分销渠道策 第十三章

分销渠道策第十三章引入案例：格力国美事件之后2004年2月17日，成都国美“”计划，并明确表示格力将出资200万元用于这次活动

2004年3月9日，国美对格力下“”格力空调于3月12日开始将产品全线撤出成都国美的6大卖场格力：如果有违自身的营销规则，格力宁愿退出由于销售模式与格力的代理商模式有很大冲突，如果不调整，将不再向格力进货专家：格力可能输掉未来：首先，品牌受到致命损伤；其次，价格优势会被中间代理商吃掉；对现实消费的把握不准确从而会限制了自己的制造革新。

两年过去了，格力销售额从2003100亿上升至2004138亿；2005年，格力电器的销售收入激增近40%，全球销量更是突破了1000万台套，成为无可争议的行业翘楚。格力空调自建营销渠道而拒绝与大卖场合作，为什么可以成功？

1、分销渠道：又称营销渠道、通路，产品从生产者转移到消费者所经过各中间商连接起来形成的通道。判别：转移或帮助转移产品和服务的所有权。

一、分销渠道概述

通路就是产品的”脚”，再好的产品，没有通路，就像没长脚一样，是走不远的。

——“统一”集团订货Ordering付款Payments沟通Communication所有权转移Transfer谈判Negotiation融资Financing承担风险RiskTaking物流PhysicalDistribution信息Information渠道的功能2、分销渠道典型模式消费品代理商直销

产业用户2、分销渠道的典型模式批发商问题：与消费品有什么区别？3、分销渠道结构的立体结构一级二级三级三级四级4、分销渠道的结构－两个重要指标宽度：同一层次中间商的数量

通常指终端零售商的数量长度：产品流通经过的中间环节的数量

通常分为直接渠道（直销）和间接渠道两类

思考：1.长度和宽度的本质是什么？

2.长度与宽度之间是什么关系？分析：借助于分销商，整个系统的交易次数由9次减少到6次，可见利用中间商是实现经济效益的一个重要源泉。MCDMMMMMCCCCC(a)联系次数

M*C=3*3=9(b)联系次数

M+C=3+3=6M=制造商C=顾客D=分销商1214356789234564、分销渠道的结构－渠道的经济学意义4、分销渠道的结构－长度和宽度的关系长度流通速度终端价格控制力短长快慢低高强弱宽度分销范围窄宽窄广因此：1.宽度通常指终端零售商的数量

2.长度越长，宽度越宽5、分销渠道的类别长度层级数量直接渠道0间接渠道短渠道≥1长渠道宽度商家选择适用条件控制力风险

费用密集分销尽可能多

便利品、通用设备弱强小大大小选择分销少数几家各类产品独家分销一家特殊产品提示：1.从战略上考虑，企业要作出渠道长度和流通模式的抉择2.从布局上考虑，企业要处理渠道密度与竞争之间的关系渠道设计的过程第五步最终确定通路方案第四步评估备选方案第三步列出通路备选方案第二步确定渠道目标第一步分析消费者的服务需求二、分销渠道的选择渠道设计第一步：

分析顾客的服务需求

批量大小等候时间空间便利产品选择服务支持渠道设计第二步：确定渠道的目标产品特性：易腐、过重、非标准化、技术性强中间商企业实力竞争者经济环境

影响因素直接（短而窄）间接（长而宽）产品类别特殊品便利品技术复杂简单特性易腐易损长效耐久价值高低体积大而重小而轻市场需求批量大，集中批量小，分散企业实力声誉高，控制力强弱小，缺乏知名度想想以下商品适合采用短渠道还是长渠道？⊿IBM电脑⊿活龙虾⊿劲量电池

⊿雕牌牙膏⊿雀巢冰淇淋⊿茅台酒⊿大宝护肤霜⊿绅达家具⊿美国蛇果⊿奇瑞轿车思考与练习：2、建立通路的目标（1）购买便利：确定顾客走多远的距离，等待多长时间能买到商品，从而决定整个市场的铺货率。（2）销售支持：需要通路成员提供怎样的销售支持。（3）售后服务：确定对最终顾客售后服务水平。（4）成本效益：企业营销有利润目标，而分销也要制订出自己的利润贡献目标。渠道设计第三步：列出备选方案

分销设计的内容通路长度通路宽度通路广度通路系统零层通路独家分销一种通路传统系统一层通路选择分销多种通路垂直系统二层通路密集分销水平系统三层通路渠道的长度设计渠道的宽度设计（1）密集分销—尽可能多地利用中间机构销售商品或劳务。（2）选择分销—利用一家以上，但又不是让所有愿意经销或代销的机构都来经营某一特定产品。（3）独家分销—在某一地区仅利用一家机构来销售某种特定产品。渠道的系统设计所有权式渠道的不同层次所有权统一契约式成员之间通过合同协议合作垂直营销系统类型管理式渠道的领导权由一个或几个成员控制渠道设计第四步：评价备选方案1、经济性标准：找到最大效益点。2、控制性标准：厂商对分销商能否进行有效控制。3、适应性标准：通路选择适应变化和环境。销售成本销售水平公司销售队伍制造商的销售代理商SB渠道评估的经济标准

两种渠道的损益成本临界点舒蕾以终端有效拦截、立体促销成为挑战宝洁等国际品牌的成功典范。2000年销售达12亿，与飘柔、海飞丝进入中国洗发水畅销品牌前三名，每年近40%的高速增长，占领国内15%的市场份额。选择分销密集分销2002年，销售从20亿跌至10亿。以丝宝终端战略的主要设计者、策划公司总裁刘诗伟的离开为标志，一大批丝宝员工相继离去，丝宝内部出现员工满意率下降、离职率上升案例：舒蕾渠道调整之误渠道设计实例：移动通信金星啤酒:哪种渠道策略？渠道设计实例：保险公司1、任务：选择和规划分销渠道制定渠道政策解决渠道冲突激励渠道成员销售终端管理三、分销渠道管理厂商关系：窜货、换货经销商杀价、冲货－阿波罗沦为“赠品”店大欺客一山东七商家联手抵制长虹如何恰当处理好厂商与经销商的关系，已成为考验厂家的营销新课题!客大欺主－东风雪铁龙保证金“制度”霸王条款厂家和商家关系演变供应商统治相互依赖相对独立

零售商统治供应商依赖高低高低零售商依赖处理厂商关系的几种思考共生双赢而不是控制－两个巨人学会共舞服务、沟通、激励、支持－格力为客户创造利润－丰田思想营销的观念

现代企业的竞争力不在于其拥有多少资本、设备、网点和员工，而在于其拥有多少市场，也就是拥有多少忠诚的和能为企业创造价值的客户。－潘刚（伊利集团董事长兼总裁）

案例：两个强硬的公司学会共舞宝洁：“自我扩展，欺凌弱小”著称沃尔玛：要求供应商以最低价供货、提供额外服务和有利的信用条款著称两个公司互不相让20世纪80年代，得以缓和电子数据交换系统，实现信息共享、联合计划、系统协调相互信任：沃尔玛将订货控制权和存货管理权交给宝洁公司；宝洁公司的营销中心不再是多向沃尔玛公司多出售商品，而是寻找各种方式，增加沃尔玛的产品销售及两公司利润最大化沃尔玛成为宝洁最大的客户，销售的宝洁产品超过30亿美元，占到宝洁公司总收益的10%案例：格力——合作、沟通、支持我最大的荣幸是与公司的客户一起成长！－阿玛柯斯特（美洲银行总裁）

2、对象：各级代理商、各级批发商、各类零售商3、目标：物流顺畅、价格稳定、市场推广决定销售水平的不是渠道数量而是渠道效率经销商的配合程度比经销商的规模更重要80%的销售和利润只来自20%的经销商给予经销商让利和良好的服务是长期利润的来源4、现代渠道管理的方法统一价格政策客户分级激励渠道管理厂商联盟跟踪服务跟踪服务价值链管理1、分销渠道的成员

代理商批发商零售商个体消费者经销商生产商四、分销模式与发展（1）批发商

商业批发商代理商和经纪人生产企业自设批发部商品所有权有无有收益商业利润佣金企业利润特征收益大、风险大灵活能力弱产权独立性独立独立非独立批发商的分类（2）零售商

按是否设立门市分类有门市无门市单店经营便利店邮购专业/专卖店上门推销百货商场自动售货机超市网上购物仓储俱乐部电视购物多店经营连锁商店特许经营（2）零售商有门市经营专业/专卖店产品线：深而窄百货商店产品线：浅而宽超级市场产品线：深而宽耐克专卖店皮鞋世界西尔斯星力百货华联沃尔玛（2）、零售商便利店产品线：浅而窄折扣店低价过季产品仓储式商店产品线：浅而宽邮购上门推销自动售货机网上购物（2）零售商

无门市形式

2、连锁商店－规模效益的典范小资料：连锁经营的发源地是美国，第一家连锁商店是1859年大美国茶叶公司。6年的时间里发展到26家正规连锁店。1956年正章洗染店以直营店与特许加盟并行的方式，在短短的两年内成立了一百多家连锁店，此为台湾连锁业加盟的开始。在中国，1984年8月首家以商标特许形式在北京落户的皮尔卡丹专卖店的开业，被视为中国连锁经营的开端。1986年，天津立达集团公司创办了天津利达国际商场并在国内率先组建连锁店拉开了我国本土连锁经营的序幕。20世纪零售商业的划时代革命2、连锁商店－规模效益的典范国内美国全球占零售企业数量的比例2.2%4%3.6%占零售商品总额的比例55%60%47%－全国连锁店超市信息网思考：连锁商店的竞争力何在？从外部营销层面上看：五统一统一管理统一采购统一形象统一价格统一促销2、连锁商店－规模效益的典范具有强大绞杀力的巨型蜘蛛配送物流中心商业公司零售店零售店零售店零售店零售店零售店零售店零售店2、连锁商店－规模效益的典范从内在经济层面上看：规模经济效益高度专业分工批零兼营批量采购经济储运费用节约终端效率提高营业成本降低促销成本均摊3、特许经营：“知本”的规模扩张以特许合同的形式授权受许人使用授予人的品牌、技术、专利或服务

授予人受许人特许费品牌、技术特许经营的魅力最小风险快速扩张超额收益品牌效应零售业的发展巨型连锁化与小型便利化物竞天存适者生存！！！PK五、物流管理所谓物流，是指通过有效地安排商品的仓储、管理和转移，使商品在需要的时间到达需要的地点的经营活动。物流的职能，就是将产品由其生产地转移到消费地，从而创造地点效用。包括产品的运输、保管、装卸、包装、信息传播及规划生产水平和存货水平。商品实体的运动过程

现代战争，本质上就是一场信息与后勤的竞争－克劳塞维茨运输仓储存货控制搬运装卸订单处理包装分拣现代物流管理观念系统整合营销导向服务顾客成本控制1、物流的各环节2、物流的目标物流的一项基本产出就是对顾客服务的水平。企业一般根据竞争者的现行顾客服务水平来确定自己的顾客服务水平，应考虑整个物流系统的总成本，而不是个别成本；从整个物流系统考虑制定物流策略，而不是各个职能部门。合理的物流目标是：通过有效的选择，适当兼顾最佳顾客服务与最低配送