ERP沙盘模拟演练计划书

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一、摘要

我公司计划在未来六年，在继续Bery1的本地市场销售基础上，研发Crystal1和Sapphire产品，同时开拓国内和国际这两个新市场，来拓宽我公司的销售市场，解决未来将面临本地市场Bery1需求下降的要挟，获利并提高市场竞争力。此外，通过增大生产规模、提高生产能力来降低成本，获取竞争优势。从而成为相关产品相关市场的领导者。但由于未来具有不确定性，为此，经营计划将根据未来公司内外部环境变化和竞争对手的发展状况动态调整。预计我公司在未来六年中，第1-2年中，由于大规模的投资改造、研发开拓，会有大量的现金支出，同时生产量和销售量也降低，会出现大幅度的亏损。第3-4年中，由于产品种类和生产量的增加，销售市场的扩大，销售量将大幅度增加，在这两年中公司将逐步弥补前两年的亏损。第5-6年，销售市场的进一步扩大，各产品在新市场中的需求较大，能维持较高的销售量和销售额，稳健发展，故在这两年中公司将出现盈利。总体上，公司有一个不错的未来前景，能实现成为市场的领导者的目标。

二、公司现状

本公司为典型的本地企业，目前企业拥有自主厂房—新华厂房，其中安装了三条手工生产线和一条半自动生产线，经营状况良好。目前主打产品为Bery1（本文以下产品Bery1简称B，产品Crystal简称C，产品Ruby简称R，产品Sapphire简称S）含有较新的技术，在市场上有一定知名度，客户也很满意。不过，由于原来的管理层在企业发展上较为保守，特别是市场开发以及新产品的研发方面，使得企业一直处于小规模经营的状况。

现市场区域内共存在6个公司分别为A、B、C、D、E、F公司，其产品种类、市场分布、资金链及物流链一致，竞争力相当猛烈。要想在6家企业中取得先机，

实现大规模经营、产业化经营，除升级管理模式、扩大外部资源合作外，当前有效策略必需集中于新市场开发及新产品研发。

三、市场外部评估

根据市场现状及产业发展规划，预计未来六年内，市场竞争力度将会进一步加剧，其表现在产品供给矛盾和市场拓展不利。通过对当前市场的认识及对相关产品的了解，我公司认为未来6年内将会有1家公司主打B和S系列产品（市场分布在本地市场、区域和国内市场），2家企业主打B和C系列产品（市场分布在本地、区域市场和国际市场），1家企业同时运转B、C、S产品（市场分布在本地、区域和亚洲市场），剩下1家企业运营B和S系列产品（市场分布在本地、国内和亚洲市场）。

通过对其余5家公司市场拓展和产品研发的分析、预计，未来6年内：1-2年本地市场B产品竞争猛烈，3-4年区域市场C产品竞争较为猛烈，5-6年内国内和国际分别对S、B产品较为猛烈。

其中，本地市场广告费用将是各大公司率先抛出进入市场的砝码。根据上一轮模拟经营经验，各家公司将会缩小广告投资费用，幅度将会下调，将集中维持在2-4M之间。而选择国内市场和国际市场的公司为使资金充裕，会放弃对本地市场B产品销售的竞争，所以应当会产生2-3家公司广告费用为1M的状况。

四、经营战略

(一)外部环境与内部条件分析

对外部环境和内部条件进行基本分析，了解我公司面对的机遇与要挟，存在的优势与劣势，从而对我公司的经营模式进行改革，以扬长避短，化劣势为优势，化挑战为机遇。

外部环境因素分析

机遇：

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（1）B产品有大量新市场，如国内市场、亚洲市场、国际市场，在这几个新市场上，B产品有不错的需求量，其价格也易接受。

（2）新产品具有较大的市场潜力，如C、S等，由于技术别致，未来其需求呈上升趋势，目前市场上供不应求，故其利润空间比B要大。

（3）新产品也可以对不同市场进行选择和开拓。要挟：

（1）竞争猛烈：不仅面临国内同行的竞争，还面临外国竞争者所构成的重大要挟。

（2）新产品的增多，将对原产品的销售造成影响。

内部条件进行分析

优势：

（1）前几年有稳健的经营状况。

（2）具有开拓新市场和开发新产品的能力。劣势：

（1）生产规模小：仅拥有一个厂房，三条手工线，一条半自动线。（2）生产能力落后：生产线以手工线为主，生产成本高且生产费时。（3）市场开拓不足：仅开拓了本地市场。（4）产品研发不足：产品只有Bery1。

从分析结果看，我公司拥有众多机遇，其要挟也可以通过把握机遇，使之具备市场、产品上的竞争优势来化解。但不可忽视的是：我公司目前存在的劣势将是公司未来发展的严重阻碍，这将成为我们未来发展首要解决问题和重点发展内容。

(二)战略制定

根据外部市场评估和内部条件的分析，我们制定了今后6年的经营战略，并根据未来公司内外部环境变化和竞争对手的发展状况动态调整。具体为以下战略：

1.总体战略——成为市场领导者

2

在未来6年，通过研发新产品、开拓新市场、增加全自动生产线，减少手工生产线等，来扩大公司的生产规模，降低生产成本。由于资源的有限，故采取重点市场、重点产品投放的稳健发展战略，并通过制定更加具体的产品战略、市场战略、竞争战略、资金运用战略等使生产的产品在选择的市场上具有销售前景，具备较强的竞争优势，从而达到获利并成为相关领域的市场领导者的目标。

2.产品战略——继续B产品生产，研发C和S产品

由于目前公司规模不大，资产能力有限，在未来的6年中，采取多元化生产不会给公司带来很大的资产，并在实施上具有困难性，因而在不同阶段重点推出一种或两种产品。第一阶段（第1-2年）：重点推出B产品，并研发C和S产品。

其次阶段（第3-4年）：重点推出C产品和S产品。第三阶段（第5-6年）：重点推出B产品和S产品。

3.市场战略——继续本地市场销售，开拓国内、国际市场

根据市场外部评估和产品战略，我们将进军市场的过程分为三个阶段。第一阶段（第1-2年）：在继续本地市场的销售的基础上，开拓国内市场和国际市场。其次阶段（第3-4年）：继续国际市场的开拓，努力占领国内市场，将市场从单一的本地市场转变成以国内市场为主、本地市场为辅的市场模式。第三阶段（第5-6年）：把国际市场作为我们的目标市场。

4.竞争战略——领先一步，成本优势

在竞争方面，主要以抢占先机的方式来获得市场优势，以“人无我有〞的方式来获利，充分利用国内、国际市场上Bery1和Ruby供不应求的机遇。

另一方面，通过改善生产能力，增加、变更生产线，如增加全自动生产线，减少手工线等方式，减少人工成本和时间成本，使产品获得成本优势，从而具有竞争优势。

5.资金营运战略——有效、必要、俭约

资本是否有效运营是企业生存发展获利的关键。在日常生产经营过程中，做好财务预算，合理规划资金，使资金在运用上是有效的，其资金花费是必要的，尽量减少不必要的支出。在融资方面，根据财务总监的合理预算，选择长短贷款，在保证每年现金流的状况下，俭约利息支出。

3

(三)经营方向

经营战略的制定，同时也确定了未来六年的经营方向：

目前方向：向本地市场提供B产品。第1-2年：向本地市场提供B产品。

第3-4年：重点向国内市场提供C产品和S产品，辅之以向本地市场B产品和S产品。

第5-6年：重点向国际市场提供B产品和S产品，辅之以向国内市场提供B产品和S产品。

五、经营目标

我公司的长期目标是成为国内市场的领军者。为了更好的实现预期目标，我公司大力投资生产，并制定了未来六年的具体经营目标，然后落实到日常生产经营过程中，当然在实战中也会根据未来外部环境的变化和竞争对手的状况进行小部分战略调整。

未来六年经营目标如下：

第一年：大力增加生产线投资，扩大B产品生产规模，预计未来生产力能提高2-3倍。并建造C产品的生产线，将在年底完工，实现其次年投入生产。建造一条柔性线。完成C产品的研发，进行R产品的研发，并通过ISO9000资格认证，完成区域市场的开拓以及进军国内市场，在年底拥有B产品的一部分存货在其次年用于C产品的投入生产。

其次年：维持在本地市场上B产品的销量，并在区域市场增加B产品和C产品的销量。将手工线改造成全自动或半自动生产线，提高产能。完成国内市场的开拓、R产品的研发和ISO1400