管理系统分析课件

2章管理系统分析本章要点

管理系统分析的含义

管理系统分析的工作原则

管理系统分析的工作思路

系统目标确定的要点系统流程图的画法及改进

运筹学在管理系统评价中的作用2023/4/71

管理系统分析的含义管理系统分析就是对管理系统内的基本问题，用系统观点思维推理，在确定和不确定的条件下，探索可能采取的方案，通过分析对比，为达到预期目标选出最优方案的一种辅助决策的方法。

有了新思路，才有新出路。管理系统分析基本工作思路主要表现为：规范化→灵活化，程序化→耦合化，模型化→集成化，最优化→满意化。最基本的三项工作是：目标分析科学化，过程分析图形化，效果分析运筹化。2023/4/72第1节基本工作原则系统分析就是对一个系统内的基本问题，用系统观点思维推理，在确定和不确定的条件下，探索可能采取的方案，通过分析对比，为达到预期目标选出最优方案的一种辅助决策的方法。系统分析就是为决策者选择一个行动的方向，通过对情况的全面分析，对可能采取的方案进行选优，为决策者提供可靠的依据。系统分析人员应当尽量避免自己成为决策者，也不应代替决策者进行决策。2023/4/73一、整体优化原则在处理问题时，要考虑整体效应，整体效应要大于个体作用的简单相加，即所谓的“l+l>2”。同时也要重视在特定的情况下，局部问题可能会对整体产生巨大的影响，一定要谨慎从事。著名混沌学者E．N．洛伦兹提出的经典命题——在巴西的蝴蝶拍打翅膀，通过多重叠加效应，会在美国得克萨斯州引发一场龙卷风——讲的就是这个道理。2023/4/75一、整体优化原则举例：阿拉斯加原油输送方案的系统分析这里所分析的是如何由阿拉斯加东北部的普拉德霍湾油田向美国本土运输原油的问题。（1）任务和环境要求运送200万桶。油田处在北极圈内，海湾长年处于冰封状态，陆地更是常年冰冻，最低气温达零下50摄氏度。2023/4/76一、整体优化原则（2）提出竞争方案方案竞争的第一阶段，提出了两个方案：方案Ⅰ：由海路用油船运输；方案Ⅱ：由带加温系统的油管输送。方案Ⅰ的优点是每天仅需四至五艘超级油轮就可满足输送量的要求，似乎比铺设油管省钱，但存在的问题是：第一，要用破冰船引航，既不安全又增加了费用；第二，起点和终点都要建造大型油库，这又是一笔巨额花费，而且考虑到海运可能受到海上风暴的影响，油库的储量应在油田日产量的十倍以上。归纳起来这一方案的主要问题是：不安全、费用大、无保证。2023/4/77一、整体优化原则（5）提出竞争方案Ⅳ正当人们在称赞方案Ⅲ的时候，另有人提出了竞争方案Ⅳ。该方案提出者对石油的生成或变化有丰富的知识，他们注意到埋在地下的石油原来是油、气合一的，这时它们的熔点是很低的，经过漫长的年代以后，油气才逐渐分离。他们提出将天然气转换为甲醇以后再加到原油中去，以降低原油的熔点，增加流动性，从而用普通的管道就可以同时输送原油和天然气。与方案Ⅲ相比，不仅不需要运送无用的海水，而且也不必另外铺设输送天然气的管道了。这一方案的出现使得人们赞赏不已。由于采用这一方案，仅管道铺设费就节省了近60亿美元，比方案Ⅲ省了一半。2023/4/79二、协调有序原则协调有序指的是管理系统架构的各种管理要素、对象、手段乃至管理主体之间的结合关系和方式都处于最佳状态，元素之间不仅互补匹配，而且相互融合，系统有序度达到最大，基本架构的整体管理力和管理功能得到充分发挥。在系统层次上表现出来的整体特性是由要素或分系统层次上的相互关联、相互制约所形成的。各要素(分系统)之间的相互关系越有序，系统的整体功能就越强，因此，为获得预期的整体功能，从方法论上应把注意力集中于系统内部要素之间，以及各分系统之间的相互关联上，抓好系统内部的组织管理工作。2023/4/710二、协调有序原则企业管理系统是一个极其复杂的开放的巨系统。它既是一个随机系统，又是一个有着自组织功能的耗散结构系统：由于非线性相互关系的存在，它的内部各要素既按照一定规则组成一定的结构，又按照一定规律时刻处于变化之中，永远不会处于完全确定的状态。2023/4/711二、协调有序原则在远离平衡状态的非线性区内，系统处于一种动态平衡中，系统内的一个微小随机小扰动就会通过相关作用放大，然后跃迁到一个新的稳定的有序状态。通过这种开放、自我调整而形成和维持充满活力的企业管理系统。

2023/4/713三、动态平衡原则系统论认为，系统结构的可变性是绝对的，但系统结构的稳定性，系统的结构和要素之间的关系，则是相对的。任何一个客观系统结构一旦形成，到它转化为其他系统之前，总存在一个结构的稳定期，这就是一种相对的暂时的稳定性(或平衡态)。系统结构本质上都是动态的、开放的，但从一定程度去认识它们的时候，就存在着暂时的静态和暂时的封闭状态。这种暂时的、稳定的、平衡的系统结构特性，都是有条件的、相对的。

2023/4/714三、动态平衡原则科学管理把对象视为系统，管理目的是为了使系统实现最佳效益。管理创新应随着对象系统的发展而不时修正控制方案，这就是所谓的动态相关特征。经济环境处于一个动态的环境之中，管理创新必须遵循动态性原则。管理系统处于快速变化的外界环境之中，其自身的运行架构也需呈动态开放的态势才能顺应潮流。动态性要求企业在管理过程中必须时刻关注系统内外环境要素的变化，并及时调整相关的管理参量，以保证管理系统的运行适应外界的变化要求。

2023/4/715三、动态平衡原则传统的企业管理理论与管理思维认为，寻求平衡管理是企业经营者的主要任务。21世纪，企业家则更需要不断打破平衡，以非平衡管理实现持续的制度创新与技术创新。企业管理平衡是相对的，打破平衡，创新的非平衡管理则显得十分迫切。事实上，任何一个企业在经过一段改革后，一旦进入“平衡”阶段就会出现效率低下、内部活力下降等问题。因此，企业进入21世纪要不断追求企业有序的非平衡结构，而不是一成不变或无章可循。

2023/4/717四、与时俱进原则党的十六大报告中指出：“与时俱进，就是党的全部理论和工作要体现时代性，把握规律性，富于创造性。能否始终做到这一点，决定着党和国家的前途命运。”与时俱进同样也决定着企业的前途命运。要把核心市场、核心顾客、核心产品和核心人才放到企业管理的核心位置，突出培育核心竞争力。2023/4/718四、与时俱进原则市场在不断变化，企业生产要素的供给在不断变化，顾客的需求在不断变化，员工的状况在不断变化．社会的要求在不断变化，企业面临的根本问题是创新危机。德鲁克说，创新对经济发展是极为重要的，是企业的基本职能之一。哈罗德·孔茨和海因茨·韦里克说，创新不仅与高技术企业相关，而且对老资格和传统的公司也至为重要，因为这样的公司如果不进行创新就可能难以生存下去。2023/4/719【例2—1】澳柯玛集团：系统无缺陷管理澳柯玛集团的前身是红星电器股份有限公司黄海冰箱厂，从最初的资不抵债起步经营，到1995年公司完成了第一次创业，成长为中国电冰箱大王。集团在飞跃发展的过程中形成了与世界接轨的管理体制，从人才、技术、市场等方面为今后的再发展积累了管理基础。但是激烈的市场竞争不允许澳柯玛人有半点懈怠，为了全面地适应不断变化的国内外市场环境，满足消费者日益增长的多方面需求，全面提升澳柯玛“全国驰名商标”的品牌含金量，集团实行了多元化的发展战略。然而，成长道路并不是一帆风顺的。在多元化战略运行的初期出现了一系列的矛盾和问题——集团的产权不清晰，管理层次不清晰，程序管理不完善，管理定量化程度低以及企业文化体制不规范等，困扰着集团的发展。2023/4/721为了保证集团多元化飞跃发展过程中的整体系统规范化良性运作，澳柯玛集团运用系统工程的原理，实施无缺陷控制。明确目的、制定目标、设计并实施了系统无缺陷管理模式(systemzerodefectspattern，SZDP)。系统无缺陷管理模式就是从管理的总系统(集团)到各个子系统，在“没有最好，只有更好”的企业信念引导下，追求产品从市场调研到消费服务的全过程的完美，激发人的潜能。按照“以人为本，依法治理”的人本化原理，把程序化，定量化的管理措施与“我有能力把工作做好”的自强自立观念相结合，实现严格程序化条件下的主观能动性的充分发挥。以职工素质的无缺陷，以工作程序化和定量化的高标准，保证梯次管理各子系统的工作无缺陷，实现整个集团的管理总系统无缺陷，使得产品和服务最大限度满足消费者的需求。在具体的实施过程中，澳柯玛人规划了以“一个管理主题、两个基本点”为主的企业战略管理、目标责任系统、组织结构保证、管理系统控制等几大模块，涉及CI设计、思想建设、队伍建设、考核评估等17个方面，涵盖企业经营的全部子系统。

2023/4/722他们以“承担社会责任，实现永续经营”为管理主题，以企业文化建设和人力资源管理为两个基本点。为此他们理顺了岗位定员计划，进行岗位系数评定，实行年薪制，承包项目工资制和岗位工资制，计件工资制，技术参股分配等相结合的多种工资形式。在考核制度上采取自我审核与逐级审核和横向会签相结合的方式，保证环环相扣。同时，对出现的问题进行深入的分析，将问题划分为程序性的不符合、实施性的不符合和效果性的不符合，针对不同的情况实施相应的处罚和改进。此外，澳柯玛还建立了完善的目标体系。集团整体系统分为目的、目标、指标三个层次，目标服从于目的，指标是目标的具体细化。集团的目标分为企业战略目标，阶段性目标和年度目标三个层次。并且对目标进行层层的分解，通过论证会签，形成责任明确、接口清晰、趋于零缺陷的合理的集团各个事业部、工厂／公司梯次机制控制指标、横向交叉控制指标和三级岗位控制指标的指标体系，以保证目标的实现。集团目前共有系统管理指标1387项，其中，梯次机制控制的指标636项，横向交叉的控制指标751项，三级岗位控制指标571项。在完善职工自主管理、自我控制的基础上，职能部门纵向、横向交叉监督检查，采取指标、分值、百分制一条龙的加权平均法，能较准确地衡量出各子系统的管理水平。此外，他们还大力加强了员工的素质培养和企业文化建设。

2023/4/723第2节基本工作思路思维是具有意识的人脑对客观世界的反映，思维具有物质性，也具有自觉性。由于人脑中已有知识和自觉摄取知识习性等意识的驱动，人脑对客体的反映具有不同程度的自觉性。海尔公司的张瑞敏谈到海尔在世界性的竞争中取胜的原因时说：“主要不在于有形的东西，而恰恰相反，在于无形的东西，这就是观念、思维方式的彻底全新变革。”2023/4/725管理系统分析的基本工作思路：一、规范化→灵活化研究管理系统分析是一种有目的行动，最基本的问题就是从提示各个子系统之间的相互依赖、相互制约的关系入手，寻求实现系统整体优化的捷径。中国古代思想家韩愈有句名言：“行成于思而毁于随”。我们不能把“理”变成空中楼阁，既要讲“理性”，又要讲“灵性”，只有灵活地、创造性地应用，才能取得更大的实效。“学理论，理性思考；讲效果，理性创新”是进行管理系统分析应该加以注意的关键。2023/4/726一、规范化→灵活化研究

如果管理工作中灵活性太大，创造性工作与经营管理目标之间缺乏坚实的连接，而且职责也不清楚，就会造成很多很好的想法永远也不会走向市场。另一方面，如果环境太制度化，可能会使开拓性和开放性的交流被窒息，从而妨碍构想独特的产品和服务，以及不能迅速抓住新的机会。最好的方案是，使用“恰好原则”(just—enough—discipline，JED)来保持灵活性与制度之间恰当的平衡。2023/4/729一、规范化→灵活化研究规范化与灵活化在管理系统的基层、中层和高层的要求是不一样的．如果拿一个尺度去要求就会犯类似“邯郸学步”的低级错误。企业经营决策的知识大体上可以分为三个层次：基层的业务知识，如成本会计，应用的重点在于依法决策，照章办事，这就要求对会计法及有关规定的变动及时了解掌握；中层的方法知识，如盈亏分析方法，应用的重点在于需要与可能、范围与条件之间的平衡，这就要求在线性的方法与非线性方法之间加以选择；高层的哲理知识，应用的重点在于把握实质，随机制宜，灵活运用，这就要求工作中要能够高瞻远瞩，纲举目张，提高以“理”来创新的水平。面对众多有关业务知识、方法知识，在于从综合交叉中加以升华、提炼，强化在企业经营决策中理性思考与理性创新的观念。2023/4/730

一、规范化→灵活化研究

做到“以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家”(如图所示)。图2-2层次化管理思维哲理知识方法知识业务知识为什么why借鉴指导抽象化理性思考具体化理性创新how短路自己如何做业务改进方法改进哲理改进2023/4/731

二、程序化→耦合化研究

H．A．西蒙从方法论的角度，将决策分为程序化决策和非程序化决策两类。程序化决策是重复出现的一类决策问题，这类决策因为过去有过反复处理的经验，在长期处理这类决策的实践中，逐渐摸索出这类决策问题的规律性，从而可能制定出一套固定的程序，凡是遇到这类决策问题，就可以依据以往的经验，用常规的办法和已确定的程序来进行处理。2023/4/732

二、程序化→耦合化研究

非程序化决策，指的是这类决策问题比较新颖，过去尚未发生过，或因其性质和结构尚捉摸不定，处理这类问题没有以往的经验可以依据，因而无法用常规的方法和已确定的规范、程序来进行处理。而必须依靠决策者的知识、经验。以一种探索性的方式获得这类问题的解决。2023/4/733

二、程序化→耦合化研究

耦合在物理学上是指两个或两个以上的体系或两种运动形式之间通过各种相互作用而彼此影响，以至联合起来的现象。在社会科学领域中，我们也可以把通过某种条件使两种社会现象有机结合起来发挥作用的客观现象，称为耦合。在管理中．程序化与非程序化的相互结合、共同作用，亦是一种耦合现象。西蒙要求人们经常要提醒自己：“世界大都是灰色的，只有少数几块地方是纯黑或纯白的”，在许多非程序化决策过程中，也可能包括某些过去曾经处理过的部分。2023/4/7342023/4/7352023/4/736

二、程序化→耦合化研究

人一机一环境耦合是运用系统科学理论和系统工程方法，正确处理人、机、环境三大要素的关系，以实现人一机一环境系统的最优组合。系统中的“人”，是指作为工作主体的人(如操作人员或决策人员)；“机”是人所控制的一切对象(如汽车、飞机、生产过程等)的总称；“环境”，是指人、机共处的特定工作条件。系统最优组合的基本目标是“安全、高效、经济”。所谓“安全”，是指不出现人体的生理危害或伤害，并避免各种事故的发生；所谓“高效”，是指系统具有最好的工作性能或最高的工作效率；所谓“经济”，就是在满足系统技术要求的前提下，系统的建立要投资最省。

2023/4/737

三、模型化→集成化研究

21世纪最值得注意的动向：以数学模型和电子信息技术为基础的运筹管理的大发展，就是说在快速准确地提供信息的基础上，利用管理学和运筹学，建立数学模型——对资金、物资等资本运作提供可选择的最优方案的定量化管理方法。将是现代企业决策真正科学化的关键一步，也是现代化企业决策的主旋律，因此，信息化和管理结合将成为未来企业管理的主流。2023/4/738

三、模型化→集成化研究

模型，通常指的是原型的样本，是对现实系统的描述和模仿。系统的模型化研究是依据对系统的内部结构和外部环境的分析，按照系统的目标要求，用数学的或逻辑的表示式，从整体上反映系统的主要组成部分和各部分的相互作用、系统与环境关系的模拟手段。构成模型的要素，主要有四个部分：(1)模型的成分。它是对组成系统的各部分的模拟。系统的模型化过程，首先要选定系统的成分。(2)模型的变量。包括外部变量、状态变量和内部变量。2023/4/739

三、模型化→集成化研究

(3)模型的参量。它是表示系统特性的变量系数。模型确定后，参量一般为常量；参量改变意味着模型的性质发生改变。(4)模型的函数关系。它是对模型间的相互关系的一种描述。这种函数关系一般可分为恒等式和函数方程式两种。模型一般应具有三个特征：(1)对现实系统实质的抽象描述；(2)由一些与所分析问题有关的主要因素构成；(3)能清晰地表明这些有关因素之间的相互关系。2023/4/740

三、模型化→集成化研究

企业管理决策从本质上包括科学性与社会性两个方面，二者相互影响，不可分割。企业管理现代化水平的提高，不仅取决于数学模型应用的水平，也取决于其他管理工作的水平，由于数学模型应用的难度往往大于社会性工作，因此一些企业在管理决策中，对数学模型应用的内在动力不大、积极性不高。模型化一集成化是适应管理系统发展的趋势，即从市场分析、产品设计、产品制造、营销管理到售后服务的全部活动必须构成一个不可分割的整体，各部分要紧密连接，统筹安排，以提高管理系统的整体功能。2023/4/741

三、模型化→集成化研究

【例2—2】安玻公司：系统化思维，一体化管理

河南安阳彩色显像管玻壳有限公司(以下简称安玻公司)，是利用外资、高起点引进技术建设的高科技特大型企业，是目前我国生产彩色显像管用玻璃产量最大的专业厂家。安玻公司运用系统的思维方式，采用人才开发与科研、生产一体化的管理方式，走出了一条利用外资、引进技术和高速发展的成功之路。从1990年5月点火至今，安玻公司产销两旺，在鼎盛时期，其产品国内覆盖率达到90％，国内市场占有率达到70％。安玻公司的生产技术主要是20世纪80年代从日本NEC公司引进的，但是随着世界彩玻技术的飞速发展和市场竞争加剧所导致的产品技术含量增加，用户要求国产的玻壳在质量标准上必须达到进口玻壳的同一品位。这意味着安玻公司必须用80年代引进的技术装备满足当代的国际质量要求。而安玻公司在人员素质和生产手段技术水平等方面又与国外同行竞争对手有较大的差距，同时国内几家新建的同行业企业的崛起使得国内市场的竞争也日趋白热化。在这种竞争形势下，员工的素质不适应竞争的需要，人才缺乏的矛盾成了安玻公司首先要解决的问题。

2023/4/742

三、模型化→集成化研究

也正是在这样激烈的市场竞争条件下，安玻公司实施了高科技企业的人才开发与科研和生产一体化管理。安玻公司依据系统理论中的系统整体最优化和人本原理，围绕着企业的战略目标，抓住人才开发、科研、生产三者的内在有机联系。通过对三者的规划目标、管理原则、人物、组织、计划、制度、动力等七个方面的一体化管理，形成三者的整体优化功能，达到以高智能的人才开发、保证高水平的科研开发和高效率的生产控制，最终取得最佳效益的目的。人才开发的目标就是在一定的阶段一定的时期能保证和适应科研和生产的发展。安玻公司首先制定了详细的长期和中短期的公司战略规划。通过岗位培养、学历教育、出国培训等多种方式进行人才的培养，还在高中毕业生中选择适合的人员进行定向的大学教育培养，以满足企业长期的人才需求。在制度上和激励的手段上，安玻公司也大胆创新，为一体化管理的实行做了有效的保障。实行了领导负责制，各部门的领导不仅仅是原有意义上的行政主管，同时也是该部门的培训负责人和科研负责人，这样就使得一体化的管理真正落到实处。2023/4/743

三、模型化→集成化研究

其次，他们从资金和人力上加大对科研培训的投入。公司选出优秀的科技骨干并将他们培养成为专业知识培训的教师，实行了生产、科研、教学三种任务一体化和十年岗位的制度，强化了培训人员的长期行为。此外，在考核和激励措施上，安玻公司也实行了一体化的考核方式。在各级人员的考核过程中，培训中心和技术开发中心各拥有10％的权重，考核的结果直接与当月的工资待遇挂钩，并作为干部任用的重要标准。同时，公司设立多项奖励基金，对于在科研和教学中表现突出的人员给予奖励，奖金上不封顶。2023/4/744

三、模型化→集成化研究

通过实行一体化的管理，安玻公司高效、高质地培养了一批人才，公司的科研开发和生产效率均得到了很大的提高，帮助企业取得巨大的经济效益。几年来，安玻公司共完成了技术改造项目792项，其中12项达到国际先进水平，有6项填补了国内空白。同时取得了显著的经济效益。在实行一体化管理的3年中，安玻公司产量、产值和上交的利税都大幅度提高，同时公司价值翻番，资产大幅度增值。除了物质方面的巨大成功，在人员的素质和知识结构方面也发生了明显的改善，目前员工中80％以上达到了中等专科水平，原有的大专水平人员有12％达到了大学本科水平。这为安玻公司今后的健康发展打下了良好的基础。*该公司荣获第三届国家级企业管理创新成果奖2023/4/745

三、模型化→集成化研究

提高定量分析模型应用的集成性是知识共享的重要内容。模型集成的概念是20世纪80年代初期才提出的，其基本理论和技术方法尚属探索阶段。关于模型集成的主要思路有两种：一种是利用经济理论、专家经验，对模型进行组合，称为先验组合；另一种是利用数理统计方法，通过确定模型组合的一致性、矛盾性等来进行组合，称为后验组合。2023/4/746

三、模型化→集成化研究

运用先验组合进行模型集成必须符合管理工作的要求，如模型集合应形成纵横交错的矩阵式结构，纵向可以按管理业务划分，横向可以按管理层次划分(图2-3)。根据不同的应用，从中抽取不同的子集，以最大限度提高共享知识的数量，具体说明如下：(1)面向环境。与战略管理层相对应，模型共享的主要功能在于提高管理者综合分析与逻辑推理的水平，启发管理者有所创新，力争主动地适应外部环境。2023/4/747

三、模型化→集成化研究

战略管理（创新)业务管理(控制)作业管理(执行)面向环境(非结构化)面向资源(半结构化)

面向数据(结构化)计划管理库存管理预测模型图2-3先验性模型集成库存模型网络模型销售管理2023/4/748

三、模型化→集成化研究

(2)面向资源。与业务管理层相对应，模型共享的主要功能在于合理组织企业内部的各种资源，实现人尽其才，物尽其用，提高业务管理科学化的水平，如后面章节将介绍的线性规划模型与网络分析模型组合，就可以完善业务管理体制的‘‘期、量’’标准。这个层次的模型多属于半结构化模型。(3)面向数据。与作业管理层相对应，模型集成的主要功能在于提高数据处理的效率和共享性，实现模型间数据的沟通。如现实经济生活中存在着季节性生产和季节性消费的情况，搞好产品季节性预测，认识和掌握各类产品生产和消费的季节性规律，对于加强计划性，使产品适销对路，提高经济效益，具有十分重要的意义。最基本的季节性预测模型为：

Y=(a+bX)·St式中，St为季节性系数；St=实际值／趋势值。2023/4/749四、最优化→满意化研究

传统经济学的经济人假设认为，经济人是自利的，无法克服急功近利的短期行为和机会主义动机，导致外部性长期存在。基于“经济人”认识所提出的科学管理理论对于调动工人工作的积极性有其积极的作用。从管理的实践看，人们认识到按“经济人”假设所建立起来的管理理论，不能充分地调动企业员工的工作积极性。

2023/4/750四、最优化→满意化研究

在霍桑试验基础上，梅奥批评了大卫.李嘉图关于人的“群氓假设”，提出了关于人性的“社会人”认识——企业中的工人不再是单纯追求工资和奖金的经济动物，不再是为了获取最大经济利益而被动地按上级指令行事的机器或机器的附属物。管理当局通过社会的、心理的手段使工人的需要得到满足，而工人通过提高生产效率给予回报。其逻辑是“满意的工人才是有效率的工人，令人满意的组织才是有效率的组织”。2023/4/751四、最优化→满意化研究

麦格雷戈认为科学管理理论是基于“强硬的”X理论假设，人际关系学说是基于“温和的”X理论假设。他认为这种基于X理论假设的“指挥、控制和管理哲学——不论这是严厉的或温和的——已不适合于作激励之用……我们需要一种根据更恰当的对人性和人的动机假设，对人进行管理工作的不同的理论”。麦格雷戈把这种新的管理理论称为Y理论。洛希和莫尔斯提出了“超Y理论”。超Y理论的基本思想就是权变的思想。超Y理论所认识的人是“复杂人”，这种“复杂人”有各种各样不同的需要，有效的管理就是要针对不同的人采取不同的管理方式。2023/4/752四、最优化→满意化研究

巴纳德在《经理人员的职能》一书中写道，每个正常的、身体健康的、适合于合作的人并不像科学管理法所讲的那样，是“机器的附属物”，也不是单纯接受命令的“被动的生产工具”，而是具有“选择的能力、决定的能力、自由意志”，“但是，这种选择能力是有限的”。西蒙继承了巴纳德关于人的决策能力有限性的思想，着重分析了心理因素对企业中人的决策行为的影响作用，认为人的决策行为是受学习、记忆、习惯等心理因素影响的过程。并在此基础上提出更符合现实的“管理人”(或决策人)认识，对纯粹的“理性人”认识进行了修正，认为“管理人”是在有限合理性的基础上，追求满意化而不是最优化决策的。2023/4/753四、最优化→满意化研究

西蒙在《管理决策新科学》一书中认为：单独一个人的行为，不可能达到任何较高程度的理性。由于他所必须寻找的备选方案如此纷繁，他为评价这些方案所需的信息如此之多，因此，即使近似的客观理性，也令人难以置信。西蒙认为，人们在对自己的行为进行决策时，要实现完美的理性决策必须满足以下几个条件：第一，能找出所有可行的行动方案。第二，能对每一个行动方案的可能结果予以预先的估计。第三，要有一套价值体系，能对每个方案结果的优劣给予连续而一贯的排序。2023/4/754四、最优化→满意化研究

人的行为动机是“愿意理性，但只能有限地做到”。这种有限理性的特征就是人只能在客观条件许可的条件下去寻找能使自己感到满意的行动方案。企业进行管理决策时，尽管首先要以利润的多少为标准，但还必须兼顾其他目标，因此得到的不是最多的利润，而是满意的利润。即企业决策的目标不是最优解，而是满意解。著名管理学家德鲁克曾经说过：“企业或事业惟一的真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。”而人力资源之所以有待于开发，是因为人力并非等于现实的生产力，人是具有巨大潜能的。一般认为，人平常只发挥了20％～30％的潜能，有效的激励及开发可使潜能发挥到80％～90％。2023/4/755四、最优化→满意化研究

最优化一满意化，要求企业组织应能形成这样一种机制：它能激发每个企业成员的工作积极性——识别和满足企业成员的各种不同需要，使个人的目标能得到实现；又能约束和规范每个成员的行为——使个人目标的实现，有利于而不是不利于企业整体目标的实现，即不会损害所有利益相关者的共同利益。

2023/4/756第3节基本工作内容

管理系统分析涉及问题繁简不一，具体工作内容也就千差万别。一般来讲，系统分析人员要追问一系列的“为什么”，直到问题获得圆满的答复为止，如表2—1所示。2023/4/757第3节基本工作内容删除工作中不必要

项目提问决定对象目的为什么确定这个?应是什么?对象为什么要找这个?应找哪个?的部分地点为什么在这里做?应在何处做?

时间

为什么在这时做?

应何时做?

合并重复的工作内

容，考虑重新组合人为什么由此人做?应由谁做?方法怎样做?怎样去做?使工作简化2023/4/758第3节基本工作内容

管理系统分析的基本工作内容大体上可以概括为：目标分析科学化，过程分析图形化，效果分析运筹化三个基本环节。对于一个完善的分析，首先要明确分析的目的，只有通过对目的全面了解，才能缩小范围，考虑有哪些真正可供选择的方案来达到我们的目标。进而要依靠分析人员的知识和经验的定性分析，确定实现目标的最佳工作流程，同时通过计算工具找出系统中各要素的定量关系，借助这种互相结合的分析方法，才能从许多可行方案中选优。

2023/4/759一、目标分析科学化

(一)基本步骤在系统分析中常采取“目标一手段系统图”进行目标的结构分析，如图2－4所示。

目标手段一级目标手段二级目标手段三级图2-4目标—手段系统图2023/4/760一、目标分析科学化

(一)基本步骤在系统分析时，常常会遇到随着工作的进展出现与原来目标相偏离的情况。这就要分析产生问题的原因，既要进行横向分析，也要进行纵向分析。横向分析，是指要从许多错综复杂的因素中找出主要因素。往往在复杂的情况下，一种现象的产生可能同时与多种因素有关，但其中必有一些是主要的因素。纵向分析，是指从表面的原因入手，通过各层次找出根本原因。然后，纠正偏差，确保预定目标的顺利实现。

2023/4/761一、目标分析科学化

(一)基本步骤图2-5确定目标的过程问题的形成1.确定问题的范围2.明确构成因素之间的相互依存关系3.了解环境状况和约束条件明确目的1.明确目标2.采用手段能否实施延续进行分析工作否是2023/4/762一、目标分析科学化

(二)重点问题管理系统分析是面向应用的学问，是设计性的诊断，而不是单纯试误性的诊断。从管理工作的特性出发，在明确目标的过程中，还应注意以下三个问题：1．主题意识系统分析工作大多数是在受委托情况下开展的，系统分析人员必须弄清委托人的本意、要求，即主题，把有限的时间和智慧倾注在主题上，避免南辕北辙。为了弄清主题，常用一连串“为什么”提问，以使问题浅显化、直观化，水落石出，找出对系统分析工作的实质性要求。德鲁克的手法不是立即替企业解决问题，而是帮助企业界定问题，找出主题，在一团乱麻中理出头绪，达到纲举目张的效果。2023/4/763一、目标分析科学化

(二)重点问题

2．辩证求解系统分析可以理解为以“实现目标”为一方，以“资源环境”为一方，寻求连接二者捷径的工作过程。系统分析与数学规划不同之处，在于“目标”和“资源”都不是僵化的，而是辩证的，具有一定的“弹性”。系统分析也常通过改变资源环境来实现目标，这是系统分析的特色所在。系统分析的重点是创造新条件、新方法、新思路，改善环境条件来实现目标。

2023/4/764例：日本北海道有一种极为珍贵的鳗鱼，它只要一离开深海就会死亡，但是有一位渔夫捕到的鳗鱼却总是活蹦乱跳的。这位老渔夫临终时，向他的儿子说出了秘密：原来，鳗鱼不死的秘诀，就是在鱼舱里放入鳗鱼的死对头———狗鱼，鳗鱼一遇到天敌就会立刻警觉起来，生命变得兴奋而旺盛，上岸后总是能活蹦乱跳的。2023/4/765一、目标分析科学化

(二)重点问题

3．有限合理

复杂的管理问题常是具有多目标和多方案的，使目标明确化，条理化是一项十分重要的工作，通常采用图解方式来描述目的与目的之间的关系，如图2—6所示。图2-6管理问题诸目的之间的关系示例目的1目的2目的3目的4目的5目的6目的7目的8目的9目的10目的11目的12目的13目的14目的15目的16目的172023/4/766一、目标分析科学化

(二)重点问题

3．有限合理

对于复杂问题掌握有限合理原则是十分重要的。有限合理就是“在给定条件和约束的限度内，适于达到给定目标的行为方式”。具体来讲，就是在掌握目的内部结构的基础上：第一，在分析问题时，不能仅局限于针对特定的问题探索解决办法，而要从整体结构协调来确定解决局部问题的方案；第二，不能急于求成，问题主线有时一下难以明确，往往要在解决过程中才逐步明确其关键所在；第三，要量力而行，先易后难，确定合适工作范围，避免盲目行动。否则解决还不如不解决，产生的问题比解决的问题更多、更严重。

2023/4/767例：古代有个人在林中见到一张捕雀的大网，捕到的雀都是雀头钻进一个个网眼里，于是他回家用一截截短绳结成许多互不关联的像网眼一样的小绳圈，结果一雀也没有捕到。问：A、单个网眼为什么捕不到雀而网能捕到呢

B、根据A问的回答，我们能得到什么结论？2023/4/768例：昔有医人，自媒能治驼，曰：“如弓者，如虾者，如曲环者，延吾治，可朝治而夕如矢，”一人信焉，而使治驼。乃索板二片，以一置地上，卧驼者其上，又以一压焉，而即蹦焉，驼者随直，亦复随死，其子欲鸣请官，医人曰：“我业治驼，但管人直，那管人死！”

问题思考：这位医生犯了什么错误？对我们有什么启示？这位医生犯了不顾全局，不从整体着眼的错误2023/4/769二、过程分析图形化管理系统分析中，绘制流程图是经常采用的一种方法。管理流程图是对各部门或专业业务的工作过程进行科学的划分和界定，对管理过程的规律进行系统的总结和表述的工具。最显著特点是系统化、规范化和条理化。流程图把整个管理过程作为一个系统用直观和标准的形式表述出来，如同一份份的管理工艺，形成了管理的标准和规范。可以提高管理的科学性，严密管理过程，减少主观随意性。2023/4/770二、过程分析图形化

描述管理过程的流程图可分为两种形式，其一是描述单项管理工作的业务流程图，其二是描述工作系统情况的系统流程图。

(一)业务流程图1．业务流程图的绘制步骤2．业务流程图绘制的基本方式图2—7流程图的图例

图例内容业务处理内容输入/输出信息资料审批、核查、判断等停顿（终止或暂停）流程线2023/4/771(二)系统流程图

系统流程图以一个部门或一个组织为单位，描述其职责范围、主要工作、内部主要关系和同外界的信息联系等内容，是一种示意性的流程图.用以标明和使其上级领导或其他部门人员了解该组织或部门工作的概况。1．系统流程图的内容2．问题的发现与改进

2023/4/772(二)系统流程图

流程图的改进一般遵循ECRS四原则，即：•eliminate，排除•combine，合并•rearrange，重排•simplify，简化原则内容取消合并重排简化从追求目的出发，取消不必要的功能不能取消的可考虑合并可否与其他工作转换顺序余下的则尽可能地加以简化表2-2程序改进的四原则2023/4/773三、效果分析运筹化

分析评价：就是利用模型和各种资料，对比各种可行方案，对各种方案用技术、经济的观点予以评