医药营销环境分析

指与医药产品生产经营市场营销活动相关的，影响医药产品市场供给与需求的各种外界条件和内部因素的总和。医药市场营销环境是企业不可控制的分为宏观环境和微观环境第一页，共35页。宏观环境和微观环境第二页，共35页。宏观营销环境第三页，共35页。微观营销环境第四页，共35页。分析营销环境的目的通过分析营销环境现状及其变化趋势：发现新的市场机会避开环境威胁扬长避短、发挥优势第五页，共35页。SWOT分析法SWOT分析法是对企业内\外部条件各方面内容进行综合和概括，并客观、公正的评价，进而分析企业的优势和劣势及面临的机会和威胁的一种方法。机遇（O）优势（S）威胁（T）劣势（W）SWOT分析模型第六页，共35页。SWOT分析法SW，主要用来分析内部条件。

找出对自己有利的、值得发挥的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向和规划。OT，主要用来分析外部条件。

将问题按轻重缓急分类，明确急需解决的问题和次要问题；确定分别属于战略目标上的障碍还是战术上的问题。将这些研究对象列举出来，得出一系列相应的结论，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。第七页，共35页。案例：PPA惹的祸—康泰克环境危机第八页，共35页。PPA是什么？第九页，共35页。

中美史克面临的“危机公关”第十页，共35页。竞争对手的机会第十一页，共35页。如何应对环境威胁？第十二页，共35页。高效率的危机公关1第十三页，共35页。高效率的危机公关2第十四页，共35页。高效率的危机公关3第十五页，共35页。高效率的危机公关4第十六页，共35页。高效率的危机公关5第十七页，共35页。高效率的危机公关6第十八页，共35页。高效率的危机公关7第十九页，共35页。延伸：你公司被网络爆出有“剽窃”他人市场推广方案的嫌疑！！！遭遇此“企业危机”该如何处理？第二十页，共35页。老百姓大药房创立于2001年10月的老百姓大药房是一家由单一民营药店发展起来的大型医药连锁企业。现除拥有全国最大规模的药品零售外，同时兼营药品批发与生产。其中零售板块由湖南老百姓医药连锁有限公司及其十四家省级控股子公司组成。公司总部位于湖南长沙，现有总资产近10亿元，员工18000余人。第二十一页，共35页。

2001年10月，公司从“让更多人看得起病、吃得起药”的朴素道德冲动出发，首创性地以超市化经营模式开出了长沙湘雅店，并革命性地举起了“比国家核定零售价平均低45%”的降价大旗，受到了消费者的极大欢迎，出现了提着篮子排长队买药的现象，震动了整个医药行业，也引起了政府部门高度关注与大力推广。业内的纷纷效仿在全国雨后春笋般地形成了“老百姓现象”，而开架自选与药品大卖场的开创被公认为是经营方式最深层次的变革。第二十二页，共35页。

其后，公司逐渐形成了以“一切为了老百姓”为内涵的先进企业文化，并以此为经营宗旨，切切实实为老百姓服务，获得了巨大的发展。2002年4月，公司开始走向连锁之路；成功地实现了西征东进，跨省经营；2003年7月，实现了同一城市开多家门店的战略举措，确立区域品牌地位的努力；2004年底，在全国药店半数亏损的情况下，销售额激增至18.2亿元，突破性地坐上了全国药品零售业销售额与利润的头把交椅，成为国内最具影响力的药品零售企业；2005年21.8亿元、2006年23亿元、2007年24亿多元，已经连续四年居全国药品零售行业的销售额排行榜第一。第二十三页，共35页。

在2004-2006发展迅速的三年间，老百姓曾经想从已经稳定的南方市场向北方市场进军，首选目标就是北京。在正式做出决策之前，公司进行了深入的市场调研，结果发现：现实很残酷！北京医药零售市场的营销环境不容乐观，使得公司北上的速度不得不放缓。受到多方面因素的影响，截止至2009年末，老百姓才在北京开了两家门店，而且经营惨淡，一直打不开局面，这让北京市场的公司管理层觉得是在“硬着头皮开店”，完全没了在南方市场的风光。第二十四页，共35页。老百姓大药房进军北京市场受到以下营销环境因素的影响：1.北京医药零售市场的医保准入制度非常严格，例如强制性规定两家药店的距离必须要大于350米。因此，医保定点药店资格成为各连锁药店争夺的关键；2.北京高昂的商业成本令外来户头疼不已。例如，老百姓在湖南湘潭收购32家药店只需2000多万元，而在北京若要收购如此规模至少得六七千万，而且北京市场竞争不明显，很难收购；案例分析第二十五页，共35页。3.老百姓的核心优势是其平价模式，药品低价和物流成本高压缩了利润空间，增加了经营压力；4.老百姓是湖南品牌，对于北京人来说是外地品牌，不信任感油然而生。北京人历来都有地域优越感，对于外地人、外来品有不自觉的抵触情绪。此外，北京已经有了像金象大药房这样规模成型、本地的医药零售连锁，而且已经得到当地人的信任；5.老百姓开店主要以大店为主，但是人流量低和资金使用率高形成了明显的反差。案例分析第二十六页，共35页。小故事

一家美国的鞋业公司，为了扩大产品市场，决定把鞋卖到某个非洲国家去。

公司老板首先派财务经理去考察这个国家的市场。财务经理一抵达这个非洲国家，便发现当地的人们都没有穿鞋子的习惯，他大失所望，回到旅馆，马上拍发电报告诉老板说：“这里的居民从不穿鞋，因此，没有鞋业市场！。”第二十七页，共35页。老板看了电文，若有所思，决定把公司最好的推销员派到这个国家做进一步的考察，以证实财务经理的观点。经过认真调查，一周后，这个推销员便发回了一份电传：“这个国家的居民无鞋穿，鞋业市场潜力巨大！”公司老板对两人的结论权衡之后，决定派出自己的营销经理到这个国家进行考察。小故事第二十八页，共35页。该营销经理到达后，首先拜访了部落酋长，争取到了他们的支持与合作；然后，他同当地的居民进行广泛交流，耐心地给他们讲解穿鞋的好处，并教会他们穿鞋的方法。当地的居民被他说服后，却提出了一个非常现实的问题：“我们的脚普遍较小，而且最主要的是我们这个国家很穷，我们没有钱来买你的鞋。”小故事第二十九页，共35页。该经理回答到：“脚小的问题很好解决，我们可以重新设计我们的鞋来适应你们的脚。另外，我发现你们这个国家盛产世界上最甜的菠萝，由于不是硬货币，因此我们可以帮助你们做易货贸易将这种水果出口，这样便可以换回大量的外汇，于是国家的生产总值就可以获得增长，因此你们每个人就有了钱，有钱就可以买我们鞋。”小故事第三十页，共35页。

财务经理的观点显然不对。因为他没有对市场的状况、形成此种状况的原因以及有无市场开拓的可能性等情况进行细致的调查和了解，只凭表面现象，草率作出结论，失去了将当地居民培养开发成其公司潜在消费顾客的机会。

销售员关心的仅仅是销售市场问题，他看到这个国家的人不穿鞋，即他们是非公众，认识到这些非公众有可能转变成为鞋业公司的潜在公众、知晓公众，那么几乎所有的国民都将成为其潜在顾客，如果通过公关开发将所有国民均转变成为行动公众和顾客公众，这个销售市场无疑是非常巨大的。小故事第三十一页，共35页。

营销经理考虑问题更有意义。他认识到顾客公众问题和公司利润问题。顾客就是市场，有了顾客才有市场，顾客是与组织有直接利益关系的外部公众。他考虑的问题是：必须建立良好的顾客关系，才能够为组织带来直接的利益，这就要求组织将顾客的利益和需求摆在首位，通过满足顾客的需求和权利来换取组织的利益。他的经营思想理念是：利润不应该是企业贪婪的追求，而应该是顾客接受、赞赏和欢迎企业的产品及服务所投的信任票。只有获得顾客信任与好感的企业，才可能较好地赢得自己的利润。另外，他还考虑到了帮助解决当地实际问题带来的可能成本，测算了未来三年的销售收入及相应的成本，估计出了资金回报率，这点也非常重要。小故事第三十二页，共35页。案例启