成本分析与控制中山大学

成本分析与控制中山大学第1页/共150页21.企业成本的构成和分类成本构成生产成本期间费用直接材料直接工资间接费用销售费用管理费用财务费用利润表现金流量表资产负债表存货销售成本第2页/共150页3

成本按其与产销量的关系分类：

A.变动成本：随产销量增减而发生变动的成本。特点：变动成本总额随产销量变动，单位变动成本或变动成本率保持稳定。

B.固定成本：不随产销量增减而发生变动的成本。特点：单位固定成本或固定成本率随产销量变动，固定成本总额保持稳定。变动规律第3页/共150页4

固定成本按其决策特点分类：

约束性固定成本：由长期决策决定的固定成本，是为维持企业长期经营能力而必须开支的成本，这类成本一经确定，不易改变。选择性固定成本：由短期决策决定的固定成本，是为维持企业短期经营能力而支出的成本。这类成本，可以通过年度预算斟酌不同的情况加以确定。第4页/共150页5

可控成本是能为某个责任单位或个人的行为所制约的成本。它具有相对性，与成本发生的空间和时间范围有关。不可控成本是指不能为某个责任单位或个人的行为所制约的成本。不可控成本一般无法选择或不存在选择余地的成本。它也具有相对性，与成本发生的空间和时间范围有关。

控制责任第5页/共150页6

（1）沉没成本是指已发生或承诺、无法回收的成本支出。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，不会影响当前行为或未来决策。（2）增量成本是在各种方案的成本比较决策时，当选定某一方案为基本方案，然后将其他方案与之相比较时所增加的成本。

影响决策第6页/共150页7

（3）边际成本是在一定业务量的水平下，增加或减少一个单位业务量所引起成本总额的变动金额。增量成本与边际成本的区别：边际成本主要是按单位产销量的增加来计算的，而增量成本则主要是按产销总量的增加来计算的。

(4)机会成本是指在经济决策过程中，因选取某一方案而放弃另一方案所付出的代价或丧失的潜在利益。第7页/共150页82.企业成本管控体系的构建管控观念新的开放式的想法成本是有效投入正面思考1.要降低成本就要投资最恰当的成本2.要降低成本就应该有效地投入成本全公司的想法思考其利益性第8页/共150页9可见成本不可见的成本容易管理的成本不易管理的成本粗略的成本整体的管理以年为单位的管理详细的成本依部门别、产品别管理以日周月单位来管理肯定现状的管理排除不合理、浪费、遗漏管理只要保持着问题意识则成本降低的“未做工作”将可以看得出来第9页/共150页10

现代成本会计的产生（英国纺织）以统计为基础的成本控制（美国铁路）以泰罗制为基础形成标准成本控制法第二次世纪大战后，决策、数学和行为科学、“三论”等方法的应用。

20世纪八十年代以来，逐步形成战略成本、质量成本、作业成本、成本企画、改善成本法、信息技术等管控方法。成本管控发展第10页/共150页11成本管控体系战略成本控制目标成本控制价值分析控制工业工程控制质量成本控制成本管控方法传统方法现代方法标准成本控制预算成本控制责任成本控制第11页/共150页12战略成本管理工程型成本控制系统型成本控制现代成本管控体系战略成本定位、动因分析、价值链管理产业工程（IE）、价值工程（VE）、成本设计ABC、ABCM、6个西格玛、质量成本、ERP、SCM第12页/共150页13第13页/共150页14

集中一贯管理：所谓“集中”，就是生产管理功能的高度集中，把企业的主要管理权力和管理业务集中在公司；所谓“一贯”，就是指前后工序的有机衔接，企业从接到合同开始到完成合同为止的管理业务，从原料进厂到成品出厂为止的所有工序，统一由生产管理部门实行一以贯之的管理。

五制配套管理：第14页/共150页15面临问题

低端经营与盈利能力规模经济与成本水平粗放式经营与成本控制个性化生产与盈利要求人工成本与劳动效率技术创新与降低成本业财脱节的成本管控利益相关者的平衡第15页/共150页16

成本管理基础与控制体系1

企业成本规划和设计分析2企业成本分析与控制方法3

企业成本降低途径和方式4第16页/共150页171.企业战略成本规划分析

战略成本法是将成本因素同企业竞争地位联系起来，寻求企业竞争力提高与成本持续降低的最佳路径。包括：（1）战略成本定位（2）成本动因分析（3）价值链的分析

战略成本构成第17页/共150页18成本领先战略在行业中建立成本领先的地位，赢得竞争优势差异化战略成本在短期内生升高，但从长期看，企业竞争力有较大提高不可取以竞争力降低实现成本降低更不可取竞争力减弱反而成本升高竞争力增强竞争力减弱成本上升成本下降成本定位分析第18页/共150页19成本动因分析

结构性成本动因：在生产经营活动展开之前已确定，即决定组织基础经济结构的成本驱动因素:

规模、范围、经验、技术和多样性。

执行性成本动因：与企业执行作业程序相关的成本驱动因素。凝聚力、质量管理、生产能力运用、产品结构和上下游关系。第19页/共150页20价值链分析第20页/共150页21第21页/共150页22价值链增值措施降低成本措施设计采购生产销售物流售后

挖掘内部价值链增值或降本的潜力第22页/共150页232.企业赢利模式分析和选择赢利模式

赢利模式是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构。通俗的讲，赢利模式就是企业赚钱的渠道和方式。如携程网的在线赢利模式，万达的地产订单模式，用友和金蝶的金字塔模式，好莱坞的大片模式，微软的技术创新模式等等。第23页/共150页24赢利模式类型第24页/共150页25

实例分析价值链模式如制造业将加工环节外包；核心企业培训上下游企业；传统销售发展到电子商务等。客户模式如客户差别定价、VIP客户管理、客户重新定位等。渠道模式如直销、经销商、专营店、电子商务、大卖场等渠道的选择。资源模式如伊利、蒙牛、小肥羊利用内蒙古资源发展；中国动向集团整合品牌、设计和生产资源等。第25页/共150页26

实例分析知识模式如酒店或商场托管、时代光华将培制作成有形产品、苹果根据消费者习惯开发产品、“量身订制产”影视产品等。巨型模式如无边境竞争（微信与电信、影视与网络竞争）；微软、英特尔行业标准等。组织模式如IT将硬件转移到软件；GPS转移到ERP；DOS发展到WINDOS等。产品模式如品牌复制、连锁经营、金字塔产品结构、解决问题方案等。第26页/共150页27利益分配模式成本支付收入来源零可变成本第三方伙伴企业和第三方伙伴直接顾客直接顾客和第三方顾客第三方顾客企业最传统模式第27页/共150页283.财务预算目标规划分析财务目标测算第28页/共150页29

股东期望与预算目标方案营业净利润率资产周转次数权益乘数净资产利润率A7.5%1215%B5%1.5215%C4.5%13.3315%资产负债率=1—1/权益乘数资产负债率：A方案：50%；B方案：50%C方案：70%第29页/共150页30程序测算权益利润率销售利润率7.5%×资产周转次数1×权益乘数2=15％目标利润4000×15%=600万元营业收入（2600+600）/（1-60%）=8000万元成本费用变动成本=8000×60%=4800万元固定成本=2600万元负债4000/50%-4000=4000万元

某公司股东权益为４０００万元，权益利润率定为15％，固定成本为2600万元，变动成本60％。第30页/共150页31方案销售量单价变动成本／个固定成本目标利润Ａ？190130260000006000000Ｂ400000190？260000006000000Ｃ400000190130？6000000Ｄ350000415？120260000006000000

预计产销量为400000个，单价200元，单位变动成本120元，固定成本总额26000000元，目标利润6000000元。第31页/共150页324.目标成本与价值工程分析

产品技术、质量、生产力、成本和效益水平等主要取决于产品设计阶段。有关资料表明：产品成本水平的70％由研发阶段所决定。单位产品成本改进程度运用常规方法降低成本有一定限制运用价值工程法降低成本第32页/共150页33目标成本目标成本法以既定的市场价格为基础确定运营的成本，以保证实现预期的目标利润。目标成本=市场定价-目标利润-税费确定目标成本分解目标成本达成目标成本结果判断第33页/共150页34第34页/共150页35价值工程

在价值工程中，价值的定义为：

V—价值

F—功能评价值

C—总成本V=F/C功能：功能是产品或服务的作用、效能、用途、目的等。成本：是指实现功能所支付的全部费用。

价值：反映了功能和成本的关系。第35页/共150页36价值＝功能／成本功能不变成本降低功能提高成本不变功能提高成本降低功能提高（++）成本上升（+）降低成本型功能提高型混合型相对型第36页/共150页37市场分析功能分析功能评价目标成本成本分配技术方案新产品上市第37页/共150页38甲（0.6）乙（0.3）丙（0.1)加权平均分值功能系数A101010100.333B8667.20.240Ｃ6886.80.227Ｄ4423.80.127Ｅ2242.20.073301第38页/共150页39价值系数=功能系数/成本系数成本系数为实际成本构成比重功能功能系数目标成本实际成本价值系数成本降低A0.3333002501.332B0.2402162001.2Ｃ0.2272042001.135Ｄ0.1271142000.635Ｅ0.073661500.4919001000第39页/共150页405.工业产品成本设计分析

工业成本设计是以工业产品和工业性工程的成本为对象，采用当代先进的技术手段和方法，制定工业行业和工业企业的成本标准，并以设计的成本标准为前提去优化成本结构、有效降低成本的一种创新活动。科技是进行工业成本设计的前提和基础；工业成本设计是合理利用和节约资源的根本途径；工业成本设计重点是通过优化成本结构来降低成本。产品成本设计第40页/共150页41产品设计流程第41页/共150页42产品规划基本构思功能合理？设计变量？生产设计设计方式？削减产品成本产品设计变量耐用、优质先进、美观零部件标准或个性、固化或变动、单一或多功能、尺寸大小、一体或分拆等成本设计方法第42页/共150页43标准成本法

标准成本法是以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种成本计算方法，也是加强成本控制、评价经济业绩的一种成本控制制度。标准成本控制过程：制定标准成本、执行成本标准、确定成本差异和成本反馈。标准成本=标准耗用量×标准单价实际成本=实际耗用量×实际单价成本差异=量差+价差6.标准成本控制和分析第43页/共150页44第44页/共150页45

实例1：企业生产某产品需耗用甲材料，本月购进甲材料2000公斤，生产耗用1800公斤，企业制定的标准用量为1900公斤。甲材料实际成本价为11元／公斤，标准价格为10元／公斤。计算甲材料的用量和价格差异额。用量差异=(1800-1900)×10=-1000（元）价格差异=1800×(11-10)=1800（元）甲材料成本差异合计=1800-1000=800（元）标准成本分析第45页/共150页46差异分析原因直接材料量差

数量差异

按标准价格计算的的材料实际耗用数量与标准耗用数量之间的成本差额。

影响直接材料数量差异的因素：价差

价格差异

实际耗用材料按实际价格计算与按标准价格计算之间的成本差额。

直接材料价格差异发生的原因：第46页/共150页47

实例2：企业生产甲产品，其标准工资率为6元／工时，实际工资率为7元／工时，标准工时为400工时，实际工时为380工时。计算出甲产品直接人工的小时工资率差异和效率差异。小时工资率差异=(7-6)×380=380（元）人工效率差异=(380-400)×6=-120（元）甲产品人工成本差异合计=380-120=260（元）第47页/共150页48差异分析原因直接人工量差

效率差异

即直接人工的数量差异，是实际工时按标准工资率计算的人工成本与标准人工成本之间的差额。

引起直接人工效率差异的原因：价差

工资率差异

即直接人工的价格差异，是实际人工成本与实际人工工时按标准工资率计算的人工成本之间的差额。

形成直接人工工资率差异的原因：第48页/共150页49

成本管理基础与控制体系1

企业成本规划和设计分析2企业成本分析与控制方法3

企业成本降低途径和方式4第49页/共150页501.精准成本的分析与控制生产直接材料生产直接人工生产间接费用作业成本产品成本管理费用销售费用财务费用利润传统的“多因一果”的成本核算第50页/共150页51“多因多果”的成本核算资源成本对象作业质量成本风险成本效率成本销售地区/客户成本人力资源成本安全成本资金占用成本环保成本生产直接材料费生产直接人工费生产间接费用管理费用销售费用财务费用增值作业非增值作业产品成本第51页/共150页52供应链制造链销售链企业价值链全面采购成本原材料成本采购过程成本管理不善成本产品制造成本产品纯生产成本管理不善成本营销成本管理不善成本客户成本第52页/共150页53因管理上的错误而造成的人为浪费或损失：质量损失成本效率损失成本风险损失成本安全损失成本环境破坏成本资金占用成本非增值作业成本（过程）其他浪费什么是管理不善成本？第53页/共150页54设备存在的时间工人可以用来操作机器的时间节假日设备可被工人操作的时间损坏维护无任务设备真正使用时间设备真正生产时间准备时间损失产能=节假日+损坏和维护时间+无任务时间+准备时间单位工时的非正常效率损失成本；单位工时的正常效率损失成本；单位产量的非正常效率损失成本；单位产量的正常效率损失成本。第54页/共150页55采购问题管理不善成本1、材料质量不合格质量损失成本2、库存不足造成的产能浪费和人工无效等待效率损失成本3、交货延迟造成的产能浪费和人工无效等待效率损失成本4、过量采购形成的存货资金占用成本5、原材料价格大幅波动（供应商、汇率等影响）风险损失成本第55页/共150页56成本项目平均每月金额比例总金额1846万元100%产品纯生产成本:1565.7884.82%材料费用1476.8080%人工和其他费用88.984.82%管理不善成本:66.823.62%质量成本30.981.68%效率成本16.990.92%资金占用成本18.851.02%销售地区成本183.499.94%人力资源成本14.580.79%其他成本15.330.83%第56页/共150页572.工业工程（IE）分析与控制工业工程

美国工业工程师学会（AIIE）：工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。日本IE协会（JIIE）：IE是这样一种活动，它以科学的方法，有效地利用人、财、物、信息、时间等经营资源，优质、廉价并及时地提供市场所需要的商品和服务，同时探求各种方法给从事这些工作的人们带来满足和幸福。第57页/共150页58IE方法体系IE改进第58页/共150页59IE展开方法第59页/共150页603.质量成本的分析与控制质量成本

质量成本：是为了保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失。

质量成本包括：预防成本和鉴定成本：为预防产品质量问题事先采取措施或评定是否满足规定质量要求支付的费用。内部和外部损失成本:产品交付前或交付后，因不满足规定质量要求造成的损失费用。

第60页/共150页61第61页/共150页62质量总成本x0x1x2质量不足质量过剩质量改进区域质量合适区域质量完美区域质量成本分析第62页/共150页63第63页/共150页64项目每月平均半年合计占总质量成本质量预防成本3.9623.7612.78%质量鉴定成本5.8234.9218.78%质量内部故障损失成本4.0024.0012.92%质量外部故障损失成本17.20103.2055.52%总质量成本30.98185.88100%第64页/共150页65收集质量成本数据归入质量成本科目分析质量成本原因质量成本源归集拟定纠正和预防措施操作：质量和财务部门依据：质量成本记录操作：质量和财务部门依据：质量成本科目操作：质量部门依据：质量成本记录和管理体系文件操作：质量和有关部门依据：责任归集明细表操作：质量和责任部门依据：质量成本分析报告第65页/共150页66

作业成本计算法（ABC）以“间接费用”为归集对象，通过对资源动因的确认、计量、归集，将资源费用分配到作业上，再通过作业动因的确认、计量，归集到作业成本上，继而再分配到产品或顾客的劳务上去的一种间接费用的分摊方法。

作业成本管理（ABCM）是以提高客户价值、增加企业利润为目的，基于作业成本法的新型集中化管理方法。

作业成本法4.作业成本的分析与控制第66页/共150页67第67页/共150页68作业成本计算第68页/共150页69

资源是一定期间为了生产产品或提供劳务而发生的各种成本费用。作业是各部门的主要活动或工作，如采购、加工、质检、入库、开票、结算等作业活动。成本动因：资源动因和作业动因。资源动因是资源消耗量与作业量的关系，如人数或工时是人力成本的资源动因。作业动因是将作业成本分配到成本对象的标准，如设备工作一定时间应保养，机械小时是设备保养的作业动因。第69页/共150页70ABC的计算步骤如下：（1）定义、识别和选择主要作业；（2）归集资源费用到同质成本库。这些资源通常可以从企业的总分类帐中得到，但总分类帐并无执行各项作业所消耗资源的成本；（3）选择成本动因，计算成本分配率；（4）把作业库中的费用分配到产品上去；某产品某成本动因成本=某成本库分配率×成本动因数量；（5）计算产品成本。某产品成本=∑成本动因成本+直接成本。第70页/共150页71作业成本管理第71页/共150页72

改进

说明及实例作业消除

经过作业分析，一旦确定某项作业为非增值作业，就应采取措施把它消除，如通过提高产品质量消除返修作业活动

作业选择

在采用不同作业可以达到相同目的的情况下，应选择成本最低的作业，如产品的某个零件可以采用不锈钢加工，但也可使用普通钢材加工。

第72页/共150页73

改进说明及实例作业减少

立即消除一项非增值作业是难以实现的，但经过努力可以降低对它的需求，如加工6片风扇的叶子用于组装一台风扇，如果改变设计，一台风扇只需3片叶子。作业分享

分享即几种产品分享一项作业的产出，如原来一部机器只为一种产品加工专用零部件，扩大到该部机器可为多种产品提供服务。第73页/共150页745.流程优化的分析与控制

业务流程再造（BPR）：对企业业务流程、组织结构和文化进行彻底的、急剧的重塑，以达到业绩的飞跃。流程再造特点:

流程导向、面向顾客、彻底改变、全新管理、信息技术、业绩提升等。流程再造第74页/共150页75方法说明清除将企业原有流程内的非增值活动予以取消简化尽可能清除非必要的非增值环节以后，进一步简化整合对分散的流程进行整合，使流程顺畅连贯自动化在标准化、清除、简化、整合的基础上采用计算机技术第75页/共150页76内控流程

控制目标：会计控制和管理控制潜在风险：内控缺陷的风险内部牵制：不相容职务分离流程描述：活动、关系、记录、责任人（部门、岗位和角色）等关键点：对控制起决定性的因素控制方法：如预算、审核、批准、验收、稽核、招标等第76页/共150页77

项目管理是指在一定的约束条件下，为达到项目目标的要求而对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。项目目标质量时间成本6.项目成本的分析与控制项目管理第77页/共150页78项目成本管理资源计划编制成本估算成本预算成本控制专家评定决策支持估算方法IT工具预算工具控制方法资源要求成本估算表成本基准预算修订计划改进管理第78页/共150页79项目

控制成本策略决策成本精心策划、可行性论证采购成本集中采购、招标、比质比价分析、合同审核、加强验收设计成本价值工程分析实施成本进度、质量、变更、成本、付款等控制不可预见成本估计不可预见成本并列入预算，项目进程中控制风险第79页/共150页80

挣值法（赢得值法或偏差法）。挣值法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。

挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。挣值法的另一个重要优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段。偏差控制第80页/共150页81已完成工作量实际费用已完成工作量预算费用计划工作量的预算费用第81页/共150页82第82页/共150页83

成本管理基础与控制体系1

企业成本规划和设计分析2企业成本分析与控制方法3

企业成本降低途径和方式4第83页/共150页841.成本分析和降低成本策略成本分析项目本年上年比重差异金额比重金额比重材料成本520052%400050%折旧成本100010%100012.5%人工成本180018%150018.8%物流成本7007%6007.5%营销成本8008%5006.3%管理成本5005%4005%合计10000100%8000100%第84页/共150页85变动成本和固定成本变动分析项目本年上年比重差异金额占收入%金额占收入%销售收入1250010000变动成本700056550055固定成本300024250025其中：约束200016180018选择100087007成本合计1000080800080第85页/共150页86单位产品成本变动因素分析指标实际预算差异产量120100+20材料单耗量10.510+0.5单价8.58+0.5材料成本107108000+2710产量变动：（120-100）×10×8=+1600单耗量变动：120×（10.5-10）×8=+480单价变动：120×10.5×（8.5-8）=+630第86页/共150页87人员（Man）设备（Machine）材料（Material)方法（Method)是否遵循标准？设备能力足够吗？设计用料合理吗？工艺标准提高了吗？工作效率如何？按工艺要求加工吗？库存太多吗？工艺标准合理吗？解决问题的意识？保养情况如何？采购成本合理吗？工艺方法安全吗？责任心如何？是否经常出故障？进货周期是否适当？方法能保证质量吗？有足够的经验？工作准确度符合吗？材料运输有差错吗？这种方法高效吗？需要培训吗？设备摆放正确吗？质量标准合理吗？工艺流程合理吗？是否适合该工作？噪音如何？加工是否科学？工艺卡记录正确吗？有创新的意识吗设备先进吗？材料有无浪费？通风和光照良好吗？团队协作如何？设备利用率高吗？材料损失率高吗？温度和湿度适宜吗？分析4M浪费的关键问题？第87页/共150页88降低策略降低成本策略选择战略性基于作业的预算持续改进业绩评估产品周期成本战略成本分析成本对象盈亏平衡点分析策略性战术性价值工程复杂性目标成本第88页/共150页89传统特点现代趋势实例少品种、大批量多品种、小批量计算机及柔性系统制造现场研发和设计价值工程／计算机设计局部全面全方位、全员、全过程职能部门业务流程流程优化／MRP2一种材料多种材料活用钢材－塑料－陶瓷加工环节采购非标准件转为标准件零件工艺过程加工、装配和包装自动流水线生产制造业成本降低趋势第89页/共150页90目标类型主要对策目标：降低成本20％，条件：规模经济、新技术应用和代用品出现战略性规模经营，部分产品差异化策略性调整生产系统降低成本目标：降低成本5％，条件：产品多样化、批量小、交货期短、物价上涨战术性提高设备利用率战术性提高个性化订单管理水平战术性减少各种损失，节约经费说明：第90页/共150页91材料成本2.材料成本的控制和降低材料成本的影响因素第91页/共150页92第92页/共150页93采购内控第93页/共150页94采购优化项目采购优化集中采购集中在总部的采购中心办理采购。整合数量由使用量多的单位来整合采购业务。价值分析价值=功能/成本。一体化企业与供应商之间的协同管理。准时采购订单驱动的采购发展到准时制。供应链管理供应、制造、分销、物流、零售的共同管理。第94页/共150页95供应商Mfg.工厂工厂中转库零售中转库商店客户

结果：库存过高，成本大大增加

客户需求无法及时满足，客户满意度下降

两个瓶颈:1/营销界面:需求预测

2/制造界面:产品生产进度表传统的供应链管理第95页/共150页96现代的供应链管理供应商Mfg.工厂工厂中转库零售中转库商店客户用信息替代库存——准确兑现承诺将客户需求及时、准确地传递第96页/共150页97Oracle供应链管理（SCM）蓝图Oracle集成的供应链和制造功能覆盖了整个虚拟企业:制造工厂,仓库,物流伙伴,供应商和外协供应商.供应商制造SCM计划订单处理客户电话,现场销售电话销售网上商店订单获取及输入APS制造排程互联网供应商E-CommerceGateway战略采购ERPBackEndCRM延伸的企业供应商排程互联网客户工程设计BIS混合制造

DiscreteProcessProjectFlowATOOSFM第97页/共150页98第98页/共150页99削减成本第99页/共150页100存货控制环节存货控制环节存货总体控制采购环节控制存储环节控制物流环节控制销售环节控制ABC分类控制

批量控制、供应商协同、勤进快销安全存量控制、零库存管理优化物流、第三方物流适销对路、订单驱动3.存货成本的控制和降低第100页/共150页101ABC分类控制项目A类B类C类品种10%20%70%资金60%30%10%库存严格控制适度控制简化控制批量经济批量历史记录经验估算定额品种、规格大类总额检查经常抽查定期保险存量低中高第101页/共150页102经济批量第102页/共150页103

实例：某企业Ａ商品年销售量为3600个，每次进货成本为250元，每个持有成本为20元，则经济批量为：第103页/共150页104第104页/共150页105安全存量

在确定条件下，企业不需要安全存货，存货持有量等于经济批量。在不确定条件下，企业必须有安全存货，以避免存货短缺损失。企业增加安全存货将加大存货持有成本。确定安全存货大小原则：因设置安全存货而增加的持有成本正好能抵消存货短缺带来的损失时，此为最佳安全存货量。第105页/共150页106经济批量为３００个，安全存货为１００个商品第106页/共150页107零库存

零库存是物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。第107页/共150页108零库存实现方式看板方式寄售方式轮动方式配送方式JIT方式（准时生产）委托保管协作分包第108页/共150页109订单驱动库存信息主生产计划（MPS）物料需求计划（MRP）预测其它需求合同MRP回答的四个问题1、要生产什么？2、要用到什么？3、已经有了什么？4、还缺什么？什么时候下达计划？产品信息（物料清单）采购计划加工计划第109页/共150页1104.固定资产成本控制和降低固定资产成本

固定资产初始成本是购建时实际发生的全部费用支出，包括建造费、买价、运杂费、安装费等。固定资产使用成本主要包括折旧成本（考虑有形和无形损耗）、维护维修成本等。第110页/共150页111提高途径提高固定资产利用率途径购建论证经济寿命生产外包资产利用率维护保养工程进度处置闲置资产第111页/共150页112购建论证第112页/共150页113利用效率分析指标

计算方法资产利用率固定资产净值/产值总额每平米收入营业收入/经营用房屋面积设备利用率每班次（天）实际开机时数/每班次（天）应开机时数×100%实载率车船实际完成的货物周转量（吨公里）/车船载重吨位×行驶公里×100%利用时间设备用开机时间-浪费时间第113页/共150页114第114页/共150页1155.人力资源成本控制和降低人力资源成本第115页/共150页116员工满意分析第116页/共150页117第117页/共150页118看好公司发展前景个人发展和成长机会员工对公司的忠诚度员工在公司工作自豪感第118页/共150页119某公司员工离职原因分析第119页/共150页120工时利用挖潜第120页/共150页121第121页/共150页122

营销成本是在营销过程中发生的各项费用以及专设的销售机构的费用。①营销人员薪酬；②固定资产折旧费；③广告宣传费用；④公共关系费；⑤业务费用：促销费、培训费、差旅费、折扣和坏帐损失等；⑥售后服务费等。营销成本6.营销成本的控制和降低第122页/共150页123

营销费用投入低高高市场潜量市场预测最小需求量市场需求市场需求的最低量与营销费用投入无关随着营销费用投入的增加，市场需求量相应增加（市场潜量）当达到市场需求最高限量时，营销费用继续增加，也不会增加市场需求量。第123页/共150页124营销成本控制项目控制方法工资奖金定岗定标、薪酬设计和人均效率广告费比率控制、广告策划、效果评估差旅费费用标准、预算额度和报销审核招待费费用标准、预算额度和报销审核折扣折扣规定和授权控制坏账损失信用风险和账款全程控制渠道费用渠道投入产出分析第124页/共150页125广告有效投入低成本广告投入的关键广告对象与消费者一致广告方式产品特点一致广告组合与市场要求一致品牌推广与终端建设一致品牌推广与产品周期一致第125页/共150页126项目全国A地区B地区合计广播媒体150150电视媒体500500印刷媒体1005050200其他媒介505050150合计8001001001000

实例：某公司预算年度销售收入20000万元，广告费预算占销售收入的5%。第126页/共150页127窜货控制窜货控制合理划分区域市场监控货物流向合理价格政策合理销售任务窜货保证金违规处罚专营权政策第127页/共150页128渠道费用销售人员直销代理商分销商零售和专卖店特许经营邮购电话营销电子商务客户是否会使用这种销售渠道渠道与产品之间是否有良好的适应性分销渠道选择的次序

经济性能评价渠道销售能力渠道交易成本渠道盈利能力ABC第128页/共150页129电子电话分销零售专卖直销代理每笔交易成本低高高高接触性渠道低接触性渠道直接营销间接营销直接渠道每笔交易成本＝渠道费用/交易数量销售附加值第129页/共150页130第130页/共150页131应收账款成本国内企业应收帐款平均回收期为90.3天，高于发达国家45天的水平。逾期应收帐款占销售收入的40％－50％。第131页/共150页132客户资信管理制度（事前管理）赊销业务管理制度（事中管理）应收帐款管理制度（事后管理）控制环节主要措施管理制度获取订单客户开发订单审批发货管理到期收款追收欠款1资信调查2信用评估3信用政策4信用额度5帐龄控制6收帐政策7债权评估第132页/共150页133客户自身特征说明客户优先特征说明信用财务特征说明表面现象与客户初步接触获得的印象交易利润率企业与客户交易中的盈利水平付款记录客户对本企业或行业付款情况组织管理股东、组织机构和主要负责人情况对产品要求各种交易条件，如质量、结算、服务等银行信用银行对客户的评级、资信证明、存贷款情况产品与市场产品特点及其在行业中的地位和水平对市场吸引力影响客户对企业在市场的吸引力大小获利能力客户的获利能力市场竞争性产品或服务在市场的需求程度及地位对市场竞争力影响对企业保持竞争地位的影响资产负债表评估客户资产