执行力与理念提升专题讲座

魏江博士浙江大学管理学院教授博士生导师“执行力与理念提升”讲座讲座内容1引题：系统内部存在的问题2执行力提升之基本理念前提3执行力提升方法与管理对策观念不新、领悟能力差。部分成员、领导干部束缚于陈旧思想观念，思维成定势。面对新形势、新任务，不能从新观念、新对策来分析解决新情况、新问题。学习不够，工作缺激情。基本素质参差不齐，工作方法不灵活，工作技巧不丰富，工作缺乏激情，创业精神

不够。安于现状，等、靠、要思想严重，学习意识欠缺，

不钻研业务知识。1引题：系统内部存在的执行力与理念问题工作纪律不严，服务质量差。少部分成员自由散漫，对己要求不严，工作标准不高。个人事比工作重要。个别人服务宗旨观念淡薄，服务意识差，办事效率低下。机制不全，运行不畅。规章制度不够严谨，缺乏针对性和可操作性，执行的随意性差，没有完整的监督制约体系，对执行力低下；奖惩机制不够完善，奖励方法不够科学，不能充分调动职工积极性；单位内部科室间协调配合不够，影响工作整体效率，缺乏合力办事氛围。1引题：系统内部存在的执行力与理念问题系统内部问题的解决根源在于：创新思维缺失学习理念缺失制度创新缺失执行体系缺失1引题：系统内部存在的执行力与理念问题思维创新：假设、行为、习惯为什么有的人总是忙？你忙吗？为什么1＋1＋1＋1<4？为什么迟到的人经常迟早？为什么上班时间是上午8：00，下午2：00？为什么…...转换观念，改变假设2执行力提升之基本理念一：创新理念两个例子（1）深石化董事长到厕所检查卫生，发现窗帘布没有卷好，把企管部经理叫来，狠批一通，并扣了当月奖金。窗帘没有卷好原因何在？如何解决？(2）海尔集团总部的清洁工每天上班开始

下班为止不断地擦拭着楼梯、过道、……

没有现场监控，工资也就800元。为什么？思维创新的现实障碍窗帘没卷好原因没人做没做好做不好岗位空缺激励不到位人员配备不合理培训不够组织设计领导技能计划不周密组织设计领导不到位控制不力管理体系这是我的错！！！分析题（1）为什么系统内部少部分会出现前面所述的问题？

——资源问题？——培训问题？——制度问题？——激励问题？——用人问题？思维创新的现实障碍制度机制创新以提升执行力关于人性的基本假设关于制度的基本功能——要员工不知疲倦地干活有什么办法？创新管理例证：激励机制创新幸福度＝边际效用/欲望——幸福经济学公式愿景设计者以价值创造为中心：为顾客创造价值、为员工创造价值；寻求组织和员工的共同发展工具观向精神观转变：把工作作为达到目的的手段转变为寻求工作内在价值和生命价值；机器观向生命观转变：把企业看作从事投入产出转换的机器变为把企业看作具自组织功能的生命体。为员工创造愉快的工作环境，将谋生变成“乐生”创新管理例证：激励机制创新激励系统设计“四主四辅”内在激励为主，外在激励为辅目标激励为主，过程激励为辅正向激励为主，负向激励为辅团队激励为主，个体激励为辅创新管理例证：激励机制创新从创新观的思维分析看人家看不到的（视而不见）想人家想不到的（思而不深）听人家听不到的（听而不闻）做人家做不到的（为而不果）

创新重点：自我超越；突破沉没成本、思维定势。创新理念：知学习理念：学执行理念：行学而不思则罔，思而不为则废2执行力提升之基本理念二：学习理念3000-5000万1-3亿规模学习心态222个样本量统计结果（组织与战略研究所2004）知识知识AB克服心智模式:心智模式来自烦恼和知识两个的障碍；烦恼障碍包括物质和精神两个源；知识障碍来自自满。学习如何学习的能力基础！蚂蚁、蜘蛛和蜜蜂（弗朗西斯培根）

——蚂蚁：只会获取现存的东西。

——蜘蛛：只满足于自己肚子里已有的东西，并把自己织在自己知识的网里。

——蜜蜂：采百家花，酿自己蜜。学习如何学习的能力！“无事不学、无时不学、无处不学，成功之道也”——朱熹改变假设关上你的心扉，世界将是一片空白。转变观念学习观念:

“三人行，必有我师”；吉川英治给井植薰赠言：“除己之外皆为师”。危机管理：我们只是比别人早了30天；当企业面临困境再去调整战略为时已晚了（盖茨）如何辩证地看待下面两句话？——我们不缺少干活的人，我们缺少思想的人；——我们缺少的不是思想，我们缺少的是把思想转为行动的人3执行力提升方法与管理对策高层基层中层为什么会出现断层？谁之过？有一个始终错误的观点：执行是战术层次的事情，领导要做的是授权给下属，这样领导们才有时间去考虑更高层次的重要问题。对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它的领导者必须全身心地投入到该公司的日常运营当中。领导并不是一项只注重高瞻远瞩的工作，也不能只是一味地与投资者和立法者们闲谈——虽然这也是他们工作的一部分。为什么执行是领导艺术的重要组成部分？今天就要去做的几件提升执行力的事情：团队领导者执行力的提升。设定合理和明确的目标，确定目标的优先顺序。坚持不懈的跟进、敞开胸襟的对话和沟通、跨部门

和团队的协调。对员工能力的提升，量才使用和根据业绩进行奖励。建立企业的执行工具--积极开放的企业执行文化完善企业的执行流程，企业运营体系。执行力的基本要素执行力人员流程战略流程运营流程我来这里不是帮助你们挑选冰箱的颜色的,因为我不知道我们客户需要什么,而你们应该知道Jack你能帮我们选哪种冰箱颜色更好吗?工作在最前线的员工比任何其他人更了解如何将工作做得更好！GE公司首席执行官JackWelch（1）领导者执行力：领导者干什么？信念：“人人都是好样的”，承担控制职能的是

“价值观和共同愿景”；角色：“是球员更是教练”，让别人特别能干起

来，让别人增长才干；根源：“找到根本解而不是症状解”，让根本问题暴露在人面前；方法：“身教重于言传”，“从我做起”;心态：“农夫心态：一分耕耘一分收获领导者执行力提升：“五心态”目标为什么我们的目标无法实现为什么我们的计划执行时要

走样（2）建立企业执行意识：确立目标我发现成功的经理和不成功的经理之间的一个主要差别就是他们对业务的参与程度。---LarryBossidy确立清晰的目标之后，你的下一个任务就是简化。确立明确的目标和实现目标的先后顺序执行型的领导者们的讲话总是非常简单而直接。能够简洁地阐述自己正在思考的问题和建议，对自己的想法进行简化，使每个人都能很好地理解、评估和执行，最终成为内部共识。建立企业执行意识：确立目标（3）论功行赏－建立激励机制如果真正有能力的员工没有被得到认可、没有得到奖励和提拔，他们就没有动力为公司做出更大的贡献，而这样的的企业就无法建立起一种真正的执行文化如果能够做到评选公正，并同时给予那些等级较低者一定解释的话，一次评选就会实际上成为一次很好的对员工进行指导的机会，它能够帮助那些业绩不佳的员工进行改进，并最终在整个组织内部建立一种更加注重结果的文化。把员工个人的行为表现考虑到了奖励因素当中。在新的组织模式中，协作变得至关重要起来，在激励制度设计时，要把新的组织发展与制度设计结合起来。将奖励与业绩直接联系起来奖励系统必须导致正确的结果。在进行评选的时候，你不能把数据作为惟一的标准，同时还应该考虑到人们在工作中的具体行为。行为变革的基础是将员工的业绩与奖励直接联系起来，并使得这种联系变得透明。员工要的奖励是什么？成功感工作环境上司的领导方式升职机会工作兴趣责任感人际关系组织对自己的认同薪金以简单可衡量代替应衡量。急功近利的短期行为导向。出现目标转换与行为替代。只重奖惩而忽视能力提升。重负向惩罚而非正向奖励。论功行赏要避免的误区（4）组建企业执行体系：完善流程企业执行体系建立管理者传统管理理念

环境评估明确目标及优先顺序

目标共享情感