房地产 -佳兆业集团控股有限公司成本管理文件汇编

佳兆业集团控股有限公司《成本管控制度文件汇编》（2018年版）集团总部、各下属公司：为便于查阅，集团成本管理部对已发布的成本管控制度和文件收集、整理、修订，完成了《佳兆业集团成本管控文件汇编》（2018版现正式发布实施。集团副主席：陈耿贤二0一八年一月于禁止在招标流程审批中随意调整目标成本及开展自查工作的通知》对 0 1 7 8 18 24 35 46 51 56 57 81 92 100 103 107 113 118 121 129 134 139 149 150 150第一章系统类成本管理制度（一）佳兆业集团控股成本管理制度佳兆业集团控股成本管理制度本制度为集团内部成本管理制度，适用于集团及各下属地产公3.6集团成本管理部/下属地产公司成本部对工程预算、结算进一认可、事后补签及未经批准的现场签证均不予承认；但遇紧急情况(如抢险等),项目部负责人可先电话告知相关部门后做出处理,但必须按审批程序两天内补办签证手续。a、原则上设计变更和现场签4.2.3现场签证必须一份通知单对应一份签证，不得分解签证,如有附图的,需甲乙双方签字确认。隐蔽及返工工程如有照片资料应4.2.6累计变更总额控制在建筑工程施工图预算造价的3%范围4.3.3编制工程预算/拦标价，按国家颁布的“建筑工程工程量4.3.4工程预算/拦标价的工程量计算书编制必须具有条理性，4.3.5工程施工图预算审核必须认真负责，其误差率不得大于权限进行审核、复审和审批。其审核误差率下属公司不得大于2%，集团复审误差率不得大于1%，并且进行结算分析，待项目竣工结算项目经济技术指标表.xls（二）佳兆业集团建造成本系统控制规范（2018版）（另附分册）（三）佳兆业集团控股明源成本系统使用管理制度佳兆业集团控股明源成本系统使用管理制度3）协调、解决各部门在明源成本系统使用过程中存在的问题及1）负责明源成本系统中项目概况、楼栋信息、成本科目、成本2）负责建造成本范围内的非合同及预估变更的及时录入，并对3）监督及督促下属公司采购、工程部门及时录入合同、零星委4）对动态成本实时进行监控，如发现成本超标，应按责权及时6）监督项目部工程变更（预计变更、变更申报、正式变更）及1）工程变更（预计变更、变更申报、正式变更）及时录入明源1）按责权及系统要求及时录入付款计划、付款申请，并发起相方案及施工图目标成本应在目标成本审批完成后一周内由下属成本＝目标成本+过程调整。过程调整是根据目标成本制定情况，对入明源成本系统，合约规划经审批后原则上不允许对合约范围及合约数量进行调整，如因项目需求必须进行调整，按相关管理制度要求报批后方可执行。合约规划录入系统时应在备注中列明完整的承包范围。下属公司采购部应在合同签定后一个工作日内及时录入已定合合同录入同时需将合同文本扫描附件上传至系统对应合同的相入估算金额、通知单编号等完整信息，及时拆分。当通知单内容已完成且办理签证后，根据签证修改预计变更并发起审批，经审批后转化为正式变更，原预计变更拆分金额自动归零，并对正式变更重新拆分。预计变更必须在通知单下发当天由下属公司项目部完成录入，正式变更必须在现场成本与施工单位核对完成当天发起审批。对于没有通知单的预估费用，如材料涨价、暂定价合同中的工程量变化等原因造成费用变化，由下属公司成本部在合同登记中及时录入预估变更费用，且及时拆分。按集团最新分摊原则在完成目标成本录入后2天内及时进行分1）成本月报：在每月底前由下属公司成本部手动生成，数据应2）材料价格管理：按集团要求，月底前由成本部对材料价格进（四）快速开发项目的成本管控办法快速开发项目的成本管控办法为了有效解决快速开发项目在发展过程中因前期策划和设计时以拿地后七个月开盘为目标的项目按照快速开发项目进行成本项目启动会上需确认项目是属于快速开发项目还是常规开发项1.快速开发项目的设计方案由集团设计公司根据评审结果发工图设计同步进行并在出图之前完成，不进入项目开发的关键线3.快速开发项目招标前要明确详细的规划指标和特殊的设计要4.快速开发项目在下属公司收到集团设计公司提供的经评审通施工图正式出图后，下属公司成本部根据报审后的施工图两周内完成施工图版目标成本测算，若测算结果介于方案版目标成本的97%～100%，则不必进行施工图版目标成本审批，而仍以审批后的方动态成本应控制在动态成本考核目标以内，若超出目标值0~3%，须按集团责权进行超目标成本预警；若超出目标值3%以外，则5.快速开发项目在完成正式方案报建文本、上报政府相关部门6.正式施工图必须由下属公司设计部组织工程、成本进行内部正式施工图发出后不允许以图纸发放代替设计变更。若有图纸6.快速开发项目在招标文件和合同中要明确施工图发出后60若因图纸及开发计划调整原因，致使总包模拟清单转包干无法按时完成模拟清单转包干的总包，可适当提高进度款付款比例8.快速开发项目的总包结算在项目入伙后6个月内完成。快速开发项目的结算分析和数据库资料在项目入伙后6个月内完成并提9.快速开发项目的交楼标准由下属公司设计部牵头，组织工程10.快速开发项目可按照标准化设计成果的应用情况不同区分进行设计指标确定和设计成本考核。标准化设计成果应用面积超过70%的项目，先确定设计考核指标后做方案设计，严格按成控规范作1.常规开发项目的总包合同在施工图经评审后采用工程量清单招标，从工程量清单编制到定标的整体招标时间按45天控制，2.常规开发项目的项目开发计划要根据项目特点和项目具体（五）佳兆业集团控股工程预结算管理制度佳兆业集团控股工程预结算管理制度明确工程预结算程序及结算争议解决方法，加强3.1集团成本管理职能部门负责集团总部发起的工程预结算工作，同时监督指导各下属地产公司的工程预结算工作，并按照集团颁布的最新《责权手册》对下属地产公司的预结算进行审核、审批，以及协助下属地产公司成本部解决与施工单位预结算结果的准确、及时及相关资料规范、完整，并按照集团颁布的最新《责权手册》及时报集团成本管理职能部门审核、审批，积极配合集团成本管理职能部门的审核、审批工作，及时提供需要的相关资料，对集团成本管理职能部门提出的疑问3.3下属地产公司项目部负责在工程竣工验收合格后,按本工作制度或合同督促施工单位报送结算资料，对工程结算资料的完整性、真实性、规范性以及是否满足合同结算条件等内容进行审核且负全责,并按照集团颁布的最新《责权手册》对工合同补充、设计变更的造价计算，由下属地产公司成本部负责编制及审核，总包、铝合金及幕墙施工图预算须报集团审批，其它均参照集团颁布的最新《责权手册》施工图预算流程进行4.1.3下属地产公司编制的合同包干总价工程量清单偏差体施工图预算及标底，主体施工图预算及标底要在总包工程开团集中采购价和标准价、历史低价，其次参照当地信息价和市4.1.7下属地产公司编制的施工图预算偏差率要求控制在4.1.9标底的编制是在施工图预算的基础上根据市场和投4.2.1.1.1工程竣工经验收合格后，施工单位根据合同要求将结算书报送项目部,项目部在7-10天内对资料完整、规范的结算资料后15-30天完成工单位在5天内补齐所缺资料。下属地产公司成本部将初审结果及结算资料按集团颁布的最新《责权手册》报下属公司高管下属地产公司成本部在将初审结果报下属公司高管审批前,可先将初审情况、初审结果及时与集团成本管理职能部沟通。如为总包工程,为节约时间,下属地产公司可分批与集团成本管理下属地产公司可以报下属公司高管审批后，与施工单位在《工整规范资料整规范资料4.2.1.3上述时间节点要求,如果合同有明确约定按合同执行,合同无约定或约定不明确按本工作制度执行,节点时间包括下属地产公司成本部与集团成本管理职能部的交流沟通4.2.1.4审核过程中,如涉及资金安排等需要财务部门配4.2.2结算资料规范化和完整性要求结算资料指引”的要求，对不符合要求的结算资料，接收部门有权退回给报送部门或施工单位，报送部门或单位对被退回的4.2.2.2结算资料一式两份，要求详见附件一“工程结算4.2.2.4所有结算资料的接收与返还均应有合同约定的授确保结算审核的准确性、及时性。原则上，所有结算在下属地产公司要经过初审和复审两道关。结算初审人员和复审人员均项目部主管工程师、工程审计与施工单位人员共同进行现场核量，打印标到竣工图相应部位上（禁止将工程量手写标到竣工图上）签字确认，或者做成数量认可清单进行签字确认，做为分析报告，随结算资料一起报送，结算分析报告中要包含与4.2.3.4下属分公司成本部负责项目竣工结算后的成本评估，将实际成本与目标成本对比分析，编写特殊案例，总结经集团分管高管进行审批，且分公司成本部必须派专人复核并报分管领导审批确认后方可进行下一步招标或核对工作，审批采4.2.3.6下属分公司成本部负责将已完成的预/结算工作成4.2.4.1地区公司审核准确率应控制在2%范围内（且金额大于5000万元的结算审核误差控制在50万元以内，金额3000-5000万元的结算审核误差控制在20万元以内,金额4.2.5.2下属地产公司成本部完成结算审核及与施工单位核对完成后5个工作日内负责按《责权手册》将结算资料整理齐全报送集团成本管理职能部。报送至集团复审的结算汇总表上要有下属地产公司成本部相关人员的签字（邮件、书面形式4.2.5.3下属地产公司要积极配合集团成本管理职能部的复审工作，及时提供集团成本管理职能部需要的相关资料，如招标文件、施工单位投标文件、会签合同等。对集团成本管理4.2.5.4集团将复审结果及时告知下属地产公司,下属地产公司对复审结果如有疑问或异议,应及时与集团沟通,集团给予回复,如下属地产公司对结算复审结果无异议或未提出异议,则按集团最新颁布的《责权手册》报批,下属地产公司应按审批结4.2.6.1需要报送集团事中审核的结算，如果施工单位对下属公司成本部的审核结果有异议，且无法协商一致，则由下属公司成本部将争议内容与自己的解决办法一起报集团成本管4.2.6.2下属公司成本部按照集团成本管理职能部的解决办法与施工单位协商，必要时集团成本管理职能部参与协商，权手册》审批；如施工单位不能接受集团成本管理职能部的争议解决办法，则将争议内容及集团成本管理职能部确定的争议解决办法按《责权手册》审批权限一起报集团相关领导最终确必须做反应；若下属公司在收到施工单位提出的书面索赔报告30天内不能解决争议，需上报集团；下属公司第一负责人对解施工单位和下属公司成本部之间的争议原则上由下属公司自行工程结算资料指引.工程竣工结算工程竣工结算造价工程结算资料目录.xls结算台帐月报.xls（六）佳兆业集团控股目标成本管理制度佳兆业集团控股目标成本管理制度4.1.4负责对下属公司上报的动态成本、月报等进行审4.2.2及时、准确编制目标成本并完成在下属公司范围内5.1.1原则上各阶段目标成本编制，由项目所在地下属公司负责完成，报集团成本职能部门审核，如项目所在地无分公5.1.2各阶段目标成本应遵循后阶段小于前阶段的原则（即：投资测算成本>方案阶段目标成本>施工图阶段目标成5.1.3成本部门只负责建造成本的编制，包括前期开发费管理完善中的公用设施维修基金和物管用房装饰、其它间接费5.2.1目标成本一经审批，必须严格执行，且不得随意调整；禁止在招标流程审批中随意调整目标成本。如遇国家政策变化、市场变化、项目开发进度变化，导致目标成本执行困难或无法执行，可对目标成本进行调整。但每年只能调一次，时调整，并就调整的内容、结果与集团成本职能部门沟通且取得职能部门进行评审，评审通过后由各职能部门负责与集团对口部门沟通，在集团与下属公司各对口部门取得一致意见后，按初将会签后的目标成本报集团成本职能部门，集团成本职能部门在收到完整的目标成本及相关资料后5天内按集团5.2.3如在沟通过程中发生争议，则由集团成本分管高管5.2.4报送的目标成本报送资料包括目标成本调整审批表、调整后详细的目标成本、调整的理由及原因、调整前后目标成本的对比分析（至少应细化至二期科目，必要时应细至成5.3.1.1按附件《目标成本测算表》格式，根据相关部门提供的目标地块信息、产品定位、公司经营思想，结合拟开发项目特征，参照同类项目成本数据、数据库、限额指标等资料5.3.2.2按集团最新责权，收到设计部门提供的经评审通司范围内的评审及与集团各对口部门的沟通、下属公司范围内5.3.2.3集团成本职能部门收到下属地产公司会签的目标5.3.3.1以方案阶段目标成本为基础，按项目、分期、各种业态、不同的产品形式进行目标成本编制，该阶段目标成本应比方案阶段更精细，每项费用必须细化至成本构成项，且不得大于方案阶段目标成本。主体施工图阶段的目标成本作为对5.3.3.2在主体施工图完成后一个月内，由下属公司完成目标成本的编制、本公司范围内的评审及与集团各对口部门的沟通、下属公司范围内的会签，并将已会签的目标成本报集团5.3.3.3集团成本职能部门收到下属地产公司会签的目标5.3.3.4目标成本报送资料包括目标成本调整审批表、详细的目标成本、方案及施工图阶段目标成本对比分析（至少应司及集团成本部门在报批过程中征求各部门意见时，只提供与5.3.4.3各下属公司应严格按本制度规定的时间、格式、内容等及时报送目标成本，对于延迟报送、报送资料不全5.3.4.4各阶段目标成本必须在规定时间内完成，如不能完成则当月月报的目标成本为零，并反映到集团经营管理月报5.3.4.5各阶段目标成本在沟通过程中如发生争议，则由发生争议的下属公司归口业务部门组织集团及下属公司各相关过程中，拟招标工程的合同范围必须与对应的合约规划范围一目标成本测算表.xls项目利润测算表.xls成本月报.xls成本超标预警强控审批表（集成本超标预警强控审批表（下总建造成本超标预警强控审批总建造成本超标预警强控审批目标成本审批表（集团总部）目标成本审批表（下属地产公目标成本会签表（集团总部）目标成本会签表（下属地产公目标成本调整审批表（集团总目标成本调整审批表（下属地（七）佳兆业集团改造项目成本管理办法佳兆业集团改造项目成本管理办法3.2.2及时对拆除内容进行签证，并按隐蔽工程要求做好3.3.1进场后组织成本、人力等部门对旧设备、材料的登4、旧设备、材料的管理4.2旧设备及旧材料的处理、变卖须按责权流程审批后方可进4.3.1总价50万元以上旧设备、材料处理，并由下属公司采购4.3.4总价10万元以上旧设备及材料处5.3下属公司成本部根据设计提供的改造范围及做法编制招标7.2施工单位报送的结算先由项目部专业主管工程师审核结算7.4对于结算中的争议，由下属公司成本部与集团进行提前沟（八）佳兆业集团最新成本管理责权第二章操作指引类文件（一）佳兆业集团控股项目成本核算和分类指引佳兆业集团控股项目成本核算和分类指引本指引文件主要适用于公司作为发展商所开发的所有房地3.3各地区公司财务管理部门应负责建立该公司的成本成本核算办法，严格按照国家以及集团成本3.4本作业文件的解释、修改和监督执行工作由集团成第七步：正确划分可售面积、不可售面积(最终由主管部门划分提供)，根据有关规定分别计算可售面积、不可售面积应负4.2.1成本核算对象的确定原则：应满足成本计算的需要；4.2.2成本核算对象的确认流程：下属公司成本管理部门根据项目开发节奏组织下属公司各业务部门研究并提出成本核算4.2.3各单位可根据上述原则，参照下列条件，结合项目开1）单体开发项目，一般以每一独立编制设计概算或施工图2）在同一开发地点、结构类型相同、开竣工时间相近、由3）对于开发规模较大、工期较长的开发项目，可以结合项4）成片分期（区）开发的项目，可以以各期(区)为成本核6）同一小区、同一期有高层、多层、复式等不同结构的，7）根据核算和管理需要，对独立的设计概算或施工图预算项目成本科目的设置应兼顾成本管理、财务管理、合同管理的需要。根据房地产项目特点，结合项目成本核算的一般要求，公司房地产项目的成本科目分为成本类和财务类，两大类的设置基本相同，本指引就成本类进行详细描述。下属公司成本管理部门应按集团成本管理系统的要求，明晰相关成本构成项，特别是指为取得土地开发使用权而发生的各项合同和费用，包括以土地契税、耕地占用税、设计超面积补交的地价、大市政配套费2）合作款项（A12000）包括补偿合作方地价、合作开发成本、合作开发税金及土地3）红线外市政设施（A13000）4）拆迁补偿（A14000）包括地上（地下）建筑物或附着物的拆迁补偿净支出、农作物补偿费、危房补偿费、拆迁管理、绿化迁移、市政设施迁移、指在取得土地开发权之后，项目开发前期的水文地质勘察、测量、测绘、规划、设计、可行性研究、筹建、报批报建、三通a)勘测丈量（B11100）包括初勘、详勘、地下管线测量和查询、地形标高及界桩测量、施工控制点、红线点、复线、定线、沉降观测、变形和位移观测、氡气检测、预售查丈、竣工查丈、基础地质雷达检测、冲孔桩勘测、其他放线、原状地形测量、支护勘察、基坑土石方测b)规划设计（B11200）包括概念设计、规划设计、方案设计、扩初设计、施工图设市政设计、燃气设计、人防设计、消防设计、智能化设计、外立面深化设计、空调设计、灯光设计、方案招标补偿、方案评审、规划设计模型制作、效果图设计制作、设计修改和调整、设计优化和咨询、制图、晒图、建筑研究用房、支护设计、会所钢结构及幕墙设计、会所装饰设计、设计顾问、临建设计、泳池技术服务、地基软土处理设计、铝合金门窗深化设计、室内装饰设计优2)报批报建（B12000）包括质检、安检、规划管理、小配套费、招标代理、标底编制、招标管理和服务费、交易中心手续费、专家劳务费、合同备地名公告费、环境评估费、日照分析、交通影响分析、可行性研究、抗震设计审查、供电贴费、管网建设费、白蚁防治、消防配3)前期工程费（B13000）a)三通一平（B13100）包括临时道路、临时用电（含临时管线铺设、改造、迁移，b)临时设施（B13200）包括临时围墙、临时围板、临时办公室（含临时办公室的租项目开发过程中所发生的应列入主体土建预算内的各项费a)土石方（C11100）b)护壁（坡C11200）c)地基处理（C11300）包含管桩供货和施工、人工挖孔桩、强夯、试桩及其他地基d)其他基础工程（C11400）包含裙楼及塔楼的钢材、模板、砼、砌筑、防水、保温、措施、屋顶构架等（架空层结构列入裙楼，没有裙楼的直接计入塔2)楼内门窗（C13000）项目开发过程中所发生的应列入主体安装预算内的各项费包含水表、成品水箱、直饮水设备、太阳能等其他给排水设2)强电（C23000）包括宽带网络系统、语音通信系统、楼宇自控系统、远程自动抄表及空调计费系统、安全防范系统、信息发布系统、背景音居安防系统、可视对讲系统、一卡通门禁管理系统、一卡通停车2)暖通空调（C25000）包括空调主机、冷却塔、空调水泵、空调风机、换气扇、空调安装、通风风机、新风系统、通风安装、预留预埋、采暖工程包含消防指示灯、消防应急灯、气压罐、水泵结合器包括大堂、首层电梯厅、首层通道、首层洗手间室内包括非首层电梯厅、平层通道、电梯轿厢精装饰、楼外立面铝合金门窗、广告位、百叶、格栅、外立面装饰构2)户内精装饰（C32000）包括厨房、卫生间、厅房、户内门、阳台和露台（不2)园林环境工程费（D12000）包括区内、区外绿化支出，如乔木、灌木、草坪、花卉等其包括块料石材铺装、地砖铺装、卵石碎石铺装等其他硬质铺包括雕塑、花钵、景墙、景石、假山、休憩桌椅、环廊、水沟、水渠、水池、水塘、跌水、涉水踏步、亲水平台、桥梁、喷包括园林景观给水、园林景观排水、室外照明（含建筑物本指房屋开发过程中，根据有关法规，产权及其收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配1)在开发小区内发生的不会产生经营收入的不可经营性公共配套设施支出，如居委会、派出所、岗亭、儿童乐园、自行车棚2)在开发小区内发生的根据法规或经营惯例，其经营收入归于经营者或业主委员会的可经营性公共配套设施的支出，如建造幼托、邮局、图书馆、阅览室、健身房、游泳池、球场等设施的3)开发小区内城市规划中规定的大配套设施项目不能有偿转应根据当地政府法规、公司的销售承诺等具体情况确定是否摊入本成本项目。如公司通过补交地价或人防工程费等措施，得到政府部门认可，取得了该配套设施的产权，则应作为经营性项目独包括非独立产权会所、非独立产权康体中心、非独立产权幼儿园、非独立产权学校、非独立产权活动室、物业管理用房、居委会、社区警务室、岗厅、独立设备用房、车棚及其他配套服务包括运动及儿童游乐设施、非独立产权球场、非独立产权游与项目开发直接相关、但不能明确属于特定开发环节的成本2)展示区工程费（F12000）维修等。对于主体内的样板间的设计、装饰以及家具、饰品、布3)资本化利息（F13000）指直接用于项目开发所借入资金的利息支出、汇兑损失，和4)物业管理完善（F14000）包括物业管理基金、公用设施维修基金、其他专项基金、物5)其他间接（F15000）包括不可预见费、变更签证（含设计变更、现场签证、其他单独一期开发的项目，其土地成本一次性计入项目开发的土地成本。分期开发的项目，每期的土地成本计算按每期项目占用总项目土地面积的比率分摊总土地成本。每期内有不同类型的开发产品（按别墅、高层住宅、商业等分类应当单独计算各类型产品应分摊的土地成本。分摊标准是以各类型可售产品占地面同一开发期内的公共配套费用及间接费用，按各产品类型的其成本应当按各期占地面积占项目总面积比率分摊跨期配套设施的成本。对于还未发生支出，但将来要建设，应由本期承担的部分跨期配套设施成本，应当根据总规划方案按实际用地面积在本佳兆业集团控股项目成本核算和分类指引补充规定之房地产开发成本的归集与分配其他条款不变，适用于公司所有测算节点的经济测算、开发成本的需选择多个成本分配方案进行经济测算，从而选定对企业最有利的产品、持有或出售与持有相组合的开发产品，公司应按开发目的分类制定各类型产品分摊的成本，以利于合理节税：出售的开发产品以成本与售价相配比原则分配各类型开发产品成本；持有或出售与持有相组合的开发产品以尽可能低的原则分配持有类型的开发产品车库、其他）分类核算每期的不同类型开发产品。若按期实际结转核算。原开发产品科目余额应一并结转至开发产品2相对应的明细按既定规则分摊确认核算，财务部负责检查，并对配套设施等需要二次分摊的成本按可售部分的建筑面积分摊进入开发产品成本。上述按产品类型分类核算开发成本在软件系统未实现前，用EXCEL表4.房地产开发成本的归集与分配项目出售的开发产品成本分摊方法持有或出售与持有相组合的开发产品成本分摊方法分配原则选定方法土地成本A1、政府已分别明确地块不同功能地价的直接按产品类型核算,同一地块存在不同类型产品，再按A2或(4-2)公式计算各类型产品分配的土地成本(公式选择参照分配原则第二种情况)B1、政府已分别明确地块不同功能地价的直接按产品类型核算,同一地块存在不同类型产品，再按B2或(4-2)公式计算各类型产品分配的土地成本(公式选择参照分配原则第二种情况)1、若有按第1种方式分配土地成2、若无A1、B1情况，出售的开发产品坚持收入与成本的配比原A4分配给商业、酒店、别墅、写字楼成本熟高原则来选定分摊方出售与持有相组合的开发产品应使得持有物业分配成本较低，即B2\B3\B4、B5\B6分配给商业、酒店、别墅、写字楼成本熟低原则来选定分摊方论是否分期，按基础地价比例加权计算各类型产品建筑面积的权重，并按此权重分配土地成本B2、若不存在B1情况，无论是否分期，按各类型产品实际建筑面积占项目总规划建筑面积比率分配土地成本期，按报建分期占地面积比率分清各期成本，再按A2公式计算本期各类型产品分配的土地成本B3、若不存在B1情况并分期，按报建分期占地面积比率分清各期成本，再按B2公式计算本期各类型产品分配的土地成本4、若不存在A1\B1情况并分期，按报建分期占地面积比率分清各期成本，(4-2)同一期内按各幢楼基底占地面积占本期土地面积比率计算各幢楼土地成本后，再按本幢楼各类型产品实际建筑面积占本幢楼总建筑面积比率计算本幢楼各类型产品分配的土地成本，汇总后得出本期各类型产品成本建安成本A5、直接成本法：别墅、商业、酒店、写字楼与普通住宅分配建安成本的比率不低于行业标准1.18：1B5、按可售部分的建筑面积平均分摊建安成本B6、直接成本法：按受益原则实际支出分摊建安成本单独建设的公共配套设施开发成本7、有产权部分不参与二次分配8、无产权部分按可售部分的建筑面积参与二次分配非独立建设的其他配套设施成本、间接费用9、能分清直接受益对象采用直接成本法，否则按可售部分的建筑面积分配成本借款费用此表在确定目标成本时由下属地产公司财务部依据测算结果选择分配方法，成本部执行，并将此《成本分摊确认表》和附件《房地产发成本的归集与分摊标准》报集团成本部、财务部备案，下面费用，包括政府地价和大市政配套费、合作款项、红线外市政设施地该项目所属片区最新的普通住宅、别墅、商业、酒店、写字楼等基准地价，并尽可能取得当地政府部门盖章认可（或官方网站公示基数计算出不同类型物业地价的比例作系数（若不能取得，可用产建筑面积乘系数除以总系数建筑面积，求出各类型产品权重比率，各类型产品规划建筑面积*系数公式三：各类型产品实际建筑面积总规划建筑面积4.2.3.1.1政府已分别明确地块不同功能地价的直接按产品类能地价）情况，无论是否分期，按基础地价比例加权计算各类型产能地价）情况并分期，按报建分期占地面积占项目总占地面积比率分清各期成本，再按4.2.3.1.2方法计算本期各类型产品分配的土同一期内按各幢楼基底占地面积占本期土地面积比率计算各幢楼土地成本后，再按本幢楼各类型产品实际建筑面积占本幢楼总建筑面积比率计算本幢楼各类型产品分配的土地成本，汇总后得出本期各4.2.3.1.5若有上述4.2.3.1.1（政府分别明确地块不同功能地价）情况按上述4.2.3.1.1方式分配土地成本，其公式选择以分配给商业、酒店、别墅、写字楼成本熟高原则；否则坚持收入与成本的配比原则分配土地成本，即上述4.2.3.1.2至上述4.2.3.1.44.2.3.2持有或出售与持有相组合的开发产品土地成本分摊方4.2.3.2.1政府已分别明确地块不同功能地价的直接按产品类能地价）情况，无论是否分期，按各类型产品实际建筑面积占项目能地价）情况并分期，按报建分期占地面积占项目总占地面积比率分清各期成本，再按上述4.2.3.2.2方法（公式三）计算本期各类型产品分配的土地成本，其他期不同类型产品土地成本按此方式类同一期内按各幢楼基底占地面积占本期土地面积比率计算各幢楼土地成本后，再按本幢楼各类型产品实际建筑面积占本幢楼总建筑面积比率计算本幢楼各类型产品分配的土地成本，汇总后得出本期各价）情况按上述4.2.3.2.1方式分配土地成本，其公式选择以分配给商业、酒店、别墅、写字楼成本熟低原则；否则坚持持有的物业直接成本法，指在明源系统核算各项建安成本时就分清各类型产品成本，具体分摊标准和分摊对象见附表。一般情况下要求此直接成本法下商业、酒店、写字楼与普通住宅分配建安成本的比率不4.4.1单独作为过渡性成本对象核算的公共配套设施开发成4.4.1.1有产权部分不参与二次分配;无产权部分坚持受益原4.4.1.1.1同一开发期内按各类型产品可售部分的建筑面积分摊。对于还未发生支出，但将来要建设，应由本期承担的部分跨期配套设施成本，应当根据总规划方案按实际建筑面积在本期能分清直接受益对象采用直接成本法，否则按可售部分的建属于不同成本对象共同负担的，能分清直接受益对象采用直财务部参与投资经济测算，在测算的基础上提出分期建议，参与报批报建的前期规划工作，以利于合理调节成本杠杆优化税务筹划工作。成本的具体分配以测算结果为依据，以成本部、财务部出本补充规定从下发之日起执行，未竣工结转项目均适用此补充房地产发成本的归集与分摊标准.xls（二）佳兆业集团全过程成本管控办法的工作指引佳兆业集团全过程成本管控办法的工作指引保障快速开发战略的贯彻执行，规范各阶段成本管控工作，消除一切影响开发进度的因素，明确项目实施过程中各个阶段必须完目标成本是项目成本的控制线，是综合市场及行业造价水平、考虑未来市场波动及结合本企业管理水平和历史数据而制定的、在一定时期内经过努力所要实现的成本目标，为了贯彻与落实项目的设计指标及总平面图，成本、财务管理部门根据提供的项目资料编目启动会后3个工作日内，成本管理部门组织设计、营销、采购、外立面方案、园林面积指标及精装修面积等方案深化数据，成本、财务管理部门根据提供的项目资料编制项目目标成本及进行经济利润测算，否则项目评审会应顺延；方案评审会后5个工作日内，与相关部门开展标准做法专项会议，完成项目建筑标准并落实编制到数据依据参考已开发项目的结算成本，新进驻城市开发项目的，各项指标数据依据参考同类型业态项目的结算成本结合当地市场进行4、方案阶段目标成本编制完成后10个工作日内，成本管理部5、方案阶段目标成本编制完成后15个工作日内，成本门根据目标成本构成项的对应情况，将项目各项目标成本指标分解6、方案阶段目标成本编制完成后15个工作日内，采购管理部门完成合约规划，成本管理部门按照合约规划开展工程量清单的编都必须与目标成本中对应项目的金额进行对比分析，如超出目标成随意调整。如遇国家政策变化、市场变化、项目开发进度变化等客观原因，导致目标成本执行困难或无法执行，可根据的实际执行情设计阶段的成本控制是一件投入小、收益大、见效快的工作，成本控制的重点转移到设计阶段上来，主要是应用限额设计，限额设计是促使设计单位改善管理、优化结构、提高设计水平，真正做设计部门提供电子图给结构优化公司进行结构优化，待成本管理部门复核优化数据并将复核结果报集团成本管理部备案后，方可出正招标文件附件，土方工程完工后由甲方、土方施工单位、主体工程必须报集团总工室确认，招标方式优先采用总价包干，如果采用单板提供材料样板，设计部门定标前需确认封存，定标后及时移交至的电子版图纸对软景、硬景（铺装、道路及石材）及水景的设计面3.6园林景观工程方案设计阶段需明确消防道路的基底建筑做标单位依据设计样板提供材料样板，相关部门应及时确认封存，定结构设计方案确定前完成或同时完成（建筑图纸与二次精装修图纸成本管理部门对设计方案中各项指标进行复核，不满足限额指标的5.5五金件的选型应根据项目定位及使用部位的差异情况确定5.6招标文件及工程量清单编制中明确工程计量口径统一为按6.5后期可改造为房间的偷送面积阳台部位须单独出具工程通线电视、宽带网等）及电力管线，此类一般都是政府垄断工程，尽量争取采用招标方式确定施工单位，保证合理的经济效益，如果只项目部进行验收，核查检查井砖砌及抹灰情况并完成验收记录（照尽量减少交叉，与道路和建筑物平行布置，检查井较多的管线应尽量布置在绿化区域内，减少路面设置检查井数量，控制检查井总体动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，是对目标执行从而在过程中及早预警，以便及时分析问题、制定对策，以期达到管理台帐，包括现场签证、设计变更、工程通知单、零星工程委托书、结算台帐，及时跟进项目的变更、签证、零星委托及相关洽商2、成本管理部门须密切跟进工程施工过程，充分了解设计变更及现场签证的实施情况，加强变更签证管理，实行月结月清，保4、成本管理部门定期进行成本巡查，现场抽查项目成本资料计划管理是根据发展需要，合理地组织利用人力、物力和财力资源，筹谋全部经营活动，以达到预期的目标和提高经济效益。计划管理的工作涵盖开发、采购、资金、付款、结算各项计划的编制1、项目一级开发进度计划经集团审批挂网后5个工作工程部门编制完成二、三级计划并提交给采购管理部门，采购管理部门应在收到工程部门二、三级计划5个工作日内编制完成对应的划，包括招标清单编制及预算、评标、总体结算等工作完成时间节3、成本管理部门依据工程部门的工程形象进度，按常规的资根据工程形象进度计划及合同付款约定进行复核，并在每月工程款（三）佳兆业集团成本考核管理办法佳兆业集团成本考核管理办法一、考核目的二、考核对象设计公司，根据各专业组所负责专业及项目不同进行区分考三、考核范围及考核周期设计公司项目负责人为方案图阶段对成本控制的第一责任人，根据不同的阶段对成本影响大的参考指标为考核项，集团成本本规范》规定，针对性的对项目的建筑、结构、园林景观、室内精装修等四类指标提出具体的成本目标值，且该成本目标值应按照权责手册规定，经过集团分管高管审核认可，并赋予相应的权重。形案图设计工作，集团成本管理部成本控制小组应在此阶段根据设计人员提供的设计资料及时配合、计算、反馈各项指标，与设计人员 分公司设计部须将方案报建图或施工图的各项面积指标与方案评审会确定的指标进行对比，并将差异情况进行说明（有关指标内管理部，由分公司成本部进行成本测算和对比。标超出评审方案的情况，分公司设计部须发起审批，经分公司成本部、分公司高管、集团设计公司、集团成本审核，报集团董事局副施工图经过审图公司审核完成后的一个月内，分公司成本部须将面积及成本指标分析结果报集团成本管理部，并在三个月内完成设计公司各在设计项目图纸的各项指标的实际值进行测算，并依据（3）定义：正偏差为对成本控制有利的偏差，负偏差计算出单项指标后，按权重计算得分排名，并将测算结果及排名告知集团设计公司，并经设计公司确认无误后，再报集团运营管如集团设计公司对测算结果及排名存有异议，可向集团成本管理部提交书面申诉材料，集团成本管理部认为申诉合理，可调整测5）集团运营管理部根据集团成本管理部提交的成果进行考核,项目成本目标值一经确定，原则上不能更改。如确因实际情况需要更改的，应由要求更改部门发起更改申请，经集团分管高管审并由相关责任人及分管高管重新签字确认，用于指导设计部门调整集团成本管理部提供的实施阶段分解成本控制指标，即项目的人员在此过程中应及时配合、计算、反馈各项指标，与各专业人员 换为工程签证单；另一种并入结算中；不管何种处理方式，只要是 统计方法：以合同为基础，分别统计各合同因现场工程管理导致签证、因设计变更导致签证、因配合营销导致签证及其它原因引分子的统计按发生实际金额统计，即正负变更额可以抵消，为采用工程量清单招标的工程以招标图作为基准版本，采用模拟清单招标的工程以模拟清单转换的图纸作为基准版本，如后续发生整版换图，第一次整版换图引起的成本差异不计入设计变更金额，但第二次及以后整版换图引起的成本差异则全部计入设计变更金并将测算结果告知各下属公司，经其确认后，按从低到高排名如测算项目累计工程变更率超过1.5%,则集团成本管理部应及时给予预警，牵头组织审计小组对该项目成本进行审查，并视检查4）集团运营管理部根据集团成本管理部提交的成果进行考核,根据《佳兆业集团月计划考核管理办法》中的相关规定：第一五、此考核管理办法由集团运营管理部及集团成本管理部联六、本考核管理办法自发布之日起执行。责任单位：集团运营管理部集团成本管理部（四）佳兆业集团控股成本检查评比实施细则佳兆业集团控股成本检查评比实施细则1.1为提高下属公司成本部的成本管控能力、规范成本检查方行检查，用数据、资料分析评比成本管控状况，持续提升成本管控水平，对下属公司的成本工作做全面检查，同时针对重本细则适用于集团公司及各下属地产公司的成本评比检查3.1集团成本管理部负责统一协调所有下属地产公司的成本评比工作，负责每季度组织一次所有下属地产公司的成本检查评比工3.2各区域公司成本职能部门负责统一协调本区域下属地产公司的成本检查评比工作，负责每两月组织一次本区域下属地产公司的成本检查评比，其中可有四次与集团组织的同步进行。并负责跟法与集团检查评比要求一致，频次不得低于每两月一次，其中有四次可与集团组织的检查评比同步进行，评比明细内容包括但不限于5.2重要成本工作检查评比范围包括新项目采用工程量清单的招标的执行情况、现场成本管理、索赔事项、成本系统控制规范落实情况等，评比范围可以阶段性的修订，最终以挂网的成本巡查通5.3日常成本工作检查评比范围包括制度表格的运用、招标管理、关键成本工作管理、变更签证、零星委托管理、结算管理、部门管理检查等几方面内容。主要检查自上次检查评比以来所有新增加的成本工作内容，并抽查上次检查的内容，了解评比重要成本工作检查和日常成本工作检查得分各占季度巡查得分①0②0③0④00⑴0⑵0⑶0⑷0⑸0⑹0Z=〔①×20%+②×20%+③×20%+④×R=〔⑴×5%+⑵×15%+⑶×40%+⑷×20%+⑸×15%+⑹①-新项目采用工程量清单的招标的执行情况；②-现场成本管理情况检查； ⑴-制度表格运用；⑵-招标管理；⑶-索赔事项成本管理；⑷-变更签证、零星委托管理；⑸-结算管理；⑹-部门管理；向集团成本提了建设性的意见和成本管理新举措、新思路，并必须派出经理助理级别以上人员参加下次的巡查，不参加的在下次8.2连续两次成本检查评比排名位于前三名，综合评分不低于分或排名最后一、二名的分公司成本部，由分公9.3.2集团高管日常巡查情况和各下属公司项目工作量情况进成本巡查评分汇总表.xls重要成本工作检查明细评分表.xls日常成本工作检查明细评分表.xls（五）启动会、方案会、听证会成本工作指引启动会、方案会、听证会成本工作指引贯彻执行集团精细化管理，做好成本管控的工作，保证集4.2下属公司成本管理部（六）佳兆业集团控股成本采购信息管理工作指引佳兆业集团控股成本采购信息管理工作指引为使成本采购管理信息系统在公司各相关部门得到广泛应用，成为公司内部成本采购信息交流平台，做到资源共享和知识积累，并保持成本采购管理信息录入的及时性、准确性、完整性，提高工保持信息的及时性、准确性、完整性；推进成本采购信息和管理过程标准化，包括标准化的数据结构、标准化的操作流程、标准以合同为主线，保证信息录入的及时完整、真实有效，过程做成本采购管理信息系统的升级、使用、维护，以及成本管理所4.1.1集团采购职能部门与集团成本职能部门共同讨论确定工作小组成员，并按照授权手册规定审批通过后正式任命。成员角色包括：组长一名、集团执行人员、集团数据录入人员、下属地产公工作，解决遗留的数据问题，及时解决软件管理系统在使用过程发5.1.1集团采购职能部门负责信息化系统采购部分和成本采购5.1.2集团采购职能部门负责收集用户在使用过程中对系统提出的意见，在一定阶段，对意见进行需求分析，需求按照授权手册供在信息管理系统增加新公司的相关信息（包括公司名称、架构、6.1.2.1集团采购职能部门负责根据集团及下属地产公司架构特点，制定信息管理系统的岗位与数据授权方案，按照授权手册流程审批通过方可按照岗位与数据授权方案实施。集团采购职能部门息管理系统的授权应用，集团采购职能部门负责提出修改方案，必要时组织会议讨论，修改方案按照授权手册流程审批通过后方可实6.1.3.1集团及所有下属地产公司新入职、与本系统相关的员工，集团采购职能部门负责根据该员工所属部门、岗位、岗位与数息7.1.2.2集团成本职能部门负责检查下属公司合同变更目标成7.1.2.3集团财务职能部门负责检查下属公司付款数据录入的集团采购职能部门负责信息化系统的推广培训工作，培训范围分工、授权方案等，培训人员可根据被培训人员对系统的掌握程度本工作指引由佳兆业集团控股有限公司集团采购职能部门拟《成本采购信息管理系统授权方案》《成本采购信息管理系统数据录入分（七）佳兆业集团土方工程成本管理工作指引佳兆业集团土方工程成本管理工作指引于设计、招标、施工和结算各个阶段，明确土方工程实施过程中各如地势起伏较大的地块，在规划设计阶段最好结合原有地形进如某项目原方案设计标高需要外运大量土方，经变更场地设计要求：在方案评审会上，集团设计院应对场地标高（原有地形现在合约分判工程量清单中的土方工程量大多为暂定量，给成要求：基坑开挖方案须由集团设计院总工室出审核意见后，方若土方工程量包干，结算土方工程量增减的风险由甲乙双方承担，根据以往结算情况往往有利于甲方。若土方工程量暂定，就会增加许多不确定因素，如放坡系数的确定，土方开挖前后标高测量3.2.2在合同条款中明确承包范围内的土方工程移交前后土方在土方合同中若包括基础土方回填后多余土方外运工程，在土方承包单位将施工场地移交给室外单位前要进行标高测量，土方承包单位接受场地时和将场地移交给室外单位前的多余土方要由土方承包单位负责外运，若由室外单位外运，价差（当室外单位土方合同单价高于土方承包单位的土方合同单价时）应由土方承包单位承若土方合同中未包括基础（基坑）回填后多余土3.2.3在土方合同工程量清单中列明土方施工的具体范围、部位，超出合同约定范围且工程量较大的土方工程，应另行分判或委超挖及换填，需要土方施工单位提交方案并经项目部确认后，方可确认，在场地移交总平面图中对标高变化较大的范围划分区域并加上述部位在开挖后隐蔽前要作好隐蔽验收记录，标明基础土方（八）桩基工程成本管控工作指引2.1.佳兆业集团所有经项目部经办的桩基2.2.佳兆业集团固定资产（工程类）的桩基3.2.灌注桩：在现场桩位上采用机械或人工成成的桩机设备退场二次进场需做会签记录，作为结算的依据。对于则现场需记录发电机的进退场时间及台班运行记录，记录上需填写土建工程师、监理工程师进行现场桩基检查并在打桩记录上进行签4.2.1.认真及时记好当天施工日志，纠违纠错不过夜，要求字迹4.2.2.根据不同的桩基需在记录表中需体现桩基的桩号、桩径、笼长度、配桩方案、施工桩顶标高、欠送/超送长度，有效桩长，4.2.3.执行上下班制度，坚守岗位，管桩、方桩桩基记录.xls灌注桩桩基施工记录.xls人工挖孔桩成孔记录.xls（九）规范主体工程成本控制的工作指引规范主体工程成本控制的工作指引），六、甲定乙供材、价格信息中缺少的材料设备定价问题七、签证、索赔、往来函件的时效性及法律风险应对（十）软装工程成本管控工作指引软装工程成本管控工作指引4.招标所需资料4.1.所有需招标的软装、配饰物品必须按集团责权手册走完审批4.2.审批过的软装工程设计方案必须对物品规格、材质、样式等4.3.有软装、配饰物品实物样板（如有实物样板必须提供）或零4.4.成本部只对技术标评审合格的投标单位进行商务评标。有效5.1.成本部根据设计、营销提供的软装、配饰物品设计方案编制软5.3.成本部评标前必须确认投标单位已经提供符合招标要求的相6.1.软装、配饰物品摆放、布置完毕后5天内，现场成本人员牵头组织监理与供货单位共同对软装、配饰物品进行检查核对。按实际到货情况填报软装配饰检查表核对，软装配饰检查表必须有合同清软装配饰物品投标软装配饰工程检查（十一）园林景观工程结算工作指引园林景观工程结算工作指引本工作指引适用佳兆业集团及下属各地产公司的园林景观结“Ø”表示。4.3冠幅：指苗木的分支的直径大小，采取最大的冠幅，常用4.4苗木高：指苗木自地面至最高生长点之间的垂直距离，常5.2.1.按附件一“工程结算资料指引”要求对结算资料的规5.2.3.积极配合集团成本管理部的复审工作，及时提供集团场成本工程师或工程审计人员与施工单位共同对所种植苗木进行5.3.3.工程竣工验收合格后,按本工作指引或合同以书面形5.3.4.对工程结算资料的完整性、真实性、规范性、是否满5.3.5.