人力资源战略-战略规划全过程HR猫猫

战略导向整合管理是以战略为旗帜的，战略是灵魂，是统帅战略导向整合管理是以战略为旗帜的，战略是灵魂，是统帅。本第三章战略管理概述 7战略理论发展概述 7 4 境分析 28 0 5 1 1 第八章职能战略 200 三节营销战略 231 四节品牌战略 239 五节产品战略 247 七节物流战略 260 九节财务战略 275 十节成本战略 290 6 四节战略预算 360第三章战略管理概述★战略理论发展概述：对历史上出现的三种主要战略理论各作一个简要介绍，主要包括结构学派、能力学派和资源学派。划置于整体战略管理体系中来理解。第一节战略理论发展概述一、结构学派向、目标、方针及其策略，主要包括以下三个方面的内容:争战略理论的又一创新。在他看来,竞，因此,实施竞争战略的过程实质上个企业的价值链都是由以独特方式二、能力学派和劣势)和“可能做的”(外部的机会和威胁)之间的有机组合。波特竞争战略理产业结构特征只是企业制定竞争战略的主要依据之一。波特理论从产业结构入做点来制定和实施企业竞争战方式的组织程序。两种能力观都强调企业内部行为和过程所体现出的特有能力,在于其行为反派看来,如何识别核心能力已成为一个企业能否获取竞争优势的首要前提。互交和实施企业竞争战略的政策就是最终产品,提供养分、支撑张,要建立一个企业的长期领席执行官(CEO),应用大量时间来l三、资源学派业竞争环境的外部分析(即结构学派的分析)结合起来,从而在上述两种研究方法略理论经历了一个否定之否定的发展过程。从这种意义上说,资源学派是竞争战总和。一个企业要获得佳绩,就必须发展出一系列可以成为企业战略的基础呢?在实践中又如何识对此,柯林斯和蒙哥马利认为,资源价值的评价不能源置于其所面对的产业环境,并通过与其竞争对手所拥有资源进行比较,从而判断其优势和劣势。在此基础上，柯林斯和蒙哥马利提出资源价值评价的五项标准:状况,从而为第二节战略的概念与体系一、战略(一)产品与市场范围行(二)增长向量说明企业经营运行的方向，即从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方阵l市场渗透是通过目前的产品与市场的市场份额增长达到企业成长的(三)竞争优势ter(四)协同作用二、战略体系管理者手中。请看图3－3。如果企★总体战略是研究企业要去哪儿和企业应该经营哪些事业以使企业长期获理人员来执行；总体战略与企业的组织形态关系密切。战业务单元战略要思考企业在市场中的自我定位以及取得竞争优势的方法和在不同来看，核心竞争力的营造与竞争优势的建立是该层次战略的重要组成部分。★职能战略考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业务单元战能够清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略和业务单元战略中的责任与、一线的事物，因此，该战略更强调“如何将一件事情做正确”。★对战略三个层次的划分使得战略在制定与实施的过程中能够促使企业各同构成了企业战略体系。★表3－2对三个层次战略的特点作了比较。中中中大大大高特点小小小低第三节战略管理的概念和基本程序一、战略管理的概念向战控ll二、战略管理的特点l总体性：战略管理是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的一切具l指导性：战略管理确定企业在一定时期内发展目标以及实现这一目标l现实性：战略管理一切从现有基础出发，建立在现有的主观因素和客l风险性：战略管理以对环境的估计为基础的，然而环境总是处于不确l创新性：企业内外环境的发展变化需要战略管理具有创新性，因循守l稳定性：战略一经制定后，在较长时期内要保持稳定，以利于贯彻执l战略管理必须与企业管理模式相适应：战略管理不应脱离现实可行的也必须适应战略管理的要求而调整。l战略管理与战术、策略、方法、手段相适合：一个好的战略管理如果缺乏实施的力量和技巧，也不会取得好的成绩。三、战略管理的原则原四、战略管理基本程序(一)环境审视(二)战略制定，(三)战略实施(三)战略评价和控制第四章外部战略环境分析第一节外部战略环境的内容和分析技术一、外部战略环境的内容企业是环境中的一个子系统，各种外部因素都会对企业产生影响。但是，企业不可能也没有必要对与企业相关的所有外部环境因素都进行详细的分析研究。些素。二、外部战略环境的分析技术★根据自己目前所取得的产业历史资料来对自己所在的产业进行历史性分能第二节一般战略环境分析一、一般战略环境的内容包括以下几个方面：二、宏观经济环境分析第三节产业战略环境分析一个产业战略环境以及它们的变化趋势往往决定了该产业的竞争方式和利有吸引力的产业中，弱小的公司也能获得较好的经营业绩。公司战略管理者必须随着产业内各种事件的发生不断地更新他们的战略思llll素；素。一、产业经济特性分析况和竞争方式不同。在有的产业中,各个竞争力量可能会业中,竞争的核心可能会集中在质量上,或者集中在产竞争者；大市场常能引起公司它公司进入，增长缓慢的市场使。始发展阶段、快速成长阶段、成。多小公司所细分还是被几家大公变革的速度。缺引市场加剧，并使弱小的竞争厂商出局。新进入者突破障碍。举例：麻黄制剂产业经济特性分析1、麻黄制剂的主要内容泰克、宁波大红鹰的达诺日夜片、通化茂祥药业公司的泰克等等。。二、产业关键成功因素分析KSFs能力的主要因素,例异,因时而异,随驱动力和竞争情况而改变。用酿酒能力(以使制造成本保持以尽可能多地进入零售渠道),上乘的品举例：麻黄制剂产业关键成功因素llllllll技术研究能力★★★★产品革新能力★★★★★在产品工艺和制造过程中进行有创造性改进的能力★★★低成本生产效率★★★产品线及可供选择的产品很宽★★★才能★★★能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进★★★三、产业生命周期分析产业的生命周期是指产业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间周、规格等差异,仅仅从整个产业后期。速衰退的产业。产业生命周期的图形绍生命周期各阶段的特征。需求增长较快,技术变动较大,产业。需求高速增长,技术渐趋定型,产业需求增长率不高,技术上已经成熟,求下降,产品品种及竞争者数目减少。从衰退的原因来看,可能有四种类型的衰退,它们分别是:是一条经过抽象曲线远不是这样光滑规则,别不当,容易导致战略上的四、产业变革驱动因素分析顾客或主要包括以下几个或下降会影响产业供应和购买需求攀升会吸引新的竞争者导致产业的某些公司退出迫使产业中的竞争者改变客户服。新产品的成功导入会加强革来说,其利益则会受损。业的结构,使得供应商可用更低带来资本别度,降低单位成本。戴尔电入某个曾为本地厂商所统治的市它产业中的一家拥有相当,这家公司通常会以某种商,并会建立一些新的竞施某项生产技术的知识一旦扩散,的竞争优势就会正成为全球化市场和全球化技术诀窍的公司的增加,这些有的地位稳固的公司展开竞能会在越来越多的国家销售,贸易多的公司大规模的进入本和效率的差异性的扩大或缩小会传统的邮政服务差别化转向标准化,市场上价格的激烈竞争将不可避免,这时,竞争厂商不得不降低成本,使其价格更具有竞争力;引入新的特性,供选择余地,利用广告和包装创造形象差异的手段提高购买移、生活态度和生活方式变化:新出现的社会问题和人们化可以刺激产业变革。例如,社会对空气和水污染的关注已经迫使各产业增加费用,将污染控制开支记入成本。生活态度和生活方式的应速度更快,更富有创造力,其产品的定位目举例：麻黄制剂产业变革驱动因素产品革新★★★★★技术创新★★★★★成本和效率的变化★★★★★产品使用方式的变化★★★★营销革新★★★第四节企业战略环境分析每一个企业都在特定环境下从事业务经营活动，不同的企业有不同的特定它是具有个性的战略环境。一般来说，企业战略环境主要包括三部分内容，一是特定市场的竞争结构，二是特定战略群，三是市场占有率。一、特定市场竞争结构讨这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着特定市场的竞争激烈程(一)潜在加入者的威胁★转换成本。这里说的转换成本是指购买者变换供应者所支付的一次性成的(二)现有竞争者的抗衡然是按照对某些特定销售者的偏好和忠诚性来购买，生产企业间的竞争就会缓★退出障碍。退出障碍是指经营困难的企业在退出特定市场时所遇到的困lllll专业化的固定资产，固定资产其清算价值低或转换成本高。高低是不同的，这样就会形成不同的组合。(三)代用品的压力定市场进行的对抗，常常是特定市场所有企业采取共同措施。(四)购买者讨价还价能力和供应者讨价还价能力任何特定市场的购买者和供应者，都会在各种交易条件上尽力迫使对方让。在这个过程中，讨价还价的能力起着重要的作用。无论作为供应者还是购买者，其讨价还价均能力由以下因素决定。，位，二、产业内特定战略集团分析业内各企业战略地位的差别,把企业划关系和集团内的企业关系,从而进会有许多不同点。战略的不同点主要表现在以下几个方面:体化程度不同。有的企业自己生产原材料和零部件,有的则完全从程度不同。有的企业只经营某一种产品和服务项目,有的则生产多。有的企业注重争取开发新产品的领导地位,不断投放取得优势。★营销重点不同。有的企业重视维持高价产品,有的企业则采取低价策略展开竞争;有的企业特别重视对最终用户的推销活动,有的企业主要采用为中间商中的地位的不同。就会激烈;或各战略集团的目标是同一激烈;一个产业内战略集团越多,相互的少战略集团,但其中少数战略集团处烈。势不同造成的在果一个战略集团的经战略实施能力是不同三、市场占有率分析一业的市场占有率达到上限74%，不论其他企业的势力如何，你的企第一名的市场份额超过73.9%，处于完全垄断位置，整个市场处于相对稳定。状态4绝对垄断状态，状态512%，8%两大垄断状态，且三者要的竞争将发生在前三名之间。前三者之外的品牌首名市场占有率在26.1%之内，各品牌争激烈，各品牌位置之间变动的可能性领先地位并有“独占”趋势。第二三名，前两者前两名之间的战略联合是可能的，从而第五节外部战略环境评价一、战略环境预测二、外部机会和威胁的归纳外部战略环境包括一般战略环境、产业战略环境和企业战略环境三个层面。举例：麻黄素外部机会和威胁物发酵生产方法在产品的质量和成本方面均占有一三、外部战略环境评价技术什么水平，具体评价方法是产业关键战略要素评价矩阵，这种评价的目的是看，外部战略环境处于什么状况。(一)战略环境要素评价模型★给每个因素确定一个权数。权数应在0.0(不重要)到1.0(很重要)之数加权分数14324总加权分数(二)产业关键战略要素评价矩阵，为企业制定战略提供一种用来识别本企业与竞争对手各自竞争优势、劣势的工具。建立产业关键战略要素评价矩阵可按以下四个步骤进行：★由企业战略决策者识别产业中的关键战略要素。评价矩阵中一般要求5~，值值值评价值3221412144333331评价值第五章内部战略环境分析第一节企业内部战略环境的内容和分析技术一、内部战略环境的内容(一)资源和能力的内容以及人为重要：行动的能力，这些企业能力在战略的制定和执行以及市场竞争中起到重要的作“特殊能力”。(二)管理水平(三)利益相关者二、内部战略环境分析技术)“雷达图”分析法因其形状如雷达(图5－1)的放射波，而且具有指引经营“航向”的作用，故该指标低于同行业平和发扬。(二)比较分析方法比对手的比较才能确定。与以前各年相比,从而找到重大来识本身所发生的变化及分析和评估战略能第二节资源和能力分析一、企业资源和能力在战略中的作用及其特点(一)资源和能力在企业战略中的作用(二)资源和能力转化为竞争优势的特点须具有两个特其他资源或能力更具有持久二、财务分析企业综合经济效益的好坏，既受企业各项资源合理配置和综合运用的影响，(一)收益性指标收益性指标反映企业的盈利能力，是企业综合经济效益评价的重点。★资金利润率：表示投入资金产生利润的能力，反映企业经营成果的好坏，资金利润率越高，表示企业经济效益越高，资金利润率的计算公式如下：(二)安全性指标%(三)流动性指标固定资产周转率＝销售收入÷固定资产(净值)＝{(前期原材料资金＋本期原材料资金)÷2}÷{本期用料费总额÷12}在制品周转期(月)＝{(前期在制品资金＋本期在制品资金)÷2}÷{[(本期材料费＋本期生产成本)÷2]÷12}产品周转期(月)＝产成品资金平均占用÷(销售成品÷12)＝{(前期产成品资金＋本期产成品资金)÷2}÷(销售成本÷12)(四)生产性指标数数劳动分配率＝工资总额÷净产值(或利润总额)×100%(五)成长性指标基期销售收入－1)×100%人员增长率＝(报告期职工人数÷基期职工人数－1)×100%固定资产增长率＝(报告期固定资产总值÷基期固定资产总值－1)×100%自有资金增长率＝(报告期自有资金数÷基期自有资金额－1)×100%总产值增长率＝(报告期总产值÷基期总产值－1)×100%净产值增长率＝(报告期净产值÷基期净产值－1)×100%利润总额增长率＝(报告期利润总额÷基期利润总额－1)×100%三、人力资源分析四、企业能力分析(一)功能分类法表企企业能力能力强的协调能力和综合有效的管理信息系统发展能力营销对市场变化的反应能力(二)价值链分析法有的互不相同但又相互联以及实施战略的方法,体地说,如果企业所创造的价成基本功能和支持功能两支持功能是指用以支持基本功能而且内部之间又相互支持的功能,包括企业投入人力资源管理三中支持功能既支持整个价值链的功能,又分别与每项具体的基本的内部条件,判断由此产生的竞争优势,首先要确定自己的价值功能,然后识别价基本功能一般可细分为五种功能,而每一种功能又可以根据具体的行业和企★原料储运：与各种投入品的进货、仓储和配送有关的功能,如原材料的装的功能,如培训、修理、零部件也有所企业来说,企业的功能有可依据行体服务的,它的采购政策也是。一系列技术功能。这是一个广方面的信息技术,还有的属于领导的业最终产品直接相关,而且支持者企标志。链。人力资理人员往往也被视为能不同,一般是用来支持整和经营单位各有自己的基础结构造具有企业自己能进一步分解。分解后的每一的潜力,或者在成本中有重要一起进行分析。功能的顺序排。但是无论是按照怎样的顺。,而是相互依存的功之间存在着一定的联系。功能间的持功能间的各种联系。企业为了实现其总体目标,往往在各价值功能间的联系上进行最优化的决策,之间的联系,来增加产品的差别化或降低在最优化与协调的过程中,企业需要大量的信息去认识形息技术,建立自己的信息系统,创造与发用的话,同时,供应商的应用工程技术人员与企业的技术开发和生产人员(三)核心能力分析公司技争价值的生产能力的一果,是个技巧、知识和个人的能生产高质量产品客户订单系统的诀窍,新产品的好的零售地点的技能,开发出受人,在重要技术上的特有知识,研究方法的体系,同客户就产品的技术创造一个全新的产品的能几种核心能力的公司成功的把握性就越话,必须通过以下四项竞争价值的测试:仿成本和难度越大,它的潜在竞所带来的利润具有持?所有的公司都必须防止盲目地所抵消呢,即本公司能力的可替价值,因而也就更有竞有许多公司并不拥有具有竞争价值的能力,能够顺利通过上述四项测试的具有上乘竞争价值的能力就更少了。只有少数公司,通常是行业的领导者或者行业未来第三节管理分析一、战略管理分析(一)分析公司目前战略运行效果战略运行效果分析,这一个低成本的领导者,还是强调采的规模和结构。,我们往往可以明确公司目出公司现行战略的务目标;如果公司一直不能完成公司既定的业绩目标,并且同竞争对手比较起来很差,要么是执行得不得力,或者二不够明确,因而很难以它为基准来衡量实际的业常通过以下一些方面来实际评价公司的战略:是上升还是下降,还是稳定不变?手的差距有多大?值的变化趋势,以及这些盈利能还是在下降?使股东价值的上升是否令人满是快还是慢?(二)企业生命周期分析择,可以缩小选择的领主导长企业企业较强竞争有利实力维持长选地位，更长针脆弱首先确定企业当前在矩阵确定企业在纵轴上的位置,可以通过分业一般具有市场领先地位,可以按照自威胁不大。有利地位是指行业中没先者地位均等。在尚可维持的状态(三)分析公司面临的战略问题个方面的分析,从整体关键领域。如果不能准量,特别是那些能够激发竞争的要的驱动因素的变化做出反应?匹配起来了?资源优势?部威胁,公司应该采取什么措取的竞争行动的伤害程度如何?什采取行动来抵消公司的竞争劣势?本地位以及加强公司的竞争地位?继做出很大的变动。一个公司的战略同外部的环境和公司的资源强势和能力匹配的越好,对现行战略一个更好的战略。二、营销管理分析(一)市场环境分析★技术发展趋势分析。本行业的技术发展趋势可以从以下几个方面进行分A内、国外技术水平的差距；B业的推广应用情况；C本行业技术改造、技术引进的计划和实施情况等。2、消费者行为分析、企业形象分析方★产品或企业的知名度分析。者意见的分析。商意见的分析。(二)产品市场强度分析产品市场强度分析是对企业当前销售的各种产品自身的市场地位、收益性、组合、加强销售活动和开发指明方向。销售量)×100%销售地区数)×100%销售量)×100%率)×100%品8535553888555杂音造型颜色格5(三)销售管理分析知★地区发展性分析。计算产品在各个地区的销售收入和销售利润的构成比实际销售额额均销率率人均销售额格额本期回收金额÷(上期末实际销售额÷销售人员总数率销率问日数见老顾客保持率额数顾客意见总数÷固定顾客数新顾客增加数÷访问新顾客数本年老顾客销售额÷(上年老顾客销售额增长率＋本年增长率)(四)产品开发管理分析(五)市场决策管理的分析的发展。三、生产管理分析企业的生产方面包括将投入变成产出的所有活动。各个行业和企业的投入、首要任务就是开发和管理一个能够符合要求(数量、质量、成本和时间)的生产产lllll企业是否应该进行某种程度的前项和后项联合？l对生产或服务的需求是否有一定的规律和可以有效地预l生产是否达到了合理的经济规模？l工厂、库房和销售点是否位置合理？l工厂、库房和销售网点的数量是否合理？l工厂、库房和销售网点的规模是否合适？l企业是否有总的计划生产成本？它是否被最小化了？l是否有处理临时订货的应急计划？l企业是否有有效和有效率的生产控制体系？★库存l企业是否经常检查其库存量和库存成本？l企业是否了解订货、发货的成本是多少？l企业是否决定了原材料在、产品和产成品的合理库存水平？l企业是否了解销售与库存之间的关系？l企业是否知道什么是合理生产批量？l企业是否有有效的库存控制体系？lllllll职工的缺勤率和自动离职率是否低于可以接受的水平？llllll预防性质量控制成本。检验性质量控制成本。处理性质量控制成本。四、组织管理分析(一)企业组织管理分析角度企业组织管理所涉及的问题纷繁复杂，对其分析应采取适当的方法与角度。一般可以从以下几个角度入手：。(二)企业组织管理合理性评价五、企业文化分析(一)企业文化的内涵企业文化作为一种文化现象应该是指企业在社会实践过程中所创造的物质尚为尽管企业文化是具有企业个性的，但企业文化作为观念形态具有共同的特思(二)企业文化环境分析第四节利益相关者分析一、利益相关者的重要性括银行、客户供应商、股东或者工会,他们经常通过与内部利益相关者的联系来影响公司的战略。例如,客户可能向销售管理人员利益相关团体所代表的利益不同,他们析的重要组成部分,它需要对以下三个问题做出判断:相关团体的期望对公司的重要性如何。来战略可能的影响。二、利益相关者分析方法相关者的位置有两种方法:权力~动力矩阵和权力~利益矩阵。(一)权力~动力矩阵(二)权力~利益矩阵(图5－8)者影响战略的方式受特定事益,他们突然重新定位于细是非常重要的联盟。第五节内部战略环境评价一、内部优势和劣势归纳企业内部战略环境分析既要有具体的个别分析，又不能只限于这些具体分是说，它是以企业资源的能力分析、管理分析和利益相关者分析的逻辑总结。举例：某企业与麻黄制剂相关的优势和劣势二、内部战略环境要素评价企内部各个领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。其具体分析步骤如下：。★为每个关键战略要素指定一个权重以表明该要素对企业战略的相对重要程度。权重取值范围从0.0(表示不重要)到1.0(表示很重要)。但必须使各要素权重★将每一要素的权重与相应的评价值相乘，即得到该要素的加权评价值。业的主要优势在产品质量，评价值为4，劣势在组织结构上适应性差，评价值为条件的综合地位处于行业平均水平(2.5)以下，应引起高度重视。加权评价值343221综合加权评价值2.40第六章公司战略配置资源,以使公司永葆发展的活力。本章的主题是对公司战略作一个较详细的★公司愿景和目标：介绍公司愿景的概念和内容、公司目标的概念和内容。★产业时间组合：分析公司可持续发展的产业结构。第一节公司愿景和目标一、公司愿景★公司愿景也叫公司使命，即指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的。绝大多数的公司愿景是高度抽象的，公司愿景不是企业经营活动具体结果的表战略调整的余地，从而使企业在适应内外环境变化中有更大的弹性。为：益,平衡我们的长期成长计划,为股东获益和履行对和服务;为了公司的整体发展,我们必须做到这一点和赢得适当的利润,并为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人合一家客户提供一种将人和物上下左右做短距离移动的搬运工具。二、公司目标业战略实施的指导原则，战略目标必须能使企业中的各项资源和力量集中起来，核。有以下特征：第二节产业范围组合：成长战略选择营。本节分析一体化经营和多角化经营各自的利益和得失一、一体化战略(一)一体化战略的模式(二)纵向一体化战略的利益与成本分析A、联合经营的经济。通过把技术上相区别的生产运作放在一起，企业有可C成本。监控市场以及预测供给、需求与价格的固定成本可以由一体化企业的各部分分E、稳定关系经济。由于上游与下游生产阶段都知道它们的采购和销售关系大除与具有很强实力的供应商或者顾客所做的无价值的活动，使企业经营效率更以通过改变下游单位生产过程中所需各类投入的组合来提高企业的效率。增加产业中的移动壁垒。回报的结构。那么即使一体化没有经济性，它也是有利的。意义。竞争者的广泛一体化能够占用许多供应资源或者拥有许多称心的顾客或零★增加经营杠杆。纵向一体化增加了企业的固定成本部分。如果企业在某一配资本。会出现问题。纵向链中任一有剩余生产能力的环节必须在市场上销售一部分产(三)水平一体化的战略利益与成本分析存二、多样化战略(一)多样化战略的模式★市场开发型，即以现在产品为基础，开发新市场；★产品开发型，即以现有市场为主要对象，开发与现有产品的同类产品；★产品市场开发型，即以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。，这是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、★资金关系多样化。这是指一般关系的资金往来单位随着融资或增资的发展，上升为协作单位专利或技术向新的事业发展(二)多样化战略的利益与成本分析比如汽车、房地产等行业与国内生产总值(GDP)的相关性就非常高，因此这些个企业可能会在多个市场上进行竞争，而这种多市场接触会减弱相互竞争的强度。因为如果一个企业在一个市场上采取进攻行动(如降价行动)的话，很可能★有利于企业的持续成长。多样化战略的一个重要的利益是企业的持续成第三节产业发展方向组合：各产业战略态势选择发展潜力的两种方法，然后再介绍产业发展方向的几种选择。一、公司产业发展潜力分析方法(一)波士顿咨询公司(BCG)模式波士顿咨询公司是一家管理咨询公司,首创和推广成长~份额矩阵法，如图的年销售发展率,与该市场最大竞争者的市是否要对它进行给公司带来大量现金。公可观,并成为公司未来的金能为公司带来了大量的现可能得不偿失,需要收缩或者淘在成长~份额矩阵图上将业务定位后,公司可确定它的业务组合是否健康。,或太少的明星类和金牛类(二)通用电气公司(GE)模式★通用电气公司模式是波士顿模式的发展，它根据市场吸引力和业务优势业务具有极妙的营场中获胜所需要的各各种组成因素,寻找度定值(1-5)定值(1-5)值值市场吸引力业务优优势单位成本物资供应0.150.050.100.05的市场规模相当大。权数和定值相乘,得到的是每个要素的值,再战略预测每个战略业务单元在今后三五年的预期二、战略态势的概念及基本类型企业战略管理者必须根据产业发展潜力和企业的内外部战略环境条件来选略业务单位在战略规划期限内的资源分配和业务拓展的方向。强强中弱有选择发展市场吸引力高以最快事行的速度投资集中努力保持力量部分重提高生产力加强获利能力有选择加强力量地区设法保持现低的部门集中明显发展就放弃有限发展或缩减发展入低三、稳定型战略(一)稳定型战略的概念稳定型战略是企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保向的市场领域、企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变或度发展或减少。由于稳定型战略从本质上追求的是在过去经营状况基展，这种情况则并不能算典型的发展型战略。(二)稳定型战略的类型(三)稳定型战略的适用性业在市场需求以较大幅度发展或是外部环境提供了较多发展机遇的情况下也会采用稳定型战略。这些企业一般来说是由于资源状况不足以使其抓住新的发展机自身实力对采用稳定型战略的影响。性的因素很多，大致包括以下几方面：产业内的企业倾向于采用稳定型战略，以适应这一外部环境。的话，企业过去采用的技术和生产的产品无需经过太大的调整就能满足消费者的得企业在产品特性情稳(四)稳定型战略的利弊分析结局。陷准四、发展型战略(一)发展型战略的概念发展型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。与其他类型的战略态势相比，发展型战略有以下的特征：产品所在的市场发展得快。市场占有率的发展可以说是衡量发展的一个重要指由获得超额的利润。都力求具有优势，因而其赖以作为竞争优势的并不是会损伤自身利益的价格战，而一般说来总是以相对更为创新的产品和劳务及管理上的高效率作为竞争手(二)发展型战略的类型成亦(三)发展型战略的适用性★扩大规模和销售可以使企业利用经济曲线或规模经济效益以降低生产成★许多企业管理者把发展就等同于成功。这种认识上的错误是因为没有意识到简单的总量发展有时可能意味着效率和效益下降，因而追求发展型战略。★企业发展快，企业容易掩盖其失误和低效率。从这些原因中我们可以看到发展型战略的使用原因有时可能并不是单一的存在一定的误区，因为其使用是有相应的适用条件的：上取得了公司总体的增长。(四)发展型战略的利弊分析★企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。由于发展型发、五、紧缩型战略(一)紧缩型战略的概念地实行自身资源的最优配置。可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略态势。比如利润和市场占有率等，都会有较为明显的下降。减，一些奢侈品和大额资产的暂停购买等等。发展而积聚力量。(二)紧缩型战略的类别化了的环境。★公司战略上的阻力。如果准备放弃的业务与企业的其他业务有较强的联系，则该项业务的放弃会使其他有关业务受到影响。见，因为这往往会威胁他们的职业和业绩考核。(三)紧缩型战略的适用性环紧缩战略的适用条件就是企业预测到或已经感知到了外界环境对企业经营的不(四)紧缩型战略的利弊分析事业，而不是明智地及时采取紧缩措施。六、混合型战略(一)混和型战略的概念(二)混合型战略的类型，场上的价值受到贬值。第四节产业时间组合：公司可持续发展战略年。对于这一战略难题,有无解决办法？世界著名的管理咨询公司麦肯锡公司对对这一管理框架的主要内容作一个介绍。旧。建立好一条连续不断管理难题,一般可以从三个层面同阶段,每个阶段要(1)第一层面业务包含了处于企业心脏位置的核心业务,在成功的企业中,它们常常还有一些发展潜能,(2)第二层面业务包括正在崛起中的业务,这些业务带有快速发展和创业性投资,代表着现有业务的(3)第三层面业务包含了明天业务,未来更长远业务选择的种子。它们是企个层面的业务:拓展和守卫第一点的第二层面业务,此外还要人员应当先发问：“我们的业务个或几个层面没有给予适当关设,这的确是个不好的状况。但llllll发展项目投资?收?lllll??最后,考虑第三层面未来业务:lllll项目清单?大有不同?骤?第七章业务单元战略能战略的指导作用。业务单元战略要实现上述要求，一般来说，包括以下内容：第一节业务单元整体战略StrengthsWeaknesses况,结合起来进行分析,以寻找制主要战略因素权重得分得★麻黄制剂营利水平较高，毛利率一般在200%以。★麻黄制剂产业关键成功因素是技术能力和营销黄制剂的替代品较多，麻黄制剂客户忠诚度不高。★药方是麻黄制剂生产的依据，对我国的企业来444431144这种原料药的生产工艺和麻黄制剂生产供应之间★本公司生产的麻黄素和麻黄浸膏粉主要面对的合计100%41二、业务单元整体战略求增长的企业(外在机会),却十分缺乏技术专家(内在劣势),那么就应该采用并之路以谋生存和发展。OT麻黄制剂业务单元整体战略选择第二节业务单元基本竞争战略一、业务单元基本竞争战略的类型(一)成本领先战略(二)差异化战略司。(三)集中一点战略战略却是围绕着某一特定目二、业务单元基本竞争战略的风险分析争战略的风险产生于以下三个原因：的风险。(一)选择竞争对手的风险企业在制定竞争战略时必须决策攻击或联盟一系列竞争者的一部分或其中之一。即使是强大的竞争者也有其弱点，公司可以成为有效和有价格的竞争者。避免伤害紧密的竞争者。因为，在许多情况下，公司成功地攻击了紧密的对手，(二)采用基本竞争战略的风险笔勾销；可能发生这种行成本优势或使集中一点产生的差异化优势被抵消。战略目标市场中又找到细分市场，因而使集中一点显得不够集的相应地位丧失中的厂商在部分场(三)夹在中间的风险突的组织安排