项目风险管控机制的运行

项目风险管控机制的运行一局发展的经营风险管控方法可以概括为“以授权为主线，以合同为源头，以法律为支持，以资金管理为重点、以信息化为保障，以检查整改为监控”的覆盖公司经营业务各领域及主要环节的PDCA循环。中建一局集团建设发展有限公司(简称一局发展)认为，建筑业企业所面临的风险从总体上讲，可以分为三个层面：一是行业环境风险;二是企业经营风险;三是劳动力素质风险。纵观这三个层次的风险，第一个风险涉及整体行业层面，建筑企业仅能通过参与行业发展而施加自身微薄的影响，完全不占有主导权;第三个风险取决于在我国工业化、城镇化进程中农村劳动力素质整体提升的程度，建筑业企业同样不具有较大的话语权。只有第二个风险是建筑企业可以掌控，可以通过自身经营能力的不断提升而规避、控制、化解的，因此也是企业风险控制的主要内容。如何将所承接项目的预期效益转化为实在的企业效益，项目履约中的风险控制就成为了关键。而无论对哪部分风险的控制，都必须站在对企业整体制度设计、调整的高度进行不能因为局部点的不适而头痛医头脚痛医脚，因个别点的变动给整体带来新的不适应。面对由金融危机而大大加强的方方面面的风险，一局发展一方面在金融危机中更加践行企业社会责任，另一方面将企业近年来狠抓经营质量取得的成效转化为应对危机的优势，不断健全、完善企业风险控制机构。以规范、有序的授权管理为主线现代企业管理的本质是科学的委托代理，核心就是规范有序的逐级授权。在授权制度层面，建立了层级简约、权限分明的授权管理体系。公司管理层面：每年年初，公司董事会对公司总经理进行经营管理方面授权，总经理根据公司高管团队工作分工，对相关高管团队成员进行具体业务授权，包括经济合同签约权限、专项工作处理权限等;总经理同时根据项目规范，对项目经理签订分包、分供合同及办理结算事项进行授权。在工程项目履约层面，公司制订了《项目履约各方授权管理规定》，要求项目经理部组建后，及时制作书面授权文件，将经理部有权签订合同、材料检查验收及进退场记录、办理结算相关文件、相关文函及会议纪要等人员名册及相应权限发送合作方(包括但不限于业主、分包、分供等)，并要求合作方同样将其授权文件发经理部留存并保存相应发文记录。通过授权体系的建立与完善，保证经营业务的所有往来文函均具有相应效力。在授权管理层面，注重将岗位设置纳入授权体系统一管理。一局发展认为，任何授权均应与相应岗位对应，岗位设置的科学性将直接影响授权的科学，岗位的工作应直接来源于授权。因此一局发展以相互监督、权力制衡、流程合理、提升效率为原则制定相关工作岗位并赋予相应权限。从总部到项目，每个岗位均编写岗位说明书，明确规定该岗位的权责，使从公司最高层到项目的最基层，每个层级的每个员工的每一项工作的权限均在企业整体授权体系管理制度下，使授权管理贯穿于企业经营管理的全程，成为经营管理的主线，各岗位间、各权利间也互相做到不错位、不越位、不缺位。以严细、公平的合同管理为源头建筑业企业所有经营上的风险也均起源于合同，对合同的管理即是对经营风险源头的管理。一般来说，建筑业企业合同中的风险隐患主要有合同条款完整性不够、表达不清，工程款支付、不平等条款、对承包商的苛刻要求、材料涨价、工程款拖欠、分包违约、施工复杂、图纸变更、工期延长等。对于这些问题，一局发展一般采用三种办法应对：制定标准合同文本，向各分包领域推广。制订覆盖分包主要领域企业标准合同文本并通过企业标准化制度的不断完善、通过企业对分包管理能力的不断增强逐渐推广到各个分包领域。对于有标准合同文本的分项工程集中招标。调查投标资源现状，合同履行适时监控。建筑市场的区域属性较强，各个地区的差别较大，要在当地市场具有较强的竞争力，就必须融入当地市场，对于资源当地化采购要求较高的项目尤为如此。因此，在投标前，一局发展对当地的劳动力水平、劳动力价格、资源情况、专业分包情况、机械及租赁情况、造价体系、造价水平等情况分别进行系统的调研和研究，为以后投标和优质履约打下基础。同时为确保拟定项目责任收益率的顺利实现，公司引入了项目责任收益率的概念，做到对项目成本常态化月度分析，发现问题及时解决、及时纠偏，实现了对项目成本的适时监控。在执行中，一局发展特别强调项目过程成本的以收定支和动态管理，确保目标成本的全面实现。重视成本过程管理，强化项目绩效考核。项目中标后，公司核定项目的制造成本，确定项目的责任成本，公司以“项目制造成本责任状”的形式与项目签订书面文件，作为以后对项目考核的依据。制造成本核定后，项目根据公司的制造成本核定情况，制定适合本项目实施的制造成本实施细则，作为项目过程成本控制的纲领性文件。同时公司根据项目的进展情况，建立月度成本分析制度，对过程成本进行月度分析，对项目成本适时进行管理和控制。此外公司还推行了亏损项目问责听证制度，建立亏损项目预警制度，定期通报亏损项目并由亏损项目提交专题成本分析，并纳入审计的范畴。要特别提出的是，坚持“不争利”的思想。在与业主合同中，在企业合理的收益外不单纯与业主争利，通过对业主提供增加值服务提升企业的收益;在与分包的合同中，一局发展则更是重视不以发包方的相对优势地位来剥夺分包、分供的合理利益，注重合同的公平，通过合同引导分包、分供诚信履约、合作双赢，以自身影响促进行业和谐的建设。以严谨、务实的法律管理为支持一局发展一直重视法律管理在企业经营风险中的控制保障作用，一方面注重通过整体制度的设计与法律要求、法律原理相匹配，把握制度整体方向的正确性。二是通过在经营制度的关键环节引进法律复核的形式，加强对企业经营风险影响较大环节的安全。三是通过对法律武器的具体运用，来挽回企业的或有损失。总的说，一局发展一般通过以下的形式强化企业法律管理，控制企业经营风险。在企业制度上，强化企业所有经营管理制度的法律性分析。一局发展规定，企业法律部要在企业所有经营管理制度草拟阶段介入，直至制度出台的全过程，全面扫清制度的法律隐患，不留任何死角。对风险点密集的领域，如合同，加大法律管理。针对合同，结合企业实际随时调整，确保企业合同文本及执行安全。对一定范围内存在可能影响项目正常履约、给公司造成损失的事项予以规范，以公司文件形式下发。加强对潜在业主与分包分供的资信管理。一方面，对合作方开展尽职调查，力求全面准确掌握合作方资信状况。近年来公司利用合法手段开展尽职调查工作，对相关合作方资产、资信情况进行全面调查了解，力求调查结果客观公正，为相关决策提供参考依据。另一方面，开展对不合格分包及分供的淘汰机制。大力推行法务顾问、法务专员工作。一局发展在重要或履约难点项目设立项目法律顾问、法务专员，对项目履约重大事项及时作出评判与分析指导建议。一局发展要求项目法务专员对项目履约一般性风险要能敏感识别与把握，企业每年对法务专员进行提升法律意识与风险意识、掌握风险防范技能的培训。以严格、安全的资金管理为重点为降低项目经营中存在的风险，一局发展严格强化资金集中管理，确保资金安全，同时注重提高经营质量，围绕项目经营全过程，建立“统一管理，多维长效，责任明确，防清并重”的清欠工作长效机制，取得显著成效。通过多项监管来确保安全。一局发展采取多项监管措施确保资金100%安全。坚持“收、支”双线管理。在支出管理上大额支付分包、采购等资金由总部直接支付，各单位日常管理性支出、零星物资采购等通过上报月度资金计划，经总部核定后下拨至各单位备用金帐户控制使用。取消京内各项目备用金帐户，实现京内资金的总部集中管理。通过网上银行系统进行对外支付、费用报销等业务处理。强化对京外项目备用金帐户的管理。建立银行帐户情况月度报表机制，要求各京外项目每月及时与银行进行对帐，并按月向公司总部报送余额调节表及银行对帐单复印件，以便公司及时监控各单位帐户资金使用情况，有效杜绝资金大额滞留和体外循环。强化资金集中后的风险管理。一局发展严格收入和支出环节的内部控制，建立发票管理台帐和支票收取台帐，跟踪收款及时到帐;建立内部管理报表，确保每天数据核对交圈;明确对外支付审核权限层级，加强网上银行支付凭证的及时审核，每周及时与银行对帐，按月编制银行余额调节表，网上银行建立三级审核制度，支付款项随用随划，坚持网银网卡、密码分开保管，网卡密码每周更新等制度，确保网银支付款项的安全。防清并重抓好落实。一局发展围绕项目经营全过程，形成防欠和清欠并重的机制，并注重落实。通过对工程项目前期评审，规避了经营风险，为公司提供了投标决策依据，也为工程中标后的合同履约及工程款及时回收奠定良好基础。公司建立了一套较为严密的内部评审程序，评审中对于垫资额度大、期限长、风险大的项目，适时向业主提出付款保函、资金监管等保障要求，将垫资风险降到最低限度。加强项目履约过程管理，控制隐性垫资资金风险。加强工程款回收管理。公司制定了严格的项目管理考核机制，明确项目经理为工程款回收第一责任人，项目季度考核实行“资金、成本、质量”三否决，其中资金回收率必须达到合同约定的付款比例;同时公司总部加强对在施项目工程款回收情况的实时监控，建立项目工程款回收台帐，对未按合同约定付款的项目，及时采取相应措施以防止过程中隐性垫资的发生。加强对项目贷款审批，严格控制资金使用。加强项目资金使用管理。在项目资金使用管理上，严格执行月度资金计划管理，在月度资金计划内按照“以收定支、先收后支”的原则控制资金使用。加强项目竣工收尾工作，确保效益最终实现。决算工作既是项目最终效益的落实，也是回收工程尾款的前提。公司加强对竣工项目决算工作的组织领导，采取了三项主要措施：制定项目结算管理办法，进一步优化、细化结算工作岗位责任制度，逐步使结算工作更加趋于科学化、合理化、制度化;建立考核奖惩机制，充分调动参与决算人员的积极性;对未按合同约定及时办理竣工决算的项目，并根据实际完成结果考核兑现;加强决算工作过程管理，按月召开工作例会，协调解决存在的问题;对疑难项目由主管部门或主管领导协助完成。以科学、效率的信息化为保障几年来，一局发展通过信息化手段真正实现了项目管理中招投标、预算、合同、成本、物资、资金、进度、安全、质量等九大要素的集约化管理，通过对数据的对比分析及各种预警条件的设置，通过风险提示的方式有效的实现了经营风险的过程管理。在推进日常工作的同时，一局发展同时运用信息化体系来进行经营风险监控。一局发展在项目履约管理方面做到了：管到每一份合约、每一家协力、每一种物资、每一天动态。在实现这些功能的同时，一局发展信息化系统辅助风险管理以成本、资金风险管理为核心，包括对项目各项经营数据综合分析的风险预警和对项目合同签订、报量、支付业务进行风险预警与风险控制两种风险管理模式。风险预警对项目整体经营风险预警。通过对项目综合管理系统中合同管理、成本管理、物资管理、资金管理各模块的数据进行抽取处理，对项目余款和业主应收款、业主预收款、工程款回收率以及实际完成工程量、业主确认量、赊销率和分包应付款、预付款、给付率等四组指标进行综合分析，对项目整体经营风险进行蓝色、红色预警。对成本风险预警。通过对项目投标成本、制造成本、实际成本、结算收入进行对比分析，一方面在合同签订业务过程对超过核定制造成本的业务进行警示;另一方面通过综合分析功能，对项目履约过程中各成本项的量、价进行对比，进行橙色(量超)、黄色(单价超)、红色(总价超)预警。对分包合同履约风险预警。通过抽取分包合同的合同金额、结算金额、完成量、支付金额进行综合分析，对合同履约过程超合同额、超合同完成量付款进行红色预警。四是对物资合同履约风险预警。通过抽取物资合同额、进场金额、支付金额进行综合分析，对超合同进场、超合同额付款、超进场量付款风险进行红色预警。风险控制成本风险控制。通过在填报分包完成量业务流程中设置分包合同总价，控制分包完成量不能超过合同总价，如确实超过合同总额，须对该分包合同进行变更，通过合同变更评审，对风险进行评估及控制。通过在物资进场业务流程中设置总控计划、合同额的双重基准，控制物资进场量不能超过总控计划量、合同量，如确实超量，须对总控计划进行调整、对合同进行变更，从而对风险进行评估及控制。资金风险控制。通过在分包付款申请、分供方支付申请业务流程中分别设置分包合同额、