系统集成项目管理工程师模拟题

1、你被选为你公司将要发布的新产品的项目经理。你认识到为了项目的成功，你的项目小A、具有关于产品的适当技术和知识；B、配备高级别的人员以帮助较低级别小组成员；CD、每周举行一次项目进展评估会议。2、你的项目必须对时间表风险进行一项蒙特卡罗(MonteCarlo)分析。这是你组织的什A、项目计划方法B、项目执行方法C、项目管理信息系统D项目经验积累3、你正在进行一个通信项目。有关产品和系统的要求已经确定并得到了客户，管理阶层和其它股东的同意。工作正在按照时间表进行之中。到目前各方对进展似乎都很满意。你得知一项新的政府管理方面的要求将会引起项目的一个绩效指标的变更。为使这个变更包括在项目计划之中，你应该：A、召集一次变更控制委员会会议B、改变工作分解包，项目时间表和项目计划以反映该管理要求C、准备变更请求D、通知受到影响的股东将要对项目立即采取的新计划4、你的组织正在开始着手一个新的项目，配备了虚拟项目小组。根据过去的经验，你认A、项目计划B、项目章程D、人力资源管理计划你已经对项目的技术和规划文件做了必要的修改。你的下一步应该是：A、适当通知项目干系人B、修改公司的知识管理系统C、获取赞助人和客户的正式认可D、准备绩效报告7、在项目作出重要变更时，重要的是要有一个正式的变更过程和一个负责批准或拒绝变更要求的:9、能帮助项目团队进行项目整合活动的最完整的文件是：11、[]是这样的准备过程,通过不断改进项目工作以制定出一个文件或称为范围说明书,包括项目论证,项目交付物和项目目标。12、通常决定项目取舍是通过比较[]，[]和[]限制因素。A、时间、成本和质量B、时间、风险和质量C、风险、质量和人力资源的可行性A、让队伍成员熟悉项目B、将项目的各个部分综合为一个整体C、将项目各部分综合为一个大型项目D、将所有队伍成员凝聚为一个团队A、不论大小的所有项目C的项目D、变更控制系统的成本可以调整的项目A、要确保实现项目目标B、采取措施确保每项工作都按时完成C、完成信息反馈周期，确保对项目进行有效的管理D、就某项风险事件进行有计划的应对总体变更控制是有用的，因为它能：A、帮助说明项目状况B、测定项目总体进展C、对项目信息进行总结，向关系人报告D、帮助评估计划偏差是否需要纠正A、成本变更因工期变更而起B、变更将对项目有利C、项目变更易纠正D、从项目实施起，劳动效率已提高18、项目可能出现大量的不同的工作结果。你需要收集有关这些工作结果的信息，例如A、执行项目计划B、全面的变更控制D、项目范围认证A、引起变更的影响因素，确定变更已经出现和在变更出现时进行管理B、保持基线的完成，统一产品和项目范围，协调所有已知的变更C、整合项目中不同职能部门的结果D、成立变更控制委员会，监督项目所有的变更WBS因为：A、提供有关项目目标的信息B、它可以界定项目目标的信息C、它可以界定所有项目基线D、它可以提供有关范围执行情况的信息A、工作结果和变更请求B、项目计划最新进展和纠正措施C、基线变更和工作授权D、额外的计划和结果A、管理向上负责B、对资源负责D、充足的管理资源A、执行和控制的核心过程属于项目综合知识领域B、执行和控制过程量度项目的绩效偏差，采用纠正措施将项目绩效纠正到计划线上C、执行过程是控制过程的投入，控制过程是执行过程的投入。D、执行和控制过程各仅有一个核心过程24、你是一家非盈利组织的项目经理。你的项目是由社会需求所产生的。你的赞助商希以下哪个说法不属实：A、项目章程总是包含成本和时间估算B、项目章程总是包含产品描述和产品的商业需求C、项目章程认可和承认项目的存在D、项目章程承诺向项目提供组织资源1、上周你在某海滩度假。今天你正在检查你将要承担的项目的范围变更请求，因为前任项A、项目范围说明B、工作分解包C、项目计划(规划)D、项目范围管理计划2、你是一个系统集成项目的经理，该项目将使人们能在各地书报零售店购买到彩票。你的公司开发适用的软件，但需要向其它公司购买硬件设备。你的外包管理员告知你要准备一份产品描述，该文件应被称为：A、工作说明B、合同范围说明D、合同3、你已经被任命为你的组织的一项新项目的项目经理，必须准备项目规划。为帮助制定项板可资利用。为了准备工作分解包。你首先必须：A、估计每个项目可交付成果的成本和使用寿命B、确定项目的主要可交付成果C、确定项目的每个可交付成果的组成成分D、明确主要任务4、你为新项目组建的小组包括三名全职工作人员和五名兼职辅助人员。所有成员相互认识并曾一起工作过。为了保证项目启动成功，你的第一步将是：A、与每位成员单独会谈任务分配B、制定责任分配矩阵并向每位成员分配任务C、向成员分派项目计划和工作分解包D、召集项目启动会议5、范围说明书,一旦被确定和批准,要被用于:6、项目章程和范围说明书是这样的文件,它们被设计来对于项目目标,交付物和商业利益7、范围规划的一个重要部份是:对于怎样识别和分类范围变更,需要提供一个清楚的描述。这信息应该被包含于:B8、范围说明书形成了项目经理与项目客户之间的协议基础,这是因为它确定了：A、项目结束时B、项目开始时C、在项目的每个阶段D、规划时进行一次A、质量检验标识符B、会计科目表C活动编码D、帐目编码A、项目包括所有必需要做的工作并且也仅是那些要完成项目所必要的工作B、批准范围基准计划C、制定和批准项目章程D准详细的规划，包括预算，资源调配，线性责任图表和管理支持12、进行可行性研究来有效确保组织实施完成项目的能力,这要根据所有下列事项,除了：A、成本-效果B、容易达成绩效C、技术的能力D、内部的回报率A、费用超支发生的可能性B、处于底线重要性的风险和机会C、在一定置信区间的或有事项D、影响估计的特殊风险事情A、提高成本和工期的精确度，特别是对于应用了革新技术的项目B、是项目交付客户前的最后一项工作C、记录项目所产出的产品或服务的主要特性D、不同于质量控制，因为范围核实关注的是项目成果的可接受性，而非成果的正确性15、你是收款机系统的项目经理，你公司为零售业生产收款和系统软件。你客户提出了一个改变收款机系统特征的变更要求。你运用了综合变更控制过程的哪个工具和技术来描述了收款机系统的特征？A、产品描述B、产品分析D、配置管理16、范围说明书很重要，因为它：A、为制定未来项目的决策提供了依据B、供了项目的简洁概要D、供衡量项目成本的标准1、在执行项目进度压缩(Crashing)时首先集中于：A、尽可能多的任务B、非关键路径任务C键路径任务D、耗时最长的任务项工作是制订进度计划的基础：A、工作分解结构(WBS)C、甘特图(GANTT)D、资源平衡(RESOURCELEVELLING)3、下面哪一方法通常不会被用来缩短进度?A、赶工C、以并行方式而不是序列方式来实施进行活动D、资源平衡4、项目经理和团队利用[]来对合同绩效提供额外的控制和衡量,并且描述要由工作团队中心来做的工作。A、工作包B、工作任务D合点5、在非关键路线上的二件工作之间的开始到开始关系中，项目团队认为:在前序工作开始之后,后序工作的开始时间要被延迟3天。这种延迟被称为：A、时差B、自由时差6、在箭线图示法(ADM)网络中，可能要求项目经理标明不消耗资源或时间的逻辑关系。表示这种关系可借助于:A、关键路线活动B、非关键路线活动D虚活动7、柱形图的一个可能的缺点(劣势)是：A、缺乏时间定位B、不能展示出多个变量C、在大的复杂项目上，不能很好地表示出活动之间的相互关系D、不能与人力规划相联系进行项目赶工,加班时间或额外的资源应该被安排到：A、所有的活动B、只是那些具有最长的持续时间的活动C、那些在关键路线开端上的具有最低的额外费用的活动D、那些风险度最大的活动A．工作分解结构中最底层的可交付物B．有特定标志符的工作D．可以分配到多于一个组织单元的工作A、从历史数据进行推断B、专家主观意见C、层次分析过程A、滞后BD、缓慢A、缩短关键路径工作周期，目的是缩短项目周期B、通过对各种逻辑关系并行确定来缩短项目周期C、使用最好的资源尽快完成工作D、同其他项目协调好关系以减少行政管理的磨擦A、AD＝工作数量/生产效率B、AD＝工作数量/资源数量C、AD＝生产效率/工作数量D、AD＝(生产效率)(工作数量)/资源数量A、每项关键工作投入的成本和时间的比率B、项目关键路径新增资源的成本C、当关键路径的工作速度加快时，项目整体进度可以节约时间A、进度的基线B、项目进度修改建议的数量C、事件和工作计划与事实的区别D、技术基线于以下哪方面：A、进度问题B、费用超支D、工作界面A、关键事件B、主要里程碑事件D、外部依赖18、由于你的项目的范围发生变更，因此成本基线也发生变更。你的下一步将是：A、估计范围变更的程度B、更新预算C、记录获得的经验D、执行得到批准的范围变更A、专家判断B、限制因素D、资源能力20、开始和完成日期反映着预期的资源可行性，这样的项目进度被称为：A、资源限制的进度B、资源分配进度C度D、资源定量化进度21、要缩短关键路径，下列哪一方法对降低项目成本有最大潜力但是可能增大风险?A、赶工B、工作外包而不是内部实施D、以并行方式而不是按序列方式来实施进行工作22、为了评估因赶工对项目可能造成的影响，项目经理首先应该计算：A、能够进行加速的每一个关键活动的成本和时间的坡度B、被增加到项目关键路线中的额外资源成本C、当在关键路线中某些任务因赶工而使总进度节省的时间D概率时间的PERT估计23、高级管理层应当何时进行定期的项目审查?A、完成一个里程碑时B、完成一个生命期阶段时C、客户提出大的索赔时D、项目经理报告成本超支的任何时候1、你负责对项目进行成本估计工作。因为要求成本估计尽可能精确，所以你决定做出保守A、确定一种计算机工具帮助进行估计成本B、利用以前的项目成本估计C、确定并估计项目的每项工作的成本D、咨询各方面的专家，并在他们的建议的基础上进行成本估计2、当你评估项目的成本绩效数据时，根据数据与基线的偏差程度将做出不同的反应。例偏差的描述应该包括在以下什么文件里：A、成本管理计划B、变更管理计划D、偏差管理计划到发生该成本的期间。为此，你应该：A、识别项目各组成部分以分配成本B、将项目时间表作为成本预算的输入项C、进行详细和精确的成本估计D、制定成本绩效计划4、以下哪项提供了基于项目绩效的项目总体预期成本：A、ETCA、确定项目组成部分，以便分配成本B、将成本按照发生的时间进行阶段分配C、为项目确定更好的监督方案D、加强项目变更控制6、制定项目成本概算的三个最通常的技术是：AA、项目实现的货币价值小于计划完成工作的货币价值C、项目实际永久损失了时间D、项目可能不会按时完成，但项目经理也不必为此过于担心A、如果以前的项目不仅在表面上，而且在实质上与这项项目相似B、如果应用准确的历史信息C、在更小的工作项目上D、如果准备估计工作的个人或集体有完备的素质的话A、项目经理的薪水B、分承包商的费用C、项目使用的材料11、在工作范围未改变前提下，实际成本超出了合同中所预计的成本，这称为：A、成本逐步增加B、成本增长率D、成本风险A、生产设备操作员的培训需求减少，从而降低单位成本B、单位成本随生产率的提高而下降C、随着产量的增加，单位成本有规律的下降D、培训成本随着自动化程度的提高而增加D、实现价值14、你正在进行软件开发项目。在这个项目中，必须进行大量测试，其中一些需要进行多次。项目包含的一些活动的顺序取决于前期进行的活动的结果。例如，如果在检查中发现？A、PDM网络D、XDM网络是预期的项目成本？16、作为成本控制系统的一部份，要收集并且报告的四类成本数据是：B、人工，原材料，管理储备，管理费用A、报告给政府的税后利润B、项目没有亏损的情况下为投资期内所用资金支付的最大利率D、折现收入与折现成本的比率1、你认识到了你的项目中质量管理的重要性。但是你也意识到了质量控制产生成本而项目有限。降低质量控制成本的方法之一是：B、运用统计抽样C、在整个生产流程中实施质量检查D、运用趋势分析待的时间很长。识别造成问题的因素。你和你的小组将应用以下哪种技术：A、因果分析图表B、帕累托分析D、控制图表A、赞助者B、高级管理人员C、执行机构(组织)D、客户4、以下哪种是用于工业活动的一种结构化工具，用来检查一套要求的步骤是否被执行：A、质量政策B、检查表D、帕累托A、满足需求/规格B、满足客户需要C、使产品更加完美和豪华6、大多数质量问题是由下列哪些因素引起的：A、员工不够小心谨慎B、缺乏对员工的激励C、缺乏来自管理层的关注D、需求规格错误7、及时制造(JustInTime)概念是：A、零缺陷(ZeroDefect)B、零库存(ZeroInventory)nD、属性抽样(AttributeSampling)8、通常用来计算决定项目的获利力的技术包括所有的下列项,除了：A、净现值(NPV)B、内部的回报率(IRR)D、风险评估模型(RAM)9、按照定义,正态分布的数据是平均地围绕分配于[]。A、正常值B、平均值C标准差D差0、下列哪一项不属于现代质量保证的原则?A、使工人对质量问题负责B、零缺陷方案计划C的改进D、质量成本11、你的项目由于一个主要的组件内部出现问题,导致项目费用超支、要采取必要的行动来解决缺陷问题以符合规定要求,这被考虑为：A、返工B、维修保证C、质量控制D防A、10B制界线说明了什么?A、客户要求B、规范限度C、过程偏差的可接受的范围D、产品偏差的可接受的范围A、一个标准偏差B、二个标准偏差C偏差D、由于各流程的特殊性而无法确定A、质量保障流程B、质量控制流程D、流程调整计划A、质量保证B制D量评审A、质量保证B制D量评审：A、收益/成本分析B、标杆C、质量审计D、以上所有的A、戴明B、克劳斯比D、帕累托A、零缺陷B、满足需求C、产品或服务满足明确和隐含需求的能力A、戴明B、克劳斯比D、帕累托A、6西格玛B、持续改进D陷A、质量环的使用B、在质量上的小的持续的改进D、对质量控制的付出和产品输出的关注A、0、2D、5、025、对你的项目进行了随机的质量审计。这样的审计目标通常是什么?A、总结出经验教训,以便改进项目绩效B、确定框图管理问题的原因C、确定产品为什么没有满足规格D、确定哪些人没有达到项目绩效要求A、尝试调整出现偏差的过程C、由于过程似乎处于控制范围,不用做任何事情D、记录偏差并且提醒工人的注意27、下列哪一声称最好地描述了属性抽样?A、基于合格/不合格或接受/拒绝来表示是否符合B、在一个连续的衡量标准尺度上,反映产品或服务的特性C、表明管理层理解了变异性概念D、是关于预防的主题28、以下哪项陈述最好的说明了属性取样和变量取样的区别：A、前者关注预防，后者关注检查B、前者关注是否与标准一致，后者关注与标准一致的程度C、前者关注某些特殊因素，后者关注所有因素D、两者是同一概念A、可使用和可维护B、可生产和可维护C、可使用和可靠性D、可靠性和可维护纠正行动、返工、废品和停工。以下哪项是质量成本的真实描述？A、质量成本是这个过程的产出，这是内部故障成本B、质量成本是这个过程的一个工具和技术，这是预防成本C、质量成本是这个过程的产出，这是预防成本D、质量成本是这个过程的一个工具和技术，这是内部故障成本更、跟踪变更的状态和确定变更的管理影响。在控制过程组中下列哪个过程没有运用变更控A、综合变更控制B制D度控制32、开发过程的调整和优化发生在质量管理的哪个阶段：A、质量计划B、质量保证D、质量保证和质量控制ISOB、运用统计采样C、实施全过程检查D、运用趋势分析1、你的项目小组成员一直抱怨没有团队的感觉，因为他们位于大楼的分散的不同位置。为了改变这种情况，你设计了一个项目标识印在“T恤”上。但效果不佳。你的下一步是：A、发布新简报B、制造关于项目的神秘气氛ROFFICED、制定小组成员如何与其它干系人沟通的指导原则2、你的两个小组成员就一个小技术问题发生争执。你与他们会面，希望通过找到共识来解决争端。你将采用哪种冲突解决方法：A、退让B、淡化争议C、分辨对错，解决问题D协3、在进行项目的管理中,命令、发布指示或行动被称为：A、权力B、合法的权力4、在组织图中的虚点线意味着:A、关系的存在与否取决于组织的性质B、当图表被完成时,关系还没有被完全地定义C、非正式的权限与责任的关系D、独特的而且清楚地定义的关系5、项目经理在创建高效项目团队时，经常会碰到障碍。由于项目角色和责任的安排，为了避免矛盾冲突，项目经理应该：A、设计一个项目团队责任分配矩阵B、职能小组之间避免分享详细工作情况C、严密监控团队活动D、亲自指导团队的工作活动对小组建设影响最小的是：A、对项目概念的错误认识B、高层管理层不支持D、对项目小组成员的补偿7、将使冲突积聚起来,并在后来逐步升级的冲突解决方法是：A、回避或撤退B、竞争或逼迫D协A、通过户外活动改善班子成员间的人际关系B、奖励和认可制度C、启动会议D、由项目经理调和班子的冲突A、组织设计，团队建设，资源规划，评优和奖励C、业主管理,团队发展，项目计划编制，项目相关者管理D、员工规划，资源外购，团队发展，业主管理10、在项目管理领域内,许多员工不愿意接受晋升,因为他们担心他们将会失去满足其[]A、自尊D安全11、当晋升一位技术上的专家到一个项目管理位置的时,公司通常在承担下列哪一风险?A、造就一位强有力的项目经理B、把一位专家转变成一位全能家C、形成技术上不健全的团队D、满足其他人的需要12、组建的项目团队通常表现出下列哪一项特性?A、职权明确的渠道B、角色冲突争斗D、认识了解团队A、对于项目员工，没有事业生涯连续性和缺乏机会B、没有单个人直接地对整个项目负责C、没有建立好沟通渠道D、预算和成本控制的困难14、项目经理、利害关系者和项目班子成员在整个项目阶段都承担着职责。作为项目经信息。A、PDMB、RAMD、ADM他们都是第一次共同工作。你知道班子建设的步骤将按以顺序进行：A、组建/风暴/磨合/规范和运转B、风暴/磨合/规范/组建和运转C、规范/风暴/磨合/组建和运转D、组建/规范/风暴/磨合和运转1、为了实现有效的时间表控制，你的项目小组必须对任何可能造成未来的问题的事情保持为了实现这个目的，小组应该：A、参阅绩效报告B、排除任何项目变更C、不断修正时间表管理计划D、评估项目进展2、在项目结束阶段，大量的行政管理问题必须得到解决。一个重要问题是评估项目有效估的方法之一是：A、制作绩效报告B、进行考察C、举行绩效评估会议D、进行采购审计A、确保每位成员通过电子出件作为通讯手段B、指令小组成员执行组织安排的任务C、创造出强化分散小组成员间团结性的标志事物和结构D、向小组成员提供最先进的通讯技术和工具并指导使用A、隐瞒可能会让项目团队或高层管理难堪的信息B、充分准备各种图表C、使用仅表明本周信息的进度图表D、定期规范地提供准确完整及时的数据资料A、为下一个项目保留所有的资源B、记录已建的产品或完成的安装C、项目过程历史报告D、移交责任是通过：A、向上自由流B、水平自由流C、不受限制的交流D、项目经理利用其与项目利害相关者的非正式的关系的能力7、项目团队成员能与项目经理成功沟通的程度主要地取决于：A、项目经理如何有效地与团队建立关系B、项目经理在组织层级中的地位D、项目经理的薪水和年龄A、文件记录B、反馈D、消除障碍项，除了：A、项目验收B、合同清算C文件档案10、有效的沟通要求在发送者和接收者之间进行信息交换。可以通过下列哪些基本要素A、阅读，写和听B、展示良好的说话和倾听习惯C、沟通者，编码，信息，传输媒介，解码，接收者和反馈D、包括书面的和口述方式的正式的沟通计划11、由谁负责确保讯息清楚、明确和完整?A．项目经理B．讯息的发送者C息的接受者D．讯息的发送和接受者A、双赢D、对抗A、假装聆听B、急于得出结论C见和固执D、缺乏耐心14、你负责一个为多个内部客户服务的系统集成项目，正在制定项目计划。因为组织内A、进行项目干系人分析以评估所需的信息B、确定一个生产时间表以规定每种通信产品何时生产C、描述你计划发布的信息的情况D、设立一个项目文件库以保证文件利用更加方便A、模拟信息的内容B、了解并评价信息内容C、评价信息内容然后提出建议D、重述内容并表达感受：A、优先权的设定B、政策和方式程序C、关键的人员配置决策D、范围基准计划的制定17、在项目阶段结束时，复审可交付成果和项目绩效的目的是：A、根据项目的基准计划，决定需要多少资源才能完成项目B、根据过去的执行结果，调整进度和成本的基准计划C、获得客户对可交付成果的接受D、决定项目是否继续向下一个阶段发展SnowFun任务。作为项目经理，请指出以下哪项没有真实地描述项目收尾过程：A、项目收尾总是需要行政收尾B、收尾过程是最常被遗漏的过程C、行政收尾发生在合同收尾之前D、行政收尾和合同收尾都核实项目的工作和产品已经圆满完成你为加拿大某政府一个项目工作，该工作要求你每天在政府事务办公室现场。上个月由于大风雪有三天时间你不能在现场。你的缺席得到原谅是援引合同的哪一项：A、精神疾病导致无行为能力B、疾病C、不可抗力D、上帝意旨2、当使用邀标(IFB)外购方式时，你通常应该做所有下列事项，除了：A、对所要求的产品或服务，制定清楚简明的描述说明书B、制定你所愿支付的价格C、向所有潜在的有资格的卖主公开竞标D、为投标者提供一次预竞标会议3、在下列哪一环境下，你最有可能会外购商品或服务而不是自己内部生产他们?A、你的公司生产能力过剩，并且你的公司能生产该商品或服务B、你的公司没有多余的生产能力，而且不能生产该商品或服务量水平D、商品或服务在设计或特性上是要保密的4、在下列哪一条件下，合同将不会被视为合法的和有约束力的文件?A、共同的协议B、酬礼C、不能胜任合同D、通过法律形式提供的合法的目标5、下列哪一项不属于合同调整的一个类型?A、终止B、建设性的变更D、变更顺序A、拨款B分配D、委托A、在双方的协议下合同结束B、在发送货物或服务后合同结束C、在成功的执行后合同结束D、在保证获得最后的支付时A、评估风险B、确认已经送出建议书C、确认已经进行了合同变更D、回答潜在卖方的问题9、如果你想要承包商立刻开始进行项目工作，你会做下列哪一事项?A、先签发一封合同意向书，然后尽快形成某种类型的最终合同书B、对整个任务工作，签一份个工时和原材料合同C、谈判达成实盘固定价合同D、谈判达成成本分摊办法10、下列哪一项不是项目的采购微观环境的一部份?A、合同管理方式程序B、探标周期C、项目经理的选择D、授标周期A、所签合同项目相关联的风险及其后果很大B、客户很善于处理所签合同项目的活动C、承包商与项目经理都没有理解工作任务的范围D、项目经理所在的公司其生产能力过剩12、在哪一类型的合同安排中，承包商对于控制成本最不感兴趣?A、成本百分比加成B、工时和原材料C、固定成本加成D、固定价实盘目标奖励13、在哪一类型的合同安排中，对于消化过度的成本超支，客户承担着最大的风险?A、成本百分比加成B、工时和原材料C、按照经济价格指数调整的实盘固定价D、固定价实盘目标奖励14、在采购周期中，哪一项工作介于“需求定义”和“市场分析”之间?A、定价和期限B、描述/表达需求C、准备/签发订单D、收货/验货15、下列哪一请求方式通常给客户许多选择的余地?D标(IFBs)16、某项目业主要求项目经理保证回答了有关项目状态所有关键问题。为了满足业主的A、项目经理能转移项目的所有风险吗？A、准备合同完成声明B、审计采购过程C、对合同记录进行更新归档D、清偿分包商18、以下哪种类型的合同不鼓励卖方控制成本，由此使买方的风险最大？A、成本加奖励B、成本加固定费CD、成本加成本的一定比例于：A、结束一个成功的合同B、替代正式的结束程序C方财产受配于合同D、当该协议能被合同的一方的接受时20、以下哪一术语表示一方在另一方对于特定条款表示同意时，自己也对相同条款表示A、建议B议价D、互换1、你是建设一家牲畜养殖场项目的经理。地方居民和环保团体反对该项目。他们提出了各A、被动接受B、主动接受C、降低风险D、回避风险2、考虑到风险问题，项目组另外准备了一套项目计划。这种计划称为：A、风险计划B、应急计划D、整体计划3、当风险事件概率乘以他们相应的风险事件估计价值，然后加在一起的总和表示:A、项目经理的风险厌恶系数B、总的项目风险事件C、项目风险的预期估价D、范围规划4、下列哪一个效用函数反映对风险的厌恶?A、一致性B、递增比率D、指数到风险的影响，这是因为：A、莫菲(Muphy)规则阐述到：“如果一件事情可能会出问题，它就会出问题”B、每一个项目在某些方面都是特殊的C、在项目队伍层面上，项目管理工作通常是无法获得的D、总是没有充足的资源来完成工作A、项目文件B、商业数据库C、项目队伍的知识D、教训数据库A、项目进度执行报告的要求B、项目进度执行估算的要求C、项目进度变更程序评估的方法D、项目进度变更授权批准的等级A、项目发起者B、项目经理D、项目经理和项目发起者1、你的小组没有采用你建议的工作分解包，而是开发了一些材料来确定项目的各工作环节的变更请求：A、外部事件B、确定产品范围过程中的错误或疏漏C、增值性的变更(增加项目价值)D、确定项目范围过程中的错误或疏漏2、你是你的项目的管理员。你的项目经理需要你提供下12个月的成本预计。他需要这A、类似项目的成本预计B、工作分解包C期天气预报D、现在已经提出的变更请求从此对Imai-san’s看板(KANBAN)的质量哲学推崇备至。虽然你的项目是为公司高级管理看板的不断改进质量的原则强调了：A、客户满意度成本更重要B、在经营过程中进行根本性的变更C、逐步增强的改进D、通过质量控制提高士气4、你的某些小组成员不断发生口角，缺席和工作表现不佳的情况。你已经安排了一次在当地山区进行的团体活动，包括芳香疗法，品尝美酒，意见调停和温泉浴等等。其它更有趣的活动包括弹球游戏和草地保龄球。你组织这些活动的主要目的是：A、改善小组工作业绩B、提高士气D、提高个人绩效5、当各小组成员对职能经理和项目经理双重负责的时候，小组建设经常会显得比较复杂。对这种双重负责关系有效管理通常是谁的职责：A、有关小组成员B、项目经理C、项目所有权人和赞助人D、职能经理A分钟下的所有合同时，你应该审查以下文件，除了哪一项：A、正要结束的合同文件B、采购审计结果C、发票和支付记录D、供应商合同履行情况报告A、举行投标会B、选择适当的合同类别C、实施合同变更控制制度D、制定工作情况陈述制度9、用来分析过程的输出以识别错误的原因的工具是：A、因果分析图A、帕累托和控制图B、控制图和运行图C12、你对项目进行了估算和进度安排,根据团队成员情况,分配了任务并且制定了计划执行预算成本的基准、然而,分配了新的项目团队成员,他们比初始估算的成员更有经验,薪水更高、这对项目绩效最可能的影响会是：A、不同的经理可能发出矛盾冲突的指示B、他们未来的提升只依赖于项目的成功C、技术知识对项目成功是必不可少的D、要进行新项目对团队成员不容易14、某项目经理相信:调整项目的范围可能为客户提供附加价值。该项目经理应该：A、变更范围基准计划B、准备一份偏差报告C、召集变更控制委员会的开会D、依照最初的基准计划完成项目后,为另一个改进的项目筹得了资金,再进行调整15、利用下表数据,工作分解结构WBS要素Q是[]预算多少[]百分比。她不是一位有效的领导。下列哪一项最好地描述了会产生得出这个评价的行为?A、在她的项目沟通中包括职能经理B、只与组织内的项目利害相关者进行了沟通C、她与职能经理对于控制资源使用有矛盾冲突D、在她的沟通计划中,没有很好地考虑组织战略因素定的用途。这个过程包括所有下列事项，除了：B、设计客户联络的专线关系(当有问题时)D：A、快速追踪项目oC、利用参数估算D、赶工进度19、下列哪一项特性最好地描述了一个矩阵式结构?A、项目经理人保持最大的项目控制着(通过产品经理)全面的资源,包括成本和人事B、不能形成强的技术基础，而且知识不能在平等的基础上向所有的项目开放C、项目经理与产品经理不能分享职权与责任D、职能经理对于项目的进行不能起什么作用20、在项目执行过程中，项目经理决定对某些材料的采购进行变更。项目经理召集了他们的队伍开会讨论如何变更。这是一个关于[]的例子?A、目标管理B、缺乏变更控制系统D、缺乏清晰的工作分解结构，工程部坚持引进新的CAD系统。如果由于新的CAD系统而出了问题，项目就有可能延期。在矩阵组织中，项目经理必须：A、进行风险评估和制订应对措施B、在会议中详细记录以备日后的进一步沟通C、为了保持进度，向工程部发出书面请求D项目完成后引进CAD系统B0些数据可以得出什么结论?B、活动A开始到活动B完成之间的日历时间(Calendartime)是11天24、你已经决定对每项活动估计用一个时间估计值的方法来估计你的项目。然后，你将会采用下列哪种方法?BPDM有意义的，因为它：A、必须收集起来以符合组织策略和程序的措施要求B、显示偏差的原因和选择一些纠正措施的理由C、显示机构为什么选择某些项目D、显示为什么有些人被选为项