中小轴承企业质量战略实施研究

中小轴承企业质量战略实施研究任何公司只有将质量置于公司战略的核心地位，才有可能长期获得成功。轴承制造业对厂家所要求的质量水平在近年来显著提高。质量、可靠性和竞争力现已成为行业竞争制胜的唯一基准。客户希望无次品。这就要求来自中小轴承企业所有层面的每个员工必须全身心致力于持续的质量改善。质量方面的让步绝非一种选择，任何让步都可威胁企业的生存，只有那些建立了长期的质量战略、并致力于质量改善的公司，才能成功，才能获利，才能走向昌盛。１从质量思维到质量战略在竞争日趋激烈的市场环境下，中小轴承企业日益认识到质量的重要性，开始树立起一种围绕质量而调整经营策略的“质量思维”，他们都不同程度地发起了一些旨在改进质量的“质量运动”。然而，事与愿违，多数这些“质量运动”的效果并不是那么令人满意，有些甚至以失败告终。有些企业甚至把质量提升到战略地位，建设“质量领先”的经营战略。遗憾的是，这些质量战略往往只挂在企业高层管理者的口边或见诸于企业的书面文件中，却并未真正融入到企业文化中去。以上这些质量变革的失败，究其原因，主要是企业上下、特别是管理层仍对质量持有一种狭隘的质量保证观点。所谓质量保证观点，是指管理层只从内部的相互关系来评估产品质量（如产品符合预先确定的规格吗？），而不是关注于顾客偏好。在不否认质量保证的重要性的前提下，还应懂得，顾客通常很少或根本不欣赏产品多么地符合其规格要求。相反，顾客所看到的是已经到达市场的产品，并且他们将这种产品与自己的偏好和竞争产品相对比来衡量产品的质量。这种从外部、从消费者角度来审视，而不是从内部、从质量保证的角度来审视的质量，被称为“相对认知质量”。许多受质量保证观点支配的企业在产品的一致质量上获得相当大的成功，却在市场上遭到惨败。此外，质量保证观点也同时制约了质量战略的有效实施。质量战略是全方位的，必然会涉及到企业的各个方面（诸如组织结构、企业文化等），需要多方面的配合与支持。而质量保证观点更注重在生产部门内部进行控制，这使得许多质量战略实际上仅成为生产部门内部的职能活动。所以，这样的质量战略是一定会失败的。研究已经表明：企业战略对任何企业来说都是致关重要的，而不论企业的规模大小。中小型企业应研究如何从“质量思维”到“质量战略”的真正转变，建立自身产品持久的市场竞争力。２质量战略建设应注意的问题中小型轴承企业在制定和推行质量战略时，可以借鉴国内外一些优质企业做法，但一定要考虑到自身的行业、历史与现状情况，制定有自己特色的切实可行的质量战略。除了考虑到第三章中所论述的几个方面的问题外，下面三方面的问题尤其要引起重视。2．1明确战略目标如果不知道前进的方向，走上正道只不过是一种巧合。可靠的战略目标只有通过高层管理部门定出。然而，其目标对组装工人、销售人员和开发工程师来说，却不够具体。比如，测定的只是投入而不是产出比例数值；档案记录的还不是客户手中产品及整个价值链中质量提高多少，而只记录有多少小组参加、开了多少次会、收集了多少条建议什么的。尽管这种做法开始时可以激发出热情，但实在的效果却不大鼓舞。质量战略只有在管理层明确地对其加以支持时才能得以实现，因而不能完全让质量保证部门的主管去单独确定质量战略。所以，优质企业的最高管理层在很大程度上参与质量战略的制订，并且在其实施过程中发挥积极作用。在制订战略目标时，中小轴承企业应做到二个方面：其一，将目标制定得尽可能达到理想的高度，以激发大家不断付出努力；其二，将目标转化为在时间上切实可行，让员工可以为之参照的具体任务。高层次的质量目标“您认为99.9％就够了吗？仅仅0.1％的误差意味着每月有一小时得不到净水，或者法兰克福机场每天有一次飞机降落事故”。某企业的这句话曾经引发了一个关于质量天空研究的长期项目。该企业引用这句话是为了激励员工达到零次品率的目标。事实上，建立高目标，是让员工集中精力、调动其积极性的关键。如果目标定得太低而不断加以修改甚至完全改变方向，管理层就会失去员工的信任。企业要建立一种存在于企业之外的较高目标，比如说“我们要在五年内成为国内汽车特殊轴承生产的最好企业”等等。建立较高的目标意味着企业的质量战略旨在预防次品出现而不是等次品出现后再加以补救。这可用明确的数据加以说明。某国外研究报告指出：优质企业的所有质量成本有约25%花在防止次品上，特别是花在研究开发预防次品的质量保证手段上。而低质企业此花费用仅为13％。由于关注次品预防，成功企业质量成本占销售额的比例较低，约3.4％，而许多低质企业的这项比例高达8％以上。建立明确的质量战略目标体系明确的质量目标体系主要体现在两个方面：一是任务和时间应有明确的划分；二是所有部门和层次都有明确的目标。明确的任务和时间划分确定战略方向并制定高质量目标应是采取的首要步骤。但即使是合理制定、表达清楚的目标，如果不能让每个员工知道自己应做些什么，那么它也是毫无用处的。其次要为企业制定中期目标，对每个部门和每个层次都作详细说明，并分解成具体的小目标。然后进行跟踪，检查那些小目标是否实现。直到生产第一线的员工，每个人都明确知道自己在什么时候应达到什么的目标，自己的目标如何与总体目标融为一体，自己目前处于什么阶段。从目标分解来看，它实际上是对总目标的实现过程进行明确的任务和时间安排。所有部门和层次都有明确的目标现在几乎所有的国有中小型轴承企业都为其生产部门制定了质量目标。然而，研究、开发、服务或采购部门还未能如此。也就是说，多数国有轴承企业没有为其非生产部门制定质量目标。任何追求完美品质的企业都应当为其整个业务系统制订明确的质量目标。事实上，这也是像通用电气、IBM等优质企业与其它企业的一个很大的区别。此外，质量责任应当落实到人，做到每个层次每个岗位都有明确的质量目标。对处于质量水准较高的国有大中型轴承企业来说，他们在这方面做得较好。但对那些质量水平较低的国有中小型轴承企业来说，这种针对所有部门和层次的目标分工制度无疑是一大进步。2．2创建灵活高效的组织体制轴承企业发起的“质量运动”十之八九化为泡影，至多也只能获得一般的效果。这种现象背后的原因，与许多导致企业其他战略失败的原因如出一辙。只有在不足四分之一的情况下，失败的原因是不利的外部环境所致，更主要的原因是企业在体制上不适于吸纳新的战略，因而不能在日常工作中将其付诸实施。最佳质量必须牢固扎根于灵活高效、善于迅速学习的组织之中。有中小型轴承企业大多采用直线职能制的组织结构，其等级划分过于繁多，权力过于集中于高层，各职能部门横向联系较差，信息反馈周期过长。不少企业还不同程度地存在旧计划经济时代下的官僚主义作风。所有这些都使得中小轴承企业在实施质量战略时阻力重重，具体表现在决策质量下降，沟通困难。质量问题的发现、建议和决策等管理活动都会因为组织体制的僵化而大幅削减了有效性。因此，要保证质量战略的有效实施，中小型轴承企业必须对原有组织体系进行调整，打破体制上的种种障碍（如等级制度、职能定位和权力过于集中等），转向灵活和务实。在对组织结构进行调整时，应注意使其扁平化和面向核心流程。采用相对扁平的组织机构（FlatStructure）以一家800人规模的国有轴承企业为例，其组织结构的等级往往多达6级以上，这种垂直高耸式组织结构使得员工的工作热情受到很大打击,因为他们提出的质量改善建议很少被采纳。而一家英国企业通过把组织结构扁平化获得了很好的效果,在不到4年里，传统的组织机构转化为高效的务实性机构，管理层次从8个变为5个；小组编制取代了车间主任、班长、工人的3级结构划分；中间管理层过去是按职能和责任划分的，后转为按成本和利润中心加以划分。生产部门经理相应地由168名减少到98名。现在提高质量的建议有80%得到采纳，而从前只有40%；评估质量建议的时耗只为过去的1/3。此外，管理人员与操作人员之间的协作气氛有了显著的改善。扁平型组织与传统的高耸型组织相反，其结构特征是扁而平、管理幅度大、管理层次少，现代的企业大都倾向于采用扁平组织结构。这种组织结构的主要优点不仅仅在于节省管理费用开支、促进基层管理人员成长，更大的好处在于使得纵向沟通渠道缩短，可以加快信息传递速度和减少信息失真，使企业对外界变化的反应更为快速。当然，中小型轴承企业在将其组织结构精简时，也不是越“扁”越好。过少的组织层次会使各级管理人员工作负荷过重，对其素质要求也相对较高，此外，若下级人员不能自律，很容易出现失控的危险。因而，在扁平化时应适度精简，采用一种相对扁平的直线职能制。面向核心流程在致力于精简企业的机构层次的同时，要注意解决来自传统组织体制的阻碍企业质量战略实施的另一障碍，即按职能划分的纵向体制。取而代之的应是一种面向核心流程的横向体制。这里所指的核心流程通常包括不同的部门和职能。这些部门的任务是向外部顾客提供价值（产品、服务、支持、信息）。除了核心流程，每个公司还有一些“支持”或“辅助”流程，这些流程为核心流程提供重要的资源或原料支持。对核心流程的认识要追溯到“价值链”的定义中去。哈佛大学的迈克-波特（MichelPorter）在1985年出版的《竞争优势》（CompetitiveAdvantage）一书中把“价值链”定义为：把公司描述成“设计、营销、配送和支持产品等一系列活动的集合体”的一种方式。价值链概念最终把“核心流程”转变为企业管理界人士关注的焦点。采用面向核心流程的横向体制的最大好处在于，把外部的供应商与客户在价值链上清楚地反映出来，从而能更好地为客户提供价值。而按职能进行组织结构划分的做法把研发和生产部门当作纯粹的足不出户的编制单位，显然不利于发展良好的外部关系（供应商与客户）。企业在作面向核心流程的体制变革时，首要的任务便是定义其核心流程。对多数中小轴承企业来说，他们的研究开发能力弱，因而其核心流程主要是生产流程；而那些有专门研发部门的企业则应当把研究开发和生产作为其两个核心流程，此外，还应把供应商和客户视为流程的两个不同阶段。实现这种体制变革的阻力可能主要来自企业的文化阻力，即一部分既得利益者会抵制这种变革，因为横向体制会打破原有纵向体制的分工格局和利益格局。消除和缓解这些阻力需要注意多方面的因素，其中一个关键就是，高层管理者自始至终对变革的大力支持和妥善协调各方利益。笔者在这里并没有具体论述如何具体地做到变革成功，而只是认为这种变革可成为中小型轴承企业顺利实施质量战略的一个方向，即面向核心流程的横向体制结构。2．3建立企业的质量文化任何企业战略的成功实施都需要有优秀的企业文化为支撑。同样，质量文化建设作为企业文化建设的一部分，也是企业质量战略成功实施的必要前提。中小型轴承企业在实施质量战略时，必须强化企业文化的建设，并着重突出质量文化的建设。企业文化“源于美国，根在日本”。它的提出以1981年美国《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书的出版为标志，企业文化开创了管理学发展历史上的一场革命，从此管理学进入了一个“文化”制胜的阶段。我国学术界和企业界对“企业文化”的定义是：“企业文化是指在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特文化管理模式，是一种凝聚人心以实现自我价值、提升企业竞争力的无形力量和资本。”由于企业文化一般是通过企业员工的精神风貌反映出来的，不少西方优秀企业往往倡导和重视提高员工的生活质量、提高员工的主人翁意识、创造支持性的工作环境、开发员工的创造性、建立学习型组织等。这些都为中小型轴承企业进行文化建设提供了有益的借鉴。对那些倡导以“质”取胜和“质量领先”的企业来说，质量文化必须在企业文化中占据举足轻重的地位。笔者认为，中小型轴承企业在建设质量文化时主要面六条对策和建议：充分认识质量文化对质量战略的重要作用。企业质量战略的成败是由多种因素决定的，但质量文化肯定是其中一个十分重要的因素，甚至关系到企业的兴衰存亡。质量文化的影响将在一个较长时期显现出来，如未来10年内。由于这种影响的滞后性，使得许多企业容易忽视它的重要性。因此，要改变三种错误，即质量文化作用不大、可有可无的观念；质量文化只是写几张标语、喊几句口号的观念；先发展生产，等效益较好时再建设质量文化的观念。吸收中华传统文化的精粹，学习同外的先进经验。任何一种优秀的企业文化，必定是融合了民族文化和历史人文精神的精华，必定注重吸收国外的先进经验。企业文化的发展趋势将呈国际化、本土化、多元化和人性化。因此，我们要以开放、兼容、效率的学习精神，主动吸纳外国优秀企业的质量文化，把它融合到中华民族的优秀文化当中，而不能“全盘西化、食而不化”。质量文化的发展同质量管理活动和管理制度紧密结合。质量文化不是平常意义上的文化，而是一种质量管理文化，因此它只有与企业的质量管理有机结合才会有强大的生命力。如果仅仅把质量文化理解为一种文化活动，去搞一些简单的文娱活动，而与质量管理脱节，这是毫无意义的。要使二者有机结合起来，必须做到两点：一是质量文化要渗透到企业质量管理的各个环节；二是要重视质量文化建设目标的统一性，把质量文化建设目标统一到企业质量改进的战略目标上来。建立以人为本的信念。企业质量文化建设的各个方面，最终都要归结到人力资源的开发、人的潜力的发挥和全体从业人员思想文化素质的提高上来。以人为本的核心是尊重人，激发人的热情，满足人的合理需要，从而进一步调动人的积极性。为此，应做好以下几个方面的工作：①重视从文化角度研究员工的各种需要，创造良好的文化氛围，为职工全面发展和价值实现创造条件。②尊重和重视员工创造性，鼓励员工为