关于市场调研与信用社竞争力评估报告

关于市场调研与信用社竞争力评估报告一、基本情况(一三台县情。三台县位于四川盆地中部偏北,北邻绵阳,南连射洪,西靠中江,东接盐亭。省道绵渝公路和成南公路贯穿全境。三台县是四川百万人口丘陵大县之一,幅员面积2661平方公里,辖63个镇乡(其中镇41个,乡22个933个村,总人口148万,居四川省第三位,其中农业人口128.19万;总农户29.52万户,是典型的农业大县。从经济发展态势来看,近年三台经济发展提速增效,走出了“止滑提速—巩固提升—高位求进”的上升轨迹,成为三台县历史上发展最快的时期。2011年,全县实现地区生产总值148.5亿元,与2006年相比,年均增长12.7%。规模以上工业增加值39.9亿元,民营经济增加值84.1亿元,财政总收入11亿元,累计完成固定资产投资259.6亿元。人民生活水平显著提高,城镇居民人均可支配收入16000多元,是2006年的2.1倍,年均增长16%,农民人均收入6700元,是2006年的2倍,年均增长14.7%。(二县域内金融机构基本情况。三台县域内有工、农、中、建、农发行、邮储、城商行7家银行,1家小额贷款公司和三台联社共计9家银行业金融机构。全县各银行业金融机构共有营业网点203个,从业人员1309人,其中,三台联社有营业网点104个,网点数量占全县银行业金融机构营业网点总数的51.23%;三台联社有从业人员637人,人员数量占全县银行业金融机构从业人员总数的48.66%。截至2011年12月末,全县银行业金融机构各项存款共计1807489万元,较年初增加140336万元,增长8.42%。其中,三台联社各项存款余额577970万元,比年初净增92800万元,增长19.13%,三台联社存款余额占全县金融机构存款总额的31.98%,存款净增额占全县金融机构存款净增的66.13%;全县银行业金融机构各项贷款共计747451万元,较年初增加96414万元,增长14.81%。三台联社各项贷款余额428389万元,比年初净增66827万元,增长18.48%,三台联社贷款总额占全县金融机构贷款总额的57.31%,贷款净增额占全县金融机构贷款净增额96414万元的69.31%。具体情况详见下表:三台联社,577970,32%邮储银行,316786,18%城商行,79616,4%中国银行,141965,8%工商银行,120460,7%建设银行,166769,9%农发行,3574,0%农业银行,400349,22%2011年12月末三台县域内各家金融机构存贷情况项目单位存款贷款存贷规模情况存款余额比年初净增贷款余额比年初增加存贷总规模存贷比例农信社5779709280042838966827100635974.12农业银行40034930995128253744252860232.04工商银行1204607402603421897018080250.09建设银行166769-4051725208679719197715.12中国银行1419655112642928521483944.53农发行3574-830546453-15244500271299.75(三三台联社基本情况。县联社现有营业机构104个,其中:法人机构1个、信用分社103个;职工总数911人,其中:在岗637人,内退98人,退休176人。截至2011年末,全县信用社存贷规模达100.63亿元,成为县内首家存贷规模突破100亿元的金融机构。各项存款余额577970万元,存款规模占全县金融机构存款规模1807489万元的31.98%。存款规模位居全县金融机构首位,排名全省县级联社第9名;各项贷款余额428389万元,贷款规模占全县金融机构贷款规模747451万元的57.31%,排名全省县级联社第9位;按五级分类不良贷款余额31737万元,不良占比7.41%;股本总额9021万元,资本充足率4.7%,呆账准备金余额26814万元,拨备覆盖率84.49%,贷款损失准备充足率114.36%,2011年弥补历年亏损挂账16484万元,全面消化了历年亏损挂账。全县已安装POS机89台,EP0S机1008台,机具布放覆盖全县63个乡镇931个行政村和20个社区;累计发行蜀信卡36.1万张。2011年实现总收入46287万元,实现利润总额19114万元,成为三台农信发展最快、经营效益最好的一年,但我们也清醒认识到目前三台联社内控机制不建全、贷款管理粗放、资产质量不高、人员老化等诸多问题有待解决。1.人员结构。三台农村信用合作联社于2008年3月13日正式挂牌成立,现拥有营业网点104个,包括1个营业部和103个信用分社,实现了对三台县63个镇乡的全覆盖。农村信用社相对于其他银行而言有诸多不足,但营业网点遍布城乡是绝对优势,是农村信用社经营的基础。职工总数908人,其中:在岗员工634人,内退员工99人,退休员工175人。具有研究生学历1人,本科137人,专科399人,高中51人,中专37人,初中9人。获得经济师职称6人,经济员29人,助会师28人,助经师90人,中级工1人,会计员职称131人。从年龄结构看,50-60岁区间51人,40-50岁229人,30-40岁223人,20-30岁131人。从人员构成我们可以清楚发现,“双退”人员和50岁以上的人员共计325人,占职工总数的35.8%,而青年职工仅131人,占职工总数的14.4%,人员严重老化,年龄结构极不合理。但我社人员学历构成较为合理,如图:2.业务经营情况。近三年,三台联社存款分别为38.34亿元、48.52亿元、57.8亿元,各项贷款分别为28.12亿元、36.16亿元、42.84亿元,实现了存贷款稳步增长,规模效益不断攀升,不良贷款从2009年5.24亿元,占比18.63%,到2011年3.17亿元,占比7.4%,下降2.07亿元,11.23个百分点,不良贷款逐步下降,资产质量显著提高。3.服务“三农”力度显著提升。在资金实力不断增强的支撑下,三台农信始终坚持立足“三农”、服务中小企业和服务县域经济市场地位不动摇,不断加大涉农信贷投放力度,至2011年末,全县涉农贷款338276万元,比去年增长60985万元,涉农贷款占比78.97%,实现了涉农贷款“两个高于”(增量、增速的目标。二、市场分析(一县域金融市场竞争日趋白热化、市场日趋饱和1、竞争对手多。目前,我县银行业金融机构9家,在区乡设网点3家,具体为农村信用社、农行和邮储银行。信用社主要竞争对手为农行和邮储银行,其一,邮储银行自2008年3月成立县支行以来,一是围绕“立足中心场镇,服务农村”思想调整全县网点布局,至2012年3月末,邮储营业网点已覆盖城区和所有中心场镇和重点集镇,辐射全县农村。二是网络优势。邮储银行除依托全国统一联网和“绿卡”优势办理存取款和汇兑业务外,陆续推出了网上银行、理财产品等有竞争优势的新产品和新业务,截留了很多汇款资金。三是信贷拉动。邮储已在全县各镇乡开展小额信贷业务,积极抢夺农村信用社优质客户。其二,农业银行加快了重返县域市场的步伐,针对县域市场和三农推出了金穗惠农卡、借贷合一惠农信用卡、农户小额贷款等一大批新产品,针对农村市场比信用社早1年在芦溪等重要镇乡推广电话支付终端,并宣称要在每一个村组都安装电话支付终端,直接与信用社展开市场争夺白刃战。同时,建设银行、中国银行、绵阳市商业银行等机构不断增设营业网点、自助银行机具等,强力抢占市场。三台县聚兴小额贷款有限责任公司,通过短短1年的迅速扩张,贷款规模超过1亿元。除银行业金融机构外,三台县域内还有保险类金融机构7家,证券类金融机构(华西证券三台营业部1家,各金融机构对客户、资金等市场资源的争夺也日趋百热化。2、竞争的手段多。在城区市场,全县9家银行业金融机构都在城区布设有营业网点,各国有大型银行充分发挥灵活运用资金的系统优势、集中开发产品的先发优势、有效控制风险的专业优势、积极营销负债业务、资产业务、中间业务和表外业务,并广泛布设存取款一体机、POS机、网银等自助银行设备,争夺高端市场。城商行、邮储银行等纷纷研发和推广针对性更强的新金融产品,新兴业务,金融产品和服务更加细化、更加全面,呈现出产品系列化,服务综合化特点,各银行在经营区域、业务品种、服务质量等方面展开了全面的竞争。同时,在当前同业竞争日趋同质化的情况下,出现了一些列以提高或变相提高竞争力为目的的不正当竞争手段。如存款返购物卡,各种巧立名目的揽存费、奖励费、代办费、公关费等,或暗中馈赠,或私下塞送,花样不断翻新。如:工行、中行、建行、城市商业银行给客户赠送小家电、化妆品、日用品、粮油等,农行采取存款赠送电饭锅、雨伞、送保险、经办人暗中返利、提前给付利息;邮政银行采取存款赠送电饭锅、送农资化肥、送保险、经办人暗中返利等方式,对存款人当时直接返现。从总体来看,全县金融市场竞争日趋白热化。3、竞争范围变大。行业竞争逐渐从战术层面延伸扩大到了战略层面,演变为综合实力和核心竞争力的竞争。各银行依托网银、电话支付终端等自助机具互相抢夺存款资源,抢夺优势贷款客户,竞争范围从城区扩大到重点场镇,竞争非常激烈。(二市场竞争状况发展趋势未来,银行业之间的竞争将更加激烈,银行同业间的竞争将延伸到战略层面,更多的依靠金融创新,如利用新兴技术开发网上银行,手机银行等新业务、新产品,减少对传统银行的物理营业网点、银行工作人员以及营业时间的依赖,同时提供成本更低,效率更高的金融服务。2012年乃至更长一段时间,在农村市场农村信用社的竞争对手仍然是邮储银行和农业银行。在贷款市场方面还有小额贷款公司与信用社竞争。农业银行和邮政储蓄银行将会继续巧打“三农”牌,即与信用社抢夺优势市场,优质客户,获取优厚收益;又以纯利益驱动的网点布局规避对经济发展欠佳的偏远乡镇的社会责任,谋求名利双收。在城区市场的行业竞争将更加激烈,各商业银行的金融产品和服务的针对性更强,更加细化、更加全面,呈现出产品系列化,服务综合化、混业经营、业务表外化、收入渠道多元化趋势,大型商业银行向“金融超市”、金融“百货公司”发展的趋势更加明显。各专业银行将依托强大的资金实力、品牌影响力、产品研发能力和市场营销机制抢夺优质高端客户,各银行将推出更加适于县域市场需求,更全面的系列产品和综合性的金融服务。各银行金融机构已经或准备推出小额贷款,采取保证、农户联保、抵押、质押等方式投放小额贷款,以较低的贷款利率强夺中高端小额贷款客户。农村信用社将按照“做实普惠型服务、做细贴身型服务、做优高效型服务、做好创新型服务”要求,在创新信贷产品和畅通服务渠道基础上,进一步将农信社服务层级延伸到村一级,深化业务领域,拓宽服务范围,打好闭封针和阵地钱,使信用社成为名符其实德行动快捷和百姓自己的银行。(三业务产品分析存款方面:商业银行推行储蓄理财概念,产品包括活期储蓄、定期储蓄、教育储蓄、通知存款、理财产品等多种储蓄产品,信用社目前仅有活期和定期两种存款产品,已不能满足客户的需要;贷款方面:农行邮储退出了种类繁多、形式多样的信贷产品且具有较强的市场竞争力,如农行推出有臵换式个人住房贷款、个人住房接力贷款,邮储推出有个人商务贷款和个人(包括农户小额贷款,信用社信贷对象主要为农户、个体工商户、种养加工大户,信贷产品单一,竞争力不强;中间业务方面:农行、邮储有代理保险、基金、股票等理财产品,其中间业务收入占总营业收入的绝大部分,而信用社现中间业务发展滞后,仅有代理保险和代理财政类资金业务。四、三台联社与对手的市场竞争力分析近年来,三台农村信用社认真按照上级主管部门的安排部署,拼搏奋进,扎实工作,实现了各项业务快速健康发展,规模效益稳步增长,抵御风险能力明显增强,但与同业相比,三台联社历史包袱仍然沉重;体制机制还不成熟,处于变革阶段;管理水平比较落后,还处于粗放式管理阶段;风控能力还比较弱。队伍素质有待提升,专业水平不高;横向比与其它银行与兄弟联社尚存差距。同时,三台联社也占据“天时、地利、人和”的优势。(一竞争劣势方面1.法人治理模式有待进一步完善。其他同业均是股份制模式,有从上到下完整高效组织架构和严密运行模式,县级支(分行属执行终端层面,信用社法人治理模式和组织架构差距明显。2.经营理念有待进一步更新。客户是银行的生存之本。以客户为中心的经营理念,先后经历了客户至上、客户第一、客户满意、增加客户价值四个发展阶段。通过调查对比,农信社部分营业网点经营理念不仅做不到“客户至上”的理念,甚至仍然停留在“以自我为中心”阶段,部分干部职工的思想认识因循守旧,固步自封,“小富即安”的思想在一些干部职工中普遍存在,存在“游击”习气和“衙门”作风,缺乏竞争意识、发展意识,不求有功,但求无过;至于以上四个阶段的经营理念,信用社在践行中,还存在较大差距。3.社会形象有待进一步提升。金融机构的网点大多布局在中心集镇或繁华的交通要道,代表着机构的形象,但信用社的营业网点要么年久失修,设施设备落后,要么功能分区不合理,即使城区网点也没有对VIP客户和普通客户分区,不具备现代金融机构应有的形象。此外,长期以来,农信社各自为阵,没有统一而强大的品牌形象。工、农、中、建、邮储银行都有全国统一的形象宣传,更有商业银行的“银行”招牌,并且长期进行“国家银行、国家信用、国家保障”的不正当宣传,客户普遍认为商业银行是国家银行,而农信社属“非正规军”,资金实力不强,钱存农信社风险相比商业银行要大。4.激励机制有待进一步完善。一是激励不明确。首先是不细化,例如邮储银行现在考核方式下,职工非常明白自己组织一万元活期可以拿45元的手续费、定期可以拿30元的手续费、办理一万元保险可以拿100元手续费等,直接量化计价,员工也非常的有底,知道今天组织了多少钱,可以拿多少薪酬;而信用社虽然一直在说,但是具体操作细则不明确,过程不透明;其次,部分银行考核上不封顶,下不保底,每月以存款余额等经营指标净增额考核,促使指标余额逐月递增,这样广大员工非常有压力,同时也非常有动力,更多的是给企业带来了好业绩。二是激励不到位,未能充分调动员工积极性。从目前信用社情形看,信用社采取的主要激励措施为报酬激励与目标激励,即将员工的薪酬与其目标完成情况相挂钩。这种单一薪酬激励对部分家庭收入较高或不追求高物质需求的员工不具有激励作用。除此之外,诸如职业生涯激励、子女就业激励、员工升造培训激励、干部晋升激励、行为激励、信任与企业文化激励等有效的激励机制没有明确的规定,没有针对不同员工不同时期的不同需求研究有针对性的激励措施。因此,信用社需要根据激励对象的不同,采取不同的激励方式和方法。三是各分社赚钱还是亏本是本糊涂账。要通过恢复各分社模拟成本核算,至少是半年做一次,让每一个分社、每一个职工都清楚自己营销了多少的产品,收入有多少、支出了多少,让每个职工树立主人翁责任感,有利于业务健康发展。5.服务功能亟待进一步完善。(1产品种类少,结算渠道受限。一是产品创新能力不够。其他同业在金融产品开发创新,提供多元化服务的先发优势非常明显,其他同业除传统柜面业务外,均涉及到理财产品、基金产品、保险产品、黄金定投等各个方面,并由这些产品带来了大量的资金流入。长期以来,信用社能够提供的仅限于传统的存、贷、汇基础业务,虽然2011年推出了VIP卡、网上银行、短信平台等产品和业务,但理财类产品迟迟未推出,而这些都是现代客户非常需要的产品,农民富裕起来后,投资理财意识增强,农村信用社缺乏相应业务产品予以满足。二是结算渠道不畅,系统大户易臶。除绵阳市商业银行外,其他同业均是全国布局,实现全国即时联网,且全国统一开展业务,统一宣传模式,网络覆盖面及联网时间均优于农信社。SC6000系统上线后,特别是“蜀信卡”问世后,农村信用社的结算渠道有了质的改善,但服务局限性大,特别是在成都市和跨省使用非常不便,很容易引起存款资金流失。三是POS机入账。我社安装的POS机,系统只支持批量入账,是头一天的刷卡业务,只能第二天才能入账,不方便客户管理自己的账户,不便于客户对账,急需探索POS刷卡业务系统实现单笔实时入账。四是由于法人体制单一原因,受单户贷款比例控制和最大十户贷款限额影响,对集团客户授信偏小,不能满足大客户多元化金融需求,从而导致客户流失。(2专业机具缺乏。其他同业通过广泛营销网银、布设自动存取款机等自助设备,减少了基础业务对物理营业网点和营业柜员的依赖,这样,平时坐柜的人员相对较少,银行得以把人力、精力更多用在外面营销揽储等业务短板方面。(3专业化层次低、竞争力不够强。一是其他同业设臵了业务引导员、贵宾室,有的对VIP客户给予跨市取现、办理挂失等特殊业务不收取手续费等,有的银行根据客户规模大小和贡献率确定手续费费率,部分银行甚至对“黄金客户”没有收取手续费。(VIP客户、POS机不收费农信社没有针对优质客户而制定优惠政策。二是创收手段单一,贷款利率缺乏竞争力。目前形势下,表面上,其他同业也采用了“以价补量”的策略但最多也只上浮40%。同时,通过收取资源占用费、审批费等各种名目的费用,以间接变通的方式实现了“以价补量”目的,而信用社直接上浮利率,不收取其他费用,单纯的高利率下客户感觉信用社费率高,很难培养客户忠诚度,信用社面临巨大的利率市场化压力。三是优质客户流失。多年来,农信社培育了一大批优质客户,客户成长起来后,对金融服务的需求层次的立即升级换代,但农信社产品和服务的发展跟不上客户需求发展的步伐,引起辛苦培育的客户流失。6.历史包袱沉重。一是不良贷款清收处臵难度大。经过多年的清收处臵,现在农村信用社沉淀的不良贷款都是“硬骨头”,有的年成久远,三台联社不良贷款中有很多是大办乡镇企业、行社脱钩或接收合作基金会时形成的,贷款背景复杂,沉淀的时间久,清收难度大。二是信用社贴本代发的78种财政补贴业务成为了鸡肋,一方面为信用社争取了储蓄存款,奠定了广泛的客户基础,另一方面也占用了信用社大部分柜面服务资源,增加了一线员工的工作强度,职工怨气大,互相推诿,排队取补贴的客户挤走了部分优质客户。7.网点布局、网点平均存款存贷规模存在差距。除绵阳市商业银行外,县内的其他同业全国布局的银行,资金和业务完全可以按照市场原则进入经济发达地区,选择盈利最好的业务和市场,在营业网点选址布局方面不受外力因素影响,对位臵不好,效益不高的网点可以按照市场经济规律自主重新选址,只需要在重点场镇和市场较大,客户资源丰富的地方设臵营业网点,很好的集中了优势资源,减少了成本支出,网点平均存贷规模远远大于信用社,以三台县经济条件较好的芦溪镇片区为例,农行只有1个营业网点但吸收了3.18亿元存款,信用社营业网点5个,存款余额合计3.63亿元,平均每个网点仅7260万元。三台联社在部分乡镇或办事处设臵的网点处于撤不掉、做不大,处于长期亏损的尴尬局面。此外,其他同业大多在上世纪90年代开始全面改革,利用政策有利的时机较好的分流了人员,重新设臵了组织架构,人员结构和总体素质远优于农村信用社。8.经营成本过高,缺乏竞争力。我县联社虽然网点众多,但劣势也非常明显,一是单个网点竞争力低,虽然网点众多,但是与其他金融机构的网点比,单个网点的业务拓展、抢占市场能力弱。二是运营成本高。绝大多数网点均实行传统业务办理流程,在成本最小化合效率方面与其他金融机构差距较大。三是由于农村信用社主要服务对象是农民,单笔贷款金额小,管理成本较高,也因此造成贷款利率较高,在与其他金融机构的竞争中缺少价格优势。9.员工队伍结构不合理。由于用工体制和历史原因,农信社的队伍素质与其他金融机构差距也比较大。一是文化程度不高,虽然近几年也招聘了一批大学生,但与专业银行比,农信社的人员素质仍然相对较低。二是员工年龄较大。其他银行相当注重员工队伍年轻化,进出口机制非常灵活,确保员工队伍保持动力和激情,而农信社大部分员工年龄较大。三是培训机制不健全。其他银行建立了系统全面的培训机制,而农信社员工接受新事物速度慢,且培训没有形成长效机制,导致员工队伍差距越来越大。10.形象宣传。在形象宣传方面,农信社是唯一以县级金融机构开展宣传的金融单位,而其他金融机构均至少以市级为单位开展宣传。特别是全国统一的宣传口径,形成了有效的品牌效益。农信社以县级为单位的形象宣传费用高,效果少。(二竞争优势方面1.政策优势。信用社扎根于广袤农村土地,以服务“三农”,发展县域经济为己任,是农村金融的主力军和联系农民最好的金融纽带,国家大力发展农村经济和支持农信社改革,为信用社提供了较多政策优惠。2.地缘定位优势。三台信合现拥有营业网点104个,包括1个营业部和103个信用分社,实现了对三台县63个镇乡的全覆盖,定位农村和社区,网点遍布城区和镇乡,营业网点长期扎根农村,经营时间较长,群众基础好,人熟、地熟、情况熟,信誉好,口碑好,深受百姓信任,服务产品也能满足客户基本需要,并且我们与地方党政及村组干部关系较好,村级干部绝大干部为信用社协储员,同时还免费代理低保、粮食直补等财政资金的代发业务,让我们与当地居民、农户走得更近,党政部门给予外部环境上的保护,农户、企业给予情感上的依靠,地方金融监管部门给予可能的政策倾斜,这是农信社独有的先天优势。3.客户基础优势。农信社植根农村,网点遍布乡村,与广大农户、社区居民和中小企业接触频繁,信用社社拥有规模庞大的客户资源,特别是在贷款客户上,普惠制信贷业务占据了县域市场优势,有较高的社会声誉和良好的社会形象,有一支长期从事农村金融工作、经验丰富的员工队伍;长期以来培植了一大批客户,与农村客户的情感联系较紧。许多客户存有感恩心理,存贷关系选择上倾向于支持其成长壮大的农信社。4.信息充分优势。农信社处于农村金融市场最前沿,对农村、农业、农民情况非常熟悉,对农村经济特点和产业特色比较了解,尤其是对农户、涉农企业的信用品质、资金实力、生产经营状况等客户信息掌握比较充分。5.机制灵活优势。农信社以县为单位法人,具有决策链条短、信息传递迅速、经营灵活的优势。6.小额农贷系统成功上线。小额农贷系统在我县进行了试点并取得成功,目前已完成全县24.5户农户信用等级评定和授信,占应评级授信的100%。五、未来竞争策略选择。(一市场定位。信用社作为服务县域经济的地立法人金融机构,具有决策效率高、审批速度快、决策链条短等多方面优势。三台信合长期扎根农村,立足社区,有深厚的市场基础,了解农户和中小企业的信誉程度和实力,具有其他金融机构不具有的地方性和本土化特征的信息优势。为此,我们要坚持立足农村、服务“三农”和县域经济市场定位不动摇,把支持“三农”作为重点,充分保证农户有效信贷需求,把广袤农村市场作为根据地;随着新农村建设,要适应市场变化需要,改变经营理念,由传统经营管理理念向现代银行经营管理理念转变,从市场的定位上,要把视角逐步转向新型农村、城郊和城镇,在巩固和发展好农村市场的基础上,向城区进军,开拓城市市场,将三农客户、个体工商户、城镇居民、公职人员、小微企业作为主力攻坚群体,适度支持中小企业、大型企业。(二改善机构形象。进一步加大物理网点升级改造力度,加大投入,统一形象,统一标准,统一设计,统一装修,做到起点高、规格高、档次高,着力打造城区精品全功能型网点,增强对社会公众的吸引力,提升信用社知名度、公信度和美誉度。(三完善内部治理,加快组织体制和运行机制改革完善的内部治理结构是建设现代商业银行的基础,按照现代企业制度的要求,建立和完善法人治理结构,积极引进先进的管理经验和技术手段,推进现代银行制度建设。一是建立适应现代商业银行发展的组织架构。按照“流程银行”的要求,以客户为中心,减少中间层次,缩短管理半径,建立一个结构合理、运行高效的组织架构,实现商业银行各项资源的最优化配臵。二是优化业务流程。在风险可控的前提下,围绕市场和客户来设计业务流程,削减不必要的环节,提高决策效率和市场响应速度。三是建立以经济增加值为核心指标的评价体系。商业银行以追求效益为最终的经营目标,通过建立以经济增加值为核心的评价体系,能够更加准确地衡量商业银的经营成果,促进银行资源向风险小、资源占用少、收益高的产品或业务流动,最终实现收益的最大化。(四进一步完善股权结构调整按照监管部门规范股权管理的相关要求,提高股权集中度,要适时引进优质法人股东,提高法人股占比;积极引进战略投资者,实现股权结构的多元化,同时要认真借鉴先进的经营理念和管理经验,逐步改进决策和管理水平。（五）加大队伍建设，完善用人机制随着经营环境的变化、服务功能的拓展以及经营模式的转变，对人才素质提出了更新、更高的要求。信用社人力资源管理能力能否适应这些变化，直接决定着未来的竞争和发展。完善用人机制，要变“伯乐相马”为“赛场选马”，大力推行公开选拔、双向选择等方式，实施全员优化组合，切实建立员工能上能下、能进能出的动态管理机制，增强全员的责任感和忧患意识，提高队伍的凝聚力和战斗力；要切实制定完善的员工考评体系，实行员工等级管理，按照基本素质、业务能力、贡献度等指标体系确定员工等级，并按照年轻化、专业化、知识化的要求，建立后备人才库，通过组织培养、实践锻炼、动态管理，实现优胜劣汰，打造一支高素质、专业化的服务团队，并通过有效的薪酬激励机制，提高员工工作主动性、积极性。（六）推动产品创新，提高应对市场变化的能力企业的灵魂，是企业发展的不竭动力。在激烈的市场竞争中，产品和服务日趋同质化，谁能更快地捕捉到市场的需求变化，适时推出新的产品和服务，谁就能在竞争中占得先机，赢得主动。一是要强化市场调研。产品和业务创新必须遵循“以市场为导向，以客户为中心”的原则，遵循市场规律，关注市场环境中的新情况、新政策、新机遇，在市场的指导下，不断推出具有较强竞争力的金融产品。二是要坚持“风险可控、成本可算，信息-21-充分披露”的原则，审慎有序地开展金融创新，尤其是对金融衍生产品要严格限制，避免产生新的更大的风险。三是建立产品跟踪管理制度。要加强对新产品动态管理，及时收集市场反馈信息，定期梳理完善现有产品，不断改进产品特性，优化业务流程，使产品