商业模式设计五步法VIP

/商业模式设计五步法商业模式的五大要素

有挚友经常问我：“你是探讨商业模式和企业战略的，你说原委商业模式是什么？是由哪些要素构成的？企业如何设计和完善商业模式？”

商业模式虽然是一个比较新的名词，但商业模式的实践却始于很久很久以前的商品交易。即使在自给自足的农耕时代，人们也并非一起物品都自己生产，总有一些物品须要用货币购买，那些销售物品的商人事实上都在应用着商业模式为个人谋利。驭使奴隶或农奴生产粮食，卖出粮食换取货币；商品低价买进，高价卖出，以及买进原料，加工成商品再加价卖出等都是比较原始的商业模式。应当说有了出于谋利的商品生产和商品交换，就诞生了从事商品生产和交换而获得利润经营模式，这种经营模式事实上就是早期的商业模式。

用比较学究一点的语言来概括一下：商业模式是包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明企业为顾客创建价值并获得利润的内在逻辑。

商业模式的概念第一次出现在50年头，但之所以直到90年头才起先被广泛运用和传播，主要缘由互联网催生了众多新兴的商业模式，一些新的商业模式如google、yahoo在短时间内取得巨大成功，同时也有许多新的商业模式并未为企业带来预期的收益，因而使人们高度重视商业模式的探讨。

出海须要船，同样，设计和完善企业商业模式，须要借助有效的分析手段，作者在长期探讨企业商业模式的实践中，归纳和总结出商业模式的五大要素。它们是利润源即企业顾客、利润点即企业供应的产品或服务、利润渠即产品或服务的供应和传播渠道、利润杠杆即生产产品或服务的内部运作，利润屏障即爱惜产品或服务的战略限制活动等五大要素。商业模式就是以上述五大要素的某一至两个要素为核心，五大要素相互协同的价值创建系统。无论是设计还是完善企业商业模式，都必需遵循商业模式设计完善的五步法。

第一步，界定和把握利润源—顾客

企业利润源是指购买企业商品或服务的顾客群，它们是企业利润的唯一源泉。企业利润源及其需求的界定，确定了企业为谁创建价值。企业顾客群分为主要顾客群、帮助顾客群和潜在顾客群。好的目标顾客群，一是要有清楚的界定，没有清楚界定的顾客群往往是不稳定的；二是要有足够的规模，没有足够的顾客群规模企业的业务规模必定受到局限；三是企业要对顾客群的需求和偏好有比较深的相识和了解。

设计商业模式的时候，首先须要分析顾客需求，目的就是要为产品找寻能够比较简洁呈现价值的顾客群。一般来说，企业赢利的难度并非在技术和产品端，而主要还是在顾客端。有时纵然是把握好企业顾客的一点点需求，也可能产生巨大的顾客价值。在复印机行业，施乐公司的利润源主要是大型企业和专业影印公司，因此他看不到个人客户对于影印便利的需求，所以失去开发桌上型复印机的先机。佳能在资源规模上无法和施乐竞争，因此实行差异化策略，重点对企业个人客户这一利润源进行了系统分析和探讨，依据个人客户的价值需求，发掘尚未被满足的特殊顾客群，最终才导致开发简便型桌上复印机的创新构想。佳能在1976年推出简便型桌上复印机，这项新产品的技术创新程度较为落后，不但影印速度慢，影印品质不佳，供应的影印功能也极为有限。不过在顾客看来却是一项能带来重大价值的成功产品，因为它能供应经理人和个人工作者在工作上极大的便利，这些顾客不须要为影印一页文件，专程跑到影印中心，只须要简洁的操作，在家中或个人办公室中即可满足影印需求。假如商业模式无法找到相对明确的顾客需求，那么这项新事业将会遭遇无法创建利润的潜在风险。例如，JVC和Sony在上世纪60年头投入于录放机新事业开发，事先也无法驾驭潜在的顾客需求，因此只得不断推出新产品到市场上进行测试，直到70年头，在大致驾驭顾客对于这项新产品的需求后，才成功开发出VHS和Beta规格的产品。

利润源不清楚，也就是企业顾客和顾客需求不明确，是导致企业商业模式不健全的首要缘由。比如前几年的新兴科技领域(例如2000年前的Internet、e－commerce、无线上网等新产业)，由于市场尚未成形，顾客需求还不明确，很难发掘新技术的价值将如何在新市场中具体呈现。因此许多网络公司的商业模式，大都欠缺具体的顾客需求信息，只能以网际网络科技的发展趋势，来描绘将来市场的美景。但这正是一些企业投入于新兴科技市场所遭遇的主要风险：新技术具有创建价值的高度潜力，但新事业却持续大幅亏损。

大量经营实践表明，设计和完善商业模式时，分析和把握顾客需求，并寻求产品在市场中的最佳定位，是设计商业模式的一项首要工作。

其次步，不断完善企业利润点—产品

利润点是指企业可以获得利润的、目标顾客购买的产品或服务。利润点确定了企业为顾客创的价值是什么，以及企业的主要收入及其结构（revenuestructure）。

好的利润点是顾客价值最大化和企业价值最大化的结合点，它要求一要针对目标顾客的清楚的需求偏好，二要为目标顾客创建价值，三要为企业创建价值。有些企业的产品和服务或者缺乏顾客的针对性，或者根本不创建利润，就不是好的利润点。

微软的商业模式是国际公认最为成功的商业模式，但回顾微软不断完善企业利润点的历史，就会发觉微软并不是一起先就能够设计出具有竞争力的产品的。看一看微软开发图形操作系统就会发觉，依据顾客的需求对产品持续改进是微软商业模式的竞争力之所在。当微软推出Windows1.0时，这个产品比数字探讨公司的GEM图形用户界面好不到那去。评论家们甚至将它比作是对施乐PARC所开发产品的苍白仿照。只有在1990年Windows3.0发布时，微软才拿出了内存管理方面的改进成果，从而可以让用户利用286和386微处理器的实力。1993年微软又用了另外三年时间改进了和Windows95界面类似的NT，新产品强大的管理限制功能使得WindowsNT在IT社区中流行起来。在网络阅读器业务上，微软又用了三次长期的努力才赶上网景。微软建立了宏大的商业模式，缘由是微软倾听客户反映，修复了产品中的不足，微软成就的缘由并不是因为它开发出了“轰动一时”的技术。

微软完善了一个整合客户反馈和改进企业利润点的系统，这可以说明为何微软长期以来成为这个领域的第一号企业。

第三步，打造强有力的利润杠杆，构筑商业模式内部运作价值链

打造利润杠杆—规划企业内部运作价值链是商业模式设计和完善重要内容，它确定了产品或服务是否为企业带来价值和带来价值的多少。企业利润杠杆主要包括以下几种：组织和机制杠杆、技术和装备杠杆、生产运作杠杆、资本运作杠杆、供应和物流杠杆、信息杠杆、人力资源杠杆等。这些内部运作活动可以清楚界定企业的内部运作的成本及其结构(coststructure)以及支配实现的利润目标(targetmargins)。

设计良好的利润杠杆可以使商业模式极具竞争力。美国西南航空公司却创下了连续29年赢利的业界奇迹，上季度接着赢利102亿美元。能取得这样的成功，在于西南航空始终坚持"低成本营运和低票价竞争"的策略，在自己竞争对手不留意和留意的内部价值链上下功夫，找到了属于自己的财宝增长点。西南航空主营国内短途业务。由于每个航班的平均航程仅为一个半小时，因此西南航空只供应软饮料和花生米，这样既可以将特殊昂贵的配餐服务费用"还之于民"，又能让每架飞机净增7到9个座位，每班少配备2名乘务员。在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还要便宜。一些"巨人级"航空公司称西南航空是"地板缝里到处扩散的蟑螂"，可以感觉到，但就是无法歼灭掉。

将没有竞争优势的企业内部价值链外包，是打造利润杠杆的一条有效途径。许多公司意识到在一个特殊长而困难的企业内部价值链上，他们或许只能在价值链的3至4个环节具有高度竞争力，但要想在全部环节上都具有竞争力是不太可能的，而一旦相识到企业内部价值中的优势环节，就应当把公司定位在那个位置，将其他部分以签约方式外包给别的公司，从而使利润杠杆更加有力。

十几年来，耐克在美国运动鞋行业中始终处于领先地位。对于耐克而言，营销和新颖 的设计是其专长，而对于制造，耐克则实行外包策略，耐克还外包部分财务运作。

劳斯莱斯将其主要精力集中于发动机的核心竞争力上，而对于车身等部分则完全外购，从而取得价值最大化。宝马（BMW）公司限制着和其核心竞争力密切相关的关键部件，如发动机、车辆平台的设计，其它非关键零部件则外包出去。

同样的产品，由于利润杠杆不同，或者说由于企业内部运作价值链的差异，导致了产品的成本迥异，一个企业可能赚钱，另一个企业可能亏损。这足以说明，利润杠杆确定了企业利润的多寡。

第四步，疏通拓宽利润渠，构筑商业模式外部运作价值链

利润渠—即企业向顾客供应产品和传递产品信息的渠道，是商业模式得以正常运作必不行少的外部价值链。产品或服务的价值传递是企业把产品和服务传递给目标客户的分销和传播活动，目的是便于目标客户便利地购买和了解公司的产品或服务。

戴尔是成功的商业模式，它的的利润渠本身就为戴尔创建了巨大的价值，首先，直销模式大幅降低成本，戴尔的“直销模式”实质上就是简化、歼灭中间商，这样避开浩大的渠道成本。戴尔因直销而削减了20%左右的渠道成本。其次，直销模式加快了戴尔的资金周转速度。利用代销商销售电脑的各大电脑公司从制造到销售一般须要6-8周。而戴尔从订单到送货到客户手中的时间为5天，从发货到客户电子付款在24小时以内，戴尔的资金周转天数已降到ll天。

1963年家乐福在巴黎郊区创办第一家超级市场。在30年内，家乐福发展成为一个年销售额290亿美元、市值200亿美元的国际连锁超市集团。其成功的关键是为客户供应了优异的渠道。在家乐福产生前，法国拥有高度分散的小商店系统，他们对客户和供应商来说是一个特殊低效的渠道。客户须要花数小时选购 ，而分销商须要花费可观的成本和费用运输货物到成百上千家零售店。这一渠道的多重失效和低效，激发了渠道集中的趋势。家乐福发掘到这一机会从而创建了巨大的股东价值。家乐福、沃尔玛的成功是因为它为众多商品生产企业构筑了高效的流通渠道，而这对几乎全部的商业模式都是必不行少的。

第五步，建立有效爱惜利润的利润屏障

利润屏障是指企业为防止竞争者掠夺本企业的目标客户，爱惜利润不流失而实行的战略限制手段。利润杠杆是撬动“奶酪”为我全部，利润屏障是爱惜“奶酪”不为他人所动。

比较有效的利润屏障主要有建立行业标准、限制价值链、领导地位、独特的企业文化、良好的客户关系、品牌、版权、专利等。

利润屏障对商业模式的价值从Beta和VHS对行业标准的争夺战可见一斑。二十世纪七十年头中期，索尼独创了Beta摄像制式，技术领先，先期进入市场，还拥有强大品牌支撑，但索尼坚持"不让其他厂商作OEM"，埋头单干，结果最终成了市场上的孤家寡人。1985年，索尼不得不退出家用摄像市场。JVC在索尼之后创建了VHS摄像标准制式，在性能及价格上当时都不具备竞争优势，但JVC信奉"优秀技术大家共享"，在摄像机产业的上链和彩电行业强强联盟，在下链和录像带租用店和音像制品商广泛合作。JVC的VHS最终被市场逻辑性地选定为行业标准。

另一个不能让人忘却的例子是苹果电脑。在20世纪80年头的大部分时间和90年头早期，苹果拥有一个图形界面的运用系统，比微软先进得多。然而竞争的结果是，1000亿美元的股东价值从苹果转移到微软，因为微软全力以赴使自己的操作系统成为了行业的标准。

商业模式也是一种企业创建利润的思维方式，虽然有许多不同的创建利润方式，但每个企业最终只会从中选择一种方式，而企业的主导思维架构将是确定商业模式的主要因素。许多技术创新面对的是一种不确定性极高的将来环境，而市场信息也无法全盘取得，因此没有一个商业模式能确保将来利润确定会被实现，也没有所谓最佳的商业模式。经理人在设计和执行商业模式的时候，确定要保持将来