能够共享知识，利用知识创新。知识可以分为三部分：一是可以直接显性的，通过公文或自然形成的文件显化；二是通过隐性知识的交流可以显化；三是知识本身是隐性的，通过知识挖掘变成显性知识。据相关数据统计，企业中通过生成公文自然显性的知识占30%左右，通过做知识管理挖掘出来的知识占40%左右，剩下约30%没有显化的知识只能通过隐性知识进行传递。企业可以建立SNS系统提供一个使用隐性知识交流的平台，无论是自然显化，还是通过知识挖掘沉淀下来的知识都需要找到一个新的宿主，因此，知识管理一定要做文档管理。项目产生知识做知识管理要分析做事情的过程中能够产生的知识，并把知识管理起来。一般来讲，做一个复杂的项目能够产生以下知识：结构性文件。结构性文件主要指项目中可以自然生成、直接变显性的知识，通过文档管理制度，可以轻易获取项目过程文件、试验数据等文档、项目中发表的论文和生成的专利等输出文件。参考文献。在做项目时，参考文献是重要的、最需要获取的知识，却往往被企业所忽略。企业可以通过出台一些政策、制度来获取这部分知识，也可以采取激励措施鼓励员工提交参考文献。“经验”部分。对整个项目来说，项目过程中的经验是最有价值的知识，却往往最难生成文件。比如，成功的经验、失败的教训、重点注意事项以及使用的工具、方法等。为了解决经验难生成文件的问题，一方面，可以把一部分经验转化成结构性文件，让项目人员自己提交；另一方面，剩下的部分可以通过知识挖掘解决，比如，专门派出调查员把事情调查清楚。“专家”部分。“专家”部分的知识管理需要提供一个“专家地图”，把参与项目的内部专家、外部专家以及项目成员的信息保留下来，方便以后找到相关专家直接请教，获取知识。知识战略企业中没有必要显化留存下来的知识，可以通过制订知识战略，明确自身需求，有目标地搜集知识，进行知识沉淀，通过出台相关制度来配合。人事制度。出台人事制度，如知识管理制度、师徒制等，目的是确保某些知识能够按照规定传承和传递。培训体系。建立培训体系，通过培训、讲座、ELN等，明确员工必须掌握的知识。SNS。建立SNS系统，方便大家在线交流。流程体系。建立相关流程体系可以保证知识的获取，比如，通过专家咨询流程化形成制度，促使专家提供咨询意见。知识工程。建立知识工程体系，通过系统收集、访谈、约稿等帮助进行知识挖掘，获取隐性知识。需要强调的是，项目人员提供的知识往往专业性很强，因此知识工程人员有责任、有义务把这些知识写得通俗易懂，方便大家学习。知识管理事故支持组织核心业务的知识是公司重要知识资产，使用部门应妥善管理，由于未能显化留存，因宿主离职而流失，使核心业务不能正常进行造成严重后果的事件就是知识管理事故。对知识资产进行管理，需要在出台相关制度、明确事故责任人的同时建立配套的考核机制，如把核心员工离职率作为部门经理的人事考核指标等，有效避免知识管理事故，防止知识资产流失。总之，企业在做知识管理，隐性知识显性化时，人与知识分离要把握好“度”：一方面，有些知识没有必要显性化；另一方面，留住知识的最好办法是留住拥有知识的人，对人进行管理的同时实现对知识的管理。2.研发能力提升想要提升企业的创新能力，就要建立知识螺旋。四个场的建立创始场的建立。对于研发型组织来说，创始场的建立主要有以下过程：首先，给员工提供一些交流场所，如休息室、茶水间、咖啡间等；其次，建立SNS系统，方便大家网上交流，如在SNS里设置技术专题论坛，方便大家就相关技术问题进行充分讨论，形成成熟提案；再次，通过举办有关技术交流会、研讨会、座谈会等促使员工进行讨论、交流；最后，对研发人员进行个人知识管理理念的植入，使其养成交流的习惯，并使其认识到与别人交流可以增强创新能力，加快创新速度。对话场的建立。对话场的建立对研发型组织来说难度不大，由于研发型组织的知识晋升机制与发表的论文数量挂钩，成员必然要把阶段研究成果全部贡献出来，为知识显性化提供制度保障。在对话场的建立中，企业要做到以下几点：第一，建立文档管理制度；第二，对员工进行培训，使员工具备个人知识管理理念，养成共享习惯；第三，对员工无法自发形成文件的知识进行挖掘。系统场的建立。研发组织要建立一个强大的数据库或文件库，并拥有强大的解锁功能，方便员工查找成果，同时避免重复研究。实践场的建立。研发人员通常会有较强的主动学习能力，但是学习力度还是不够的，此时企业可以建立实践场来督促员工学习。第一，通过组织培训班、讲座对研发人员进行有目的的培训，使其掌握相关知识和技能；第二，在企业里建立ELN系统。管理人员可以对员工的能力、知识结构进行分析，将培训的相关内容放进ELN系统中，并要求员工定期进入系统完成相关学习。需要做的具体事项提升企业研发能力需要做的具体事项主要有以下几方面：第一，建立研发项目数据库，研发成果模块化，方便大家使用研发成果。第二，收集整理项目文档，将有共享价值的知识通俗化呈现后向组织全员共享。通过知识挖掘整理项目经验，制做最佳实践案例向组织全员共享。第三，把研发业务的流程固化，使流程不断优化再造，帮助研发人员明确做事情的相关步骤。第四，建立研发人员培训体系，按计划、成体系地进行培训，将研发人员需要掌握的知识量化并为其提供相关学习材料。第五，建立研发人员交流场所、技术讨论论坛。第六，建立创新提案管理制度，组织创新论证活动，让大家提出的创意意见在知识螺旋中旋转，最终变成可行性强的方案。第七，建立团队内部交流制度、读书会、事后回顾会，形成固定的例会制度，帮助研发人员总结项目的经验、教训，提升创新力。第八，针对产品开发建立集成产品开发管理系统（IPD），帮助企业提高产品开发速度。3.团队快速复制和人才快速培养企业想要快速复制团队，主要依赖于人才的快速复制、培养。团队快速复制团队快速复制是最佳实践管理，剩女型组织需要团队复制。比如，总公司要在其他城市建立分公司就需要进行团队复制，把总公司的管理、生产模式、经验复制到分公司。具体来讲，进行团队快速复制，需要配合做好两件事：第一，业务流程梳理。把整个组织的业务流程完全梳理下来，并做成标准化的模版或专门的流程图，明确做事的先后顺序。第二，核心知识梳理。把组织运行所需要的知识梳理复制到另一企业中。此外，由于隐性知识无法把所有的经验都显化，所以在进行团队复制时，往往要把老团队的成员派遣到新团队中。人才快速培养人才快速培养属于个人知识管理。企业要实现人才的快速培养，就要对员工的知识结构、个人能力进行分析。针对其知识、能力欠缺部分制订人才培养计划，督促其进行相关的培训、学习，并要求其在规定的时间内完成学习内容、实现能力提升，而不是让员工自发学习提升自身能力。案例——从100到1000人才的快速培养——某著名软件公司开发的财务软件被政府采购后销售量暴增，软件公司需要在全国范围内建立销售网点，相应的销售人员也需要从最初的10人增加到1000人，此时企业面临团队快速复制和人才快速培养的双重需求。该企业在招到销售人员后开始做知识管理：首先，建立SNS系统。在培训人员不足的情况下，对新来的销售人员进行培训；新的销售人员遇到难以解决的问题时，可以在线寻求帮助、支援；有经验的销售人员可以在线对全国各销售网点员工提出的问题进行解答。其次，对销售过程中遇到的奇怪问题的解答方案，总结出经验后放入SNS系统的文库中，方便大家查找。再次，经常组织新、老销售人员学习、交流，获取相关知识。通过以上途径，该企业实现了从10人到1000人的快速复制。4.知识资产管理知识资产管理就是管理企业的知识产权，如今已受到越来越多企业的重视。企业产权管理需要建立一套进攻体系和一套防守体系。知识资产管理并不是简单的攻防战，同时还可以利用知识产权为企业获取更多价值。不同的知识产权战略决定不同的发展前景。比如，柯达由于采取短视的知识产权战略，仅靠收取专利费赚钱而不使用自己的专利，最终导致破产；IBM将组成电脑的各个器件的接口做成标准，最终丧失垄断地位；微软公司独创软件的使用权收费，即按使用用户收取费用的理念，获得了美国政府的支持与推广；可口可乐的配方保密，通过完整的销售模式与充分的共享使其一直保持世界市场的领导地位。案例——京东方的自主知识产权——很多京东方连年亏损的信息在网络上盛传，甚至有“A股亏损王”的称号，而京东方却能不断获得政府的投资和补贴，成为靠政府哺养的“不死鸟”。自2008年金融海啸之后，传统制造业衰落，中国面临从劳动密集型产业向知识密集型产业的转变。为了应对挑战，政府投入大量资金扶持国内知识密集型产业的发展。在这种背景下，京东方作为拥有独立自主的知识产权，是唯一一个不需要付专利费的企业，获得政府注资。所以京东方在物流价值链上不赚钱，但是在知识价值链上能不断地把知识产权转化为企业价值，因此是一直在赚钱的。政府将钱投入这样的企业有效地避免了资金以专利费的形式流失，拉动了经济增长。从案例可见，京东方所从事的行业是规模经济，当企业规模发展到一定程度时，就会盈利，因此不会一直亏损下去。此外，京东方拥有自主知识产权，并不断地把自主知识产权变成企业价值，这也是其赢得政府巨额投资的真正原因。5.与客户共享知识客户知识共享是做知识管理的需求，在管理客户知识的同时，也需要学习客户的知识。学习客户知识案例——学习设计师的设计理念——某工程灯具企业在制作工程灯具的过程中，希望能够通过提升灯具的价值来增加利润。首先，企业想到的办法是把灯的质量做得更好，寿命更长一些，这种流创新虽然对企业发展具有一定的支持，但是由于缺少突破，给企业带来的价值很有限。其次，根据建筑设计师在设计工程时首先考虑的是采光设计，然后再考虑买什么样的灯具来满足光线设计的需求。企业首先想要研究清楚建筑设计的理念，然后针对理念设计、开发灯具，就相当于设计师设计方案成型时就选择了该企业开发的能够满足其设计理念的灯具。于是，该企业直接请建筑设计师做企业的顾问，为企业讲解工程设计时如何设计照明的知识，开发出符合设计理念的灯具，获得利润。上述案例中，该工程灯具企业正是通过学习客户知识，与客户进行知识共享，从而为企业创造价值。管理客户知识企业对客户的知识进行管理，有助于引导客户购买产品。案例——硬屏与软屏之争——液晶显示器的硬屏与软屏之争由来已久，也是很多消费者讨论不完的话题。软屏的液晶分子是纵向排列的，手轻轻一碰，液晶分子横过来后光就能投过去，从而产生水波纹；硬屏的液晶分子是横向排列的，用手触碰不会出现横波纹，因此不会产生水波纹。硬屏、软屏的差异主要是由屏的显示原理决定的，跟屏本身的软硬没有关系。两者之间的非本质差异却被液晶面板企业用来炒作，已经成为吸引消费者购买、获取高额利润的噱头。一些硬屏生产商直接更换屏幕的外壳包装后，提升价格推向市场，一方面这些企业不解释硬屏与软屏的原理，给消费者留下想象的空间，引导消费者想象贵的比便宜的好、硬的东西比软的好，从而得出硬屏比软屏质量好的结论；另一方面，将软屏与硬屏的鉴别知识教给消费者，消费者在购买的过程中简单的对比、鉴别后就会买下该产品。随后，软屏生产商如法炮制，采用类似的手法引导消费者购买产品，从而引发了硬屏与软屏之争。实际上，家电行业的专家认为，无论是硬屏还是软屏，都不可能决定液晶电视产品品质，也不应成为消费者选购取舍的唯一标准。上述案例中，企业的行为虽然不可取，但却对客户的知识进行了有效管理，从而达到引导消费者的目的。五、企业知识管理体系构建企业推行知识管理，最终要建立一套知识管理体系，对于知识管理工作者来说，需要完成的工作包括：第一，对全体员工进行知识管理理念的导入，通过宣讲让员工知道自己必须掌握的知识；第二，制定知识管理的流程和制度，将知识管理制度化；第三，建立知识管理软件平台系统；第四，组建知识工程部门，进行知识挖掘。图4知识管理体系架构如图4所示，在设计知识管理体系时，主要从组织、制度、知识库、交流平台几个方面进行架构，其中知识库中的电子文档管理系统和交流平台中的网络交流知识社区、ELN系统都属于知识管理软件系统。1.知识管理组织CKOCKO即首席知识管理官。现实中很难找到合适CKO人选，很多企业由CIO（首席信息官）兼职CKO，由于多数CIO对知识管理知之甚少，用IT代替KM，知识管理就成了一套没人使用的知识管理软件。由于CKO稀缺，勉强设置一个职位，必然会给CIO等其他兼职CKO人员造成尴尬。与其不合适，企业可以不设置CKO，由知识管理总监或知识管理经理来做知识管理，以获得老板的支持。知识管理委员会知识管理委员会可以使各组织的负责人参与知识管理，提出自己的知识管理需求，推出各种知识管理的方案，并通过充分的讨论和论证，形成可行性的方案继续推行知识管理。知识管理委员会的职能不可或缺，但在中国现有的知识管理状况下很难成立这样一个组织。因此，现实的做法是KMer每次做出知识管理方案，都要征求各部门的意见，并对方案的可行性进行充分论证，以获得各部门的同意和支持，完成知识管理委员会所要做的事情。各部门KM专员企业中一定要设置知识管理专员，即使是兼职的也不可或缺。企业中知识管理的理想模式是采取部门长负责，全体员工都是知识管理工作者，都参与知识管理。在达到这个理想模式之前，最好设置一个知识管理专员，来推进知识管理。2.知识管理软件系统如图5所示，企业一套完整的知识管理软件包括三个部分：文档管理系统、网络交流社区、电子学习系统。图5知识管理软件系统文档管理系统（DMS）文档管理系统用来管理显性知识。文档管理系统经过发展和完善，具有非常丰富的功能。第一，多维获取。不仅能通过OA审批系统进入文件管理系统，允许员工自己上传文件，还可以与很多软件连接，如爬网软件等。第二，全能检索。知识管理软件与一些好的检索引擎配合后，既可以模糊检索，还可以智能检索，而且检索速度非常快。第三，权限管理。如今的知识管理软件通常具有丰富的权限管理功能。第四，知识地图。知识地图功能属于一种多维分类功能，可以针对不同人的不同需求将文件按人名、项目、技术领域等进行分类。第五，智能分类。以往在上传文件时，录入文件名称、负责人、领域、上传时间等原始数据或关键词通常很不方便。如今在文件上传后，系统能够进行智能识别。比如，上传的文件中包含会议时间、主持人、会议地点等内容，系统就会默认该文件为会议记录并自动将其归入会议记录的文件夹中，使用起来非常便捷。第六，订阅推送。员工不但可以根据自己关注、需求的内容订阅不同类型的文件，还可以将文件推荐给需要该文件的人。网络交流社区（SNS）网络交流社区主要管理隐性知识。企业要根据自身的现实需求来决定是否将SNS装在知识管理系统上。SNS系统适用于需要进行跨地域、跨部门合作的企业，对于来自不同部门甚至不同城市子公司的相同项目组成员，建立SNS系统有助于达到协同办公的目的。概括来讲，网络交流社区系统具有以下功能：第一，即时通信。SNS相当于企业内部的QQ（聊天工具）让员工即时聊天。第二，团队空间。SNS系统一定要具有团队空间的功能，做知识管理时，在网络空间建立小单元，能够使员工以小单元的形式直接进入他所处的团队空间。第三，论坛、博客。创建论坛、博客等，能够为员工提供讨论、交流的空间。第四，问答百科。设置问答百科，便于员工进行提问及时解决工作中的问题。第五，个人空间。受云计算机系统发展的影响，员工的文件不再保存在其个人电脑上，而是保存在云系统上，为了适应这一发展，需要给员工设置一个个人空间。第六，专家信息。提供专家信息，方便员工在遇到问题时根据提供的信息找到相关领域的专家。人事部门所定义的专家对员工的帮助不大，一方面，专家的时间、能力有限，不可能解答所有问题；另一方面，每个人都有其专业领域，很难适应人员的高速流动。针对这种情况，可以让员工自己定义专家，比如，可以给为自己解决问题的人贴上专家的标签，甚至给自己贴上标签，在搜专家的时候就搜到了贴上标签的人，为解决问题提供便利。电子学习系统（ELN）电子学习系统（ELN）主要管理知识内化，具有计划管理、课程仓库、考试系统、课件制作四项功能。电子学习系统的要求主要有三个：第一，部门经理提前定义企业里每个员工需要学习的事物；第二，部门经理为员工安排好学习时间，员工必须定时到系统里进行学习；第三，学习完成后，员工要通过系统里的考试功能确认已掌握相关知识。需要注意的是，网络交流社区需要员工进入团队空间来开展工作，因此，团队空间的设计要能够解决跨地域、跨组织团队协作，组织内跨部门团队协作以及部门内团队协作问题，需要在设计上使团队空间具备相应的功能：第一，即时通信。团队空间里面应有即时通信功能，方便成员之间的沟通。第二，文档共享空间。通常情况下，员工不愿意把文件共享给公司，但是愿意共享给自己的小团队、小组织，如自己的部门或科室中。第三，讨论区。要提供一个方便团队成员进行讨论的区域。第四，留言公告。网络团队空间应该具备留言公告功能，保证信息畅通。第五，任务布置。在一个团队空间通常是一个项目组里，有了任务布置功能后，项目经理给部下布置任务就会方便很多。比如，项目经理在任务布置功能里设置完成任务时间、责任人、成果等，相关部下就可以收到任务提示、明确任务内容，并且只有以规定的形式提交完成后，提示才能消失。第六，权限管理。对团队空间准入人员及空间内人员的权限进行限定，比如，空间内某成员可以在讨论区内讨论问题，但不可以下载以及阅读部门共享文件夹里的文件。同时，团队空间成员要能够邀请别人加入自己的团队讨论区。此外，文档管理系统和网络交流社区的内部通讯和深度融合的功能非常重要。一方面，由于某些文件的专业性太强，在看不懂的情况下需要找人去问，如果文档管理系统和SNS系统连接在一起就可以在看文件的同时打开讨论区，及时找到人，使看文件和找人同步进行；另一方面，很多企业的SNS系统无法发挥应有的作用，如果企业的SNS系统能够和文档管理系统结合就能明确讨论主题和讨论点，提高SNS的利用率。3.知识管理的制度体系做知识管理，需要出台相关制度予以配合。知识管理制度主要有以下几个：质量手册具备质量管理体系的企业，通常会有一个质量手册，它在企业中的地位相当于国家的宪法，如果在质量手册里写明企业要做知识管理、知识是资产等，知识管理就有了合法存在性，其他各项知识管理制度也可以顺理成章地出台。知识管理制度知识管理制度主要用来规定知识管理的组织、职责、系统、考核、奖励等的方法与制度。保密制度做知识管理时要明确哪些知识可以共享，哪些知识不能共享，因此就需要建立保密制度，规定知识保密等级、管理和利用的方案等，以保证信息安全。文件管理制度文件管理制度是用来明确文件、记录、档案的管理办法。SNS积分管理办法SNS积分管理办法是规定员工在SNS上获得积分的方案和管理办法。项目文件管理办法项目文件管理办法是组织重要知识显化留存的方案和管理办法。知识挖掘工作管理办法知识挖掘工作管理办法是KMER进行知识挖掘工作的管理办法。此外，人的行为会因环境而变化，企业也如此。因此，做知识管理需要建立良好的企业氛围。案例——制度改变氛围，氛围改变行为——某国有企业改制后，其中层领导大多由政府官员担任。政府工作强调政治性，有严格的层级制度和汇报制度，因此在改制后，企业内部派系分明，部门彼此间不交流，企业发展受阻。为了打破中层干部之间的隔阂，企业老板要求人事部门制订出360°考核的制度，规定在对中层人员的考核中，上级领导、平级人员及部下对其的考核分别占40%、30%和30%。该制度出台后，企业中层干部不再单纯向自己的领导汇报，开始注重平级的沟通、配合及部下的感受等问题，行为立刻发生了变化，相互交流也逐渐畅通。上述案例说明，制度可以改变人的行为，企业要想改变组织环境和企业文化，可以从制度角度来解决。4.知识管理的业务化企业中员工工作的原因有两个，一是属于其自身业务范围内的工作，二是老板或上级布置的任务。如果员工想做的事不属于其业务范围，就需要向领导请示，这是企业自身的规则。知识管理不能仅靠个别部门的宣传、推广，或单靠领导布置任务，而是要按照企业的做事规则，把知识管理做到业务流程和各部门的制度中，即做好知识管理的业务分配。将知识管理进行拆分，不同的事项由不同的部门负责。表3知识管理的业务分配No.业务目的部门1人与知识分离知识显化留存、传承沉淀人力资源2人员培训人才快速培养人力资源3文档管理知识沉淀，人与知识分离档案室4业务流程化提高效率，团队复制品质部门5网络知识社区运转知识螺旋，知识快速传递IT部门6知识产权管理知识资产保护与价值提升专利部门7知识战略管理制定知识管理战略战略企划8内部知识挖掘运转知识螺旋，提升创新力知识工程9最佳实践提高效率，降低成本，团队复制知识工程10客户知识管理与客户共享知识知识工程人与知识分离人与知识分离，目的是进行知识显化留存、传承沉淀，需要落实到各个部门，最终由人力资源部门负责定期考核、检查。人力资源部门可以通过出台师徒制、读书会制度，创办内部期刊，邀请专家发稿或定期举办培训、讲座等形式促使人与知识分离。人员培训人员培训的目的是把知识推送给员工，实现人员的快速培养，这也是人力资源部