建设工程项目管理规范GB／T宣贯

建设工程项目管理规范GB／T宣贯第1页/共649页2023/4/521总则

第2页/共649页2023/4/531.0.1为提高建设工程项目管理水平，促进建设工程项目管理的科学化、规范化、制度化和国际化，制定本规范。第3页/共649页2023/4/54本条规定了制定规范的目的，即做到“四化”：科学化，就是按项目管理的规律办事；规范化，就是项目管理按标准办事；制度化，就是把项目管理当作必须做好的工作；国际化，就是国内外工程都要搞项目管理且能与国外互认；注意：国际化的提法不同于原规范的与国际惯例接轨。第4页/共649页2023/4/551.0.2本规范适用于新建、扩建、改建等建设工程有关各方的项目管理。这是规范的适用范围，不但适用于新建、改建、扩建工程，而且适用于相关的各类组织，包括发包人、承包人、分包人、总承包人、供应人、设计单位、监理单位等。外国人也可以采用。但是，本规范对建设项目前期的管理工作未予涉及。第5页/共649页2023/4/561.0.3本规范是建立项目管理组织、明确企业各层次和人员的职责与工作关系，规范项目管理行为，考核和评价项目管理成果的基础依据。这是本规范的作用，共有4点：（1）建立项目管理组织的基础依据；（2）明确企业各层次和人员的职责与工作关系的基础依据；（3）规范项目管理行为的基础依据；（4）考核和评价项目管理成果的基础依据。主要是第三点。第6页/共649页2023/4/571.0.4建设工程项目管理应坚持自主创新，采用先进的管理技术和现代化管理手段。（1）坚持自主创新是项目管理的新理念。自主创新有三种：原始创新；集成创新；引进吸收再创新。项目管理属第三种。（2）采用先进的管理技术。主要是系统工程。（3）现代化管理手段。主要是信息、网络和计算机。第7页/共649页2023/4/581.0.5建设工程项目管理应坚持以人为本和科学发展观，全面实行项目经理责任制，不断改进和提高项目管理水平，实现可持续发展。（1）坚持以人为本是第二个新理念，即项目管理为人；项目管理依靠人；人包括组织和个人。（2）坚持科学发展观是第三个新理念，即项目管理的发展要讲科学，用科学，以科学理论作支撑，做到可持续发展。第8页/共649页2023/4/59（3）全面实行项目经理责任制。项目经理责任制是我国的自主创新制度，是项目管理的基本制度。在我国进行项目管理都要实行该制度，概莫能外。其核心是由项目经理承担项目管理的责任，项目经理是项目管理团队和项目管理的核心。（4）实现可持续发展。是说，上述两个理念和一项制度服务于实现可持续发展；实现可持续发展是项目管理的目的。第9页/共649页2023/4/5101.0.6建设工程项目管理除遵循本规范外，还应符合国家法律、法规及有关技术标准的规定。进行项目管理要受5项约束：遵循本规范；法律、法规；政策；规范性文件；强制性条文。本规范也应符合法律、法规；政策；规范性文件；强制性条文。第10页/共649页2023/4/5112术语

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原规范对施工项目管理提出的术语共有26

个。新规范尽管范围大大扩展了，但是术语的数量却减少了，只有24个，是相当精练的。第12页/共649页2023/4/5131、设置术语掌握的原则如下：（1）避免重复。凡在我国其他规范中已有定义的术语，如果和本规范的含义相符，不再列入。这类术语较多，例如项目、项目管理、安全、质量等术语，在GB/T19000-2000和GB/T19016-2000中已有定义，本规范中不再定义。第13页/共649页2023/4/514（2）与国际习惯提法相协调。有些术语在国际上已有约定俗成的概念，本规范虽有定义，但是基本与国外的定义是协调的，不会产生歧义。例如：项目范围管理、项目环境管理、项目沟通管理等，本规范都有定义。第14页/共649页2023/4/515（3）本规范中定义的术语是在条文中出现较多且地位重要的。例如，建设工程项目、建设工程项目管理、项目组织等，都是在规范中反复使用的，故都进行了定义；各章的章名由于地位重要，在规范中基本都有定义。第15页/共649页2023/4/516（4）原《规范》中定义的适用术语，本规范继续使用。例如：项目经理，项目经理部、项目经理责任制等，基本上都是原《规范》中的概念。第16页/共649页2023/4/517（5）定义中包含了我国在实践中创新的成功经验。例如，项目经理责任制、项目管理目标责任书，就是我国在实践中创新的成功经验，在术语中进行定义，以示重视，也为相关章节内阐述的条文提供前提。第17页/共649页2023/4/518

（6）对不确切的提法进行了更正。例如，章名“进度控制”、“质量控制”、“安全控制”、“成本控制”中的“控制”，由于不能包容本章全部条文内涵，故一律换成“管理”。这样一来，章名和条文内容就一致了，也不会犯概念错误。第18页/共649页2023/4/5192、术语共分成了6大类：（1）建设工程项目和建设工程项目管理（2个），包括：建设工程项目、建设工程项目管理；（2）项目承发包术语（4个），包括：项目发包人、项目承包人、项目承包、项目分包；（3）项目范围管理（1个）；第19页/共649页2023/4/520（4）项目经理责任制相关术语（5个），包括：项目管理目标责任书、项目管理组织、项目经理、项目经理部、项目经理责任制；（5）项目目标管理术语（5个），包括：项目进度管理、项目质量管理、项目职业健康安全管理、项目环境管理、项目成本管理；（6）项目的非目标性管理术语（7个），包括：项目采购管理、项目合同管理、项目资源管理、项目信息管理、项目风险管理、项目沟通管理、项目收尾管理。第20页/共649页2023/4/5212.0.1建设工程项目

constructionproject（1）定义：为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。简称为项目。第21页/共649页2023/4/522（2）“建设工程项目”是项目的一类。它和科研项目、IT项目、投资项目、开发项目、航天项目等是同地位的项目。其中包括了新建、扩建、改建等各类建设工程项目。新建项目指从无到有、平地起家的项目；扩建项目指原有企业为扩大原有产品的生产能力或效益和为增加新品种的生产能力而增建主要生产车间或其他产出物的活动过程。改建项目是更新改造项目（改建、恢复、迁建）中的一类，指对现有厂房、设备和工艺流程进行技术改造或固定资产更新的过程。第22页/共649页2023/4/523（3）“建设工程项目”运用了“项目”的概念。GB/T19016-2000中规定，“项目”是“由一组有起止日期的、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标”。第23页/共649页2023/4/524（4）建设工程项目强调项目是过程。该过程有起止时间，是由相互协调的受控活动组成的。所谓过程，是“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。在实际中，许多人往往把建筑产品看成是一个“项目”，这就混淆了“项目”和“项目产品”的概念。建筑产品就是项目产品，是项目的结果，应当注意把它和项目的概念分开。第24页/共649页2023/4/525（5）“项目”有目标。目标是结果。除了产品以外，时间、成本和资源既是项目的约束条件，也是目标，没有这三项目标（或约束条件），则项目产品就不存在了。第25页/共649页2023/4/526（6）需要重视“有起止日期”的提法。它说明“项目”是一次性的过程。一次性是项目的最大特点，是与重复性操作及运行工作的最大区别。一次性就是不重复性，一旦任务完成，项目即告结束。项目的起点是项目的开始时间，项目的终点是项目目标的实现时间。第26页/共649页2023/4/527（7）策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和移交，都是建设工程项目的相互关联的受控活动。在建设项目的生命期内，必须进行上述活动，且显然它们是相互关联的。一个项目的生命期大体分为四个阶段：启动阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段。“策划”既可以属于启动阶段的活动，也应是其他阶段应有的活动；“勘察”和“设计”属于规划阶段的活动；“采购”和“施工”属于实施阶段的活动；“试运行”和“竣工验收”属于收尾阶段的活动。第27页/共649页2023/4/528（8）本规范的所有规定，基本不涉及决策阶段或启动阶段的策划；但是，规划阶段、实施阶段和收尾阶段均应进行相应的策划活动，这在本规范的规定中是涵盖了的。第28页/共649页2023/4/5292.0.2建设工程项目管理

constructionprojectmanagement

（1）定义：运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。简称为项目管理。第29页/共649页2023/4/530（2）这个概念与GB/T19016-2000中“项目管理”的定义是基本一致的，其定义是：“项目管理包括对项目各方面的策划、组织、监测等连续过程的活动，以达到项目目标”。在GB/T19000-2000中，管理是:“指挥和控制组织的协调的活动”。强调管理的职能，包括：策划（计划）、组织、指挥、协调（监测）和控制。管理的职能应是全面的，相互联系和制约的。其中的某一项职能不能代表管理的全部，更不能把某项职能凌驾于管理之上而把管理作为某项职能的一部分。第30页/共649页2023/4/531（3）本规范所规定的是全部建设工程项目管理，是建设项目生命期后三个阶段的管理。即勘察、设计、施工、试运行、竣工验收和移交的管理。管理的范围包括进度、质量、职业健康安全、环境、成本、资源、信息、沟通和收尾。第31页/共649页2023/4/532（4）建设工程项目管理运用系统的理论、观点和方法。项目是个系统；管理必须运用系统的理论、观点和方法才能见效。所谓“见效”，即是实现项目目标。目标也成系统，包括功能目标、管理目标和影响目标。第32页/共649页2023/4/5332.0.3项目发包人

projectemployer（1）定义：按招标文件或合同中约定、具有项目发包主体资格和支付合同价款能力的当事人以及取得该当事人资格的合法继承人。简称为发包人。第33页/共649页2023/4/534（2）解释项目发包人是建设工程项目合同的当事人之一,是以协议或其他完备手续取得项目发包主体资格，承认全部合同条件，能够而且愿意履行合同义务（主要是工程款支付能力）的合同当事人。项目发包人可以是具备法人资格的国家机关、事业单位、国有企业、集体企业、私营企业、经济联合体和社会团体，也可以是依法登记的合伙人或个体经营者。第34页/共649页2023/4/535

与发包人合并的单位、兼并发包人的单位、购买发包人合同和接受发包人出让的单位和人员，或其他取得发包人资格的合法继承人，均可成为发包人。发包人可以是建设单位，也可以是取得建设单位通过合法手续委托的总承包单位或项目管理单位，还可以是取得承包权利后的承包人。发包人可以以不同的发包方式，分不同阶段发包给具有合法资质的承包人。

第35页/共649页2023/4/5362.0.4项目承包人projectcontractor（1）定义：按合同中约定、被发包人接受的具有项目承包主体资格的当事人，以及取得该当事人资格的合法继承人。简称为承包人。第36页/共649页2023/4/537（2）解释项目承包人是建设工程项目合同的当事人之一，是具有法人资格和相应资格等级的单位。作为承包人，首先必须具备承包主体资格；其次是被发包人通过合法手续接受。承包人根据发包人的要求，可以对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行全过程承包，也可以是对其中部分阶段承包。第37页/共649页2023/4/538

与承包人合并的单位、兼并承包人的单位、合法购买承包人合同和接受承包人出让的单位和人员，或其他取得承包人资格的合法继承人，均可成为承包人。当项目承包人将其合同中的部分责任依法发包给具有相应资质的企业时，该企业也成为项目承包人之一，简称为分包人。第38页/共649页2023/4/5392.0.5项目承包projectcontracting（1）概念：受发包人的委托，按照合同约定，对工程项目的策划、勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或分阶段承包的活动。简称为承包。第39页/共649页2023/4/540（2）解释项目承包是对工程项目的全过程或部分过程进行承包并承担经济责任的活动。对于建设工程项目的全过程或若干阶段的承包称为工程总承包。如设计+施工总承包。对于某个阶段的承包称为该阶段的总承包。如施工总承包、设计总承包。项目发包和项目承包是相对应而存在的，形成对立统一体，是建筑市场中的交易活动。第40页/共649页2023/4/5412.0.6项目分包projectsubcontracting（1）概念：承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担。简称为分包。第41页/共649页2023/4/542

（2）解释分包与总包相对应，构成总分包关系。项目分包人应具备相应的承包主体资格，即承包法人资格和相应的资质要求，且不得将分包合同的工作进行整体转包。第42页/共649页2023/4/5432.0.7项目范围管理

projectscopemanagement（1）概念：对合同中约定的项目工作范围进行的定义、计划、控制和变更等活动。。第43页/共649页2023/4/544（2）解释

“项目范围管理”是项目管理初始阶段应首先进行的基础工作，并贯穿管理全过程。项目范围管理的主要工作包括；对项目范围进行归类，并逐级分解至可管理的子项目（工作单元），对子项目加以定义、编码，明确责任人，同时对各级子项目之间的关系进行系统界面分析，形成用树状图或其他方式（如表格）组成的文件。第44页/共649页2023/4/545

项目范围是指为完成工程项目建设目标所需的全部工作,包括：最终交付工程的范围，合同条件约定的承包人的工作和活动，以及因环境和法律、法规制约而需要完成的工作和活动。范围管理应对项目实施全过程中范围的变更所引起的成本、进度及资源计划的变化进行检查、跟踪、调整、控制。第45页/共649页2023/4/5462.0.8项目管理目标责任书

documentofprojectmanagementresponsibility（1）概念：企业的管理层与项目经理部签订的明确项目经理部应达到的成本、质量、工期、安全和环境等管理目标及其承担的责任，并作为项目完成后考核评价依据的文件。第46页/共649页2023/4/547（2）解释该定义强调管理目标责任，需要项目经理部承担。项目管理目标责任书是企业与项目经理部签订的，是一种明确责任的文件，是一种下级对上级的承诺。它不是合同，合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。组织内部的管理活动，是管理与被管理之间的关系。第47页/共649页2023/4/548

项目管理目标责任书也不是承包责任状，因为管理责任不宜承包，而承包则易使责任者片面追求经济目标，滋生短期行为，乃至以包代管。项目管理目标责任书是明确责任的文件，故还必须明确权限和利益，以保证或支持实现目标。第48页/共649页2023/4/5492.0.9项目管理组织organizationofprojectmanagement（1）概念：实施或参与项目管理工作，且有明确的职责、权限和相互关系的人员及设施的集合。包括发包人、承包人、分包人和其他有关单位为完成项目管理目标而建立的管理组织。简称为组织。第49页/共649页2023/4/550

（2）解释

1）项目管理组织必须是参与项目管理工作的，并在职责、权限、分工和相互关系得到安排的一组人员及设施。

2）项目管理组织包括：发包人、承包人、分包人和其他参与项目管理的单位。但也可以是上述组织其中的一部分。第50页/共649页2023/4/5513）组织可包括企事业单位、公司、集团、商行、研究机构、代理商、社团等。在规范条文中已将有关组织的提法尽量规定明确。4）凡能规定明确时，采用企业、承包人、发包人等词，而不笼统地使用组织来包括这些概念。但由于社会的发展，有时还不能准确地表示所有的特殊情况，故需要使用组织的概念。5）项目管理组织的构成应适应自身承包范围需要,并在人数、专业、职业资格上满足相应的要求,承包人的组织应根据合同规定，在投标时应取得招标人的认可。第51页/共649页2023/4/5522.0.10项目经理

projectmanager

企业法定代表人在建设工程项目上的授权委托代理人。第52页/共649页2023/4/5532.0.11项目经理部（或项目部）

projectmanagementteam

由项目经理在企业法定代表人授权和职能部门的支持下按照企业的相关规定组建的、进行项目管理的一次性的组织机构。第53页/共649页2023/4/5542.0.12项目经理责任制

responsibilitysystemofprojectmanager

企业制定的、以项目经理为责任主体，确保项目管理目标实现的责任制度。第54页/共649页2023/4/5552.0.13项目进度管理

projectprogressmanagement

为实现预定的进度目标而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。第55页/共649页2023/4/5562.0.14项目质量管理

projectqualitymanagement

为确保工程项目的质量特性满足要求而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。第56页/共649页2023/4/5572.0.15项目职业健康安全管理

projectoccupationalhealthandsafetymanagement

为使项目实施人员和相关人员规避伤害或影响健康风险而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。第57页/共649页2023/4/5582.0.16项目环境管理

projectenvironmentmanagement

为合理使用和有效保护现场及周边环境而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。第58页/共649页2023/4/5592.0.17项目成本管理

projectcostmanagement

为实现项目成本目标所进行的预测、计划、控制、核算、分析和考核等活动。第59页/共649页2023/4/5602.0.18项目采购管理

projectprocurementmanagement

对项目的勘察、设计、施工、资源供应、咨询服务等采购工作进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。第60页/共649页2023/4/5612.0.19项目合同管理

projectcontractadministration

对项目合同的编制、签订、实施、变更、索赔和终止等的管理活动。第61页/共649页2023/4/5622.0.20项目资源管理

projectresourcesmanagement

对项目所需人力、材料、机具、设备、技术和资金所进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。第62页/共649页2023/4/5632.0.21项目信息管理

projectinformationmanagement

对项目信息进行的收集、整理、分析、处置、储存和使用等活动。第63页/共649页2023/4/5642.0.22项目风险管理

projectriskmanagement

对项目的风险所进行的识别、评估、响应和控制等活动。第64页/共649页2023/4/5652.0.23项目沟通管理

projectcommunicationmanagement

对项目内、外部关系的协调及信息交流所进行的策划、组织和控制等活动。第65页/共649页2023/4/5662.0.24项目收尾管理

projectclosingstagemanagement

对项目的收尾、试运行、竣工验收、竣工结算、竣工决算、考核评价、回访保修等进行的计划、组织、协调和控制等活动。第66页/共649页2023/4/5673项目范围管理

第67页/共649页2023/4/5683.1一般规定

3.1.1项目范围管理应以确定并完成项目目标为根本目的，通过明确项目有关各方的职责界限，以保证项目管理工作的充分性和有效性。项目范围管理的根本目的：确定并完成项目目标，通过明确项目有关各方的职责界限，以保证项目管理工作的充分性和有效性。第68页/共649页2023/4/5693.1.2项目范围管理的对象应包括为完成项目所必需的专业工作和管理工作。项目范围管理的对象有两个：一是为完成项目所必需的专业工作，包括专业设计、施工和供应。二是为完成项目所必需的管理工作，包括预测、决策、计划、控制等，或进度管理、质量管理、合同管理、资源管理、信息管理等。第69页/共649页2023/4/5703.1.3项目范围管理的过程应包括项目范围的确定、项目结构分析、项目范围控制等。项目范围管理的过程有三个项目范围的确定；项目结构分析；项目范围控制。第70页/共649页2023/4/571

（1）项目范围确定就是明确项目的目标和主要可交付成果，确定项目的总体系统范围并形成文件，以作为项目设计、计划、实施和评价项目成果的依据。第71页/共649页2023/4/572

（2）范围的定义是对项目范围进行结构分解（工作结构分解）工作。范围定义的结果是工作分解结构（WBS）图或表，以及相关的说明文件；用可测量的指标定义项目的工作任务，并形成文件，以此作为分解项目目标、落实组织责任、安排工作计划和实施控制的依据。第72页/共649页2023/4/573

（3）工作分解结构和工作范围说明书是范围定义的主要内容，工作分解结构的每一项活动应在工作范围说明书中表示出来。（4）实施过程中的范围控制。通过工程项目实施过程中的范围控制，对范围的变化进行处置，保证项目范围的完整性，防止失控。第73页/共649页2023/4/5743.1.4项目范围管理应作为项目管理的基础工作，并贯穿于项目的全过程。组织应确定项目范围管理的工作职责和程序，并对范围的变更进行检查、分析和处置。第74页/共649页2023/4/575对组织进行范围管理有4项要求：（1）把项目范围管理作为项目管理的基础工作；（2）范围管理贯穿于项目的全过程；（3）确定项目范围管理的工作职责和程序；（4）对范围的变更进行检查、分析和处置。第75页/共649页2023/4/5763.2项目范围确定

3.2.1项目实施前，组织应明确界定项目的范围，提出项目范围说明文件，作为进行项目设计、计划、实施和评价的依据。第76页/共649页2023/4/577

本条说明范围管理的作用：

1）项目范围说明文件是界定项目范围的文件。2）在规划文件、设计文件、招标投标文件、计划文件中均应有明确的项目范围说明内容。3）在项目的设计、计划、实施和后评价中，必须充分利用项目范围说明文件。

4）范围说明文件是项目进度管理、合同管理、成本管理、资源管理和质量管理等的依据。第77页/共649页2023/4/5783.2.2确定项目范围应主要依据下列资料：

1项目目标的定义或范围说明文件。

2环境条件调查资料。

3项目的限制条件和制约因素。

4同类项目的相关资料。第78页/共649页2023/4/5791）项目目标的定义文件，如业主目标、项目建议书、可行性研究报告、项目批准文件（或任务书）、招标文件等。项目范围说明文件，如工程的功能描述文件、规划文件、设计文件、规范、可交付成果清单（如设备表、工程量表等）。2）环境调查资料。如法律规定，政府或行业颁布的与本项目有关的各种设计和施工标准，现场条件，周边组织的要求等。它们确定对工程实施的要求。第79页/共649页2023/4/5803)项目的其他限制条件和制约因素。如项目的总计划，上层组织对项目的要求，总实施策略等。它们决定了项目实施的约束条件和假设条件，如预算的限制，资源供应的限制，时间的约束等。4）其他，如其他项目的相关历史资料，特别是过去同类项目的经验教训等。第80页/共649页2023/4/5813.2.3在项目的计划文件、设计文件、招标文件和投标文件中应包括对工程项目范围的说明。第81页/共649页2023/4/582

在这些文件中包括对工程项目范围的说明是发挥他们各自作用的必要条件；也是文件中其他内容的限制条件。第82页/共649页2023/4/5833.3项目结构分析

3.3.1组织应根据项目范围说明文件进行项目的结构分析。项目结构分析应包括下列内容：

1项目分解。

2工作单元定义。

3工作界面分析。第83页/共649页2023/4/5841．工程项目结构分解的概念（1）项目是由许多互相联系、互相影响、互相依赖的活动组成的行为系统，它具有系统的层次性、集合性、相关性、整体性特点。按系统工作程序,必须将项目范围规定的全部工作分解为便于管理的独立活动。通过定义这些活动的费用、进度和质量，以及它们之间的内在联系，并将完成这些活动的责任赋予相应的部门和人员，对项目建立明确的责任体系，达到控制整个项目的目的。这项工作的结果称为工作分解结构，即WBS(WorkBreakdownStructure)。

第84页/共649页2023/4/585

项目分解结构既定义了项目的全部工作范围，又描述了项目的系统结构。项目结构分解是项目管理的基础工作，又是项目管理最得力的工具。项目的设计、计划和控制不能仅以整个笼统的项目为对象，而必须考虑各个部分，考虑具体的工程活动。

第85页/共649页2023/4/586（2）项目结构分解方法对于不同种类、性质、规模的项目，从不同的角度，其结构分解方法和思路有很大的差别，但分解过程却很相近。基本思路是：以项目目标体系为主导，以工程技术系统范围和项目的实施过程为依据，按照一定的规则由上而下，由粗到细地进行。第86页/共649页2023/4/5873.3.2项目应逐层分解至工作单元，形成树形结构图或项目工作任务表，进行编码。

这是项目分解结构的结果，即形成有编码的树形结构图或工作任务表。第87页/共649页2023/4/5883.3.3项目分解应符合下列要求：

1内容完整，不重复，不遗漏。

2一个工作单元只能从属于一个上层单元。

3每个工作单元应有明确的工作内容和责任者，工作单元之间的界面应清晰。

4项目分解应有利于项目实施和管理，便于考核评价。（见下页图）第88页/共649页2023/4/58910000120001300014000110001110012100122001310011200122101220014100132001420012220122301222112222项目子项目任务子结构图工作包工作包第89页/共649页2023/4/5903.3.4工作单元应是分解结果的最小单位，便于落实职责、实施、核算和信息收集等工作。工作单元即工作包，可以落实责任、实施、核算和收集信息，体现项目分解结构的作用。所以，应编制工作包表（见下页）。第90页/共649页2023/4/591

工作包表

项目名称工作包日期子项目名称编码版次工作包名称工作包内容前提条件工程活动（或事件）计划费用计划工期实际费用实际工期其他参加者

第91页/共649页2023/4/5921)子项目名，即该工作包所属的子项目。2)工作包编码。3)

这里记载着最近一次的变更日期和变更次数。4)工作包名称。包括工作包的名称及其任务范围和总体要求的简要说明。5)工作包内容(结果)描述

。包括位置、工作(程)量、质量标准、技术要求及实施工作的说明等。6)前提条件。开始或完成该工作包所规定的工作应有哪些条件？有哪些紧前工序？大的工作包，要描述它的里程碑时间，设置检查点。

第92页/共649页2023/4/5937)工序描述。工作包由许多工序(工程活动)组成。8)责任人。即负责该工作包的承包商(分包商)、或工程小组、或专业职能部门。9)其它参加者。即其它有合作和协调责任的项目参加者。10)费用(成本或投资)。包括计划数和实际数。l1)工期。包括该项目单元的计划开工期，结束期，实际工期。第93页/共649页2023/4/5943.3.5工作界面分析应达到下列要求：

1工作单元之间的接口合理，必要时应对工作界面进行书面说明。

2在项目的设计、计划和实施中，注意界面之间的联系和制约。

3在项目的实施中，应注意变更对界面的影响。第94页/共649页2023/4/595

界面，即结合部。在工程项目中界面作为项目的系统特性具有十分广泛的意义。项目的各类系统，如目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等，它们的系统单元之间，以及系统与环境之间都存在界面。大量的矛盾、争执、损失都发生在界面上。所以人们将界面与项目单元一样，作为项目管理的一个重要对象。在现代项目管理中，界面管理具有十分重要的地位，是研究的热点之一。第95页/共649页2023/4/596对于大型的复杂的项目，界面必须经过精心组织和设计，并纳入整个项目管理的范围。1）界面管理首先要保证系统界面之间的相容性，使项目系统单元之间有良好的接口,有相同的规格。这种良好的接口是项目经济，安全，稳定，高效率运行的基本保证。2）保证系统的完备性，不失掉任何工作、设备、信息等，防止发生工作内容、成本和质量责任归属的争执。在实际工程中人们特别容易遗忘界面上的工作。同时在项目实施中，项目参加者们常常推卸界面上的工作任务，引起组织之间的界面争执。第96页/共649页2023/4/5973）对界面进行定义，并形成文件，在项目的实施中保持界面清楚，当工程发生变更时特别应注意变更对界面的影响。4）界面通常位于专业的接口处，项目生命期的阶段连接处。大量的管理工作(如检查、分析和决策)都集中在界面上，必须在界面处设置检查验收点、里程碑、决策点和控制点，应采用系统方法从组织、管理、技术、经济、合同个方面主动地进行界面管理。第97页/共649页2023/4/5985）在项目的设计、计划和施工中，必须注意界面之间的联系和制约，解决界面之间的不协调、障碍和争执，主动地、积极地管理系统界面的关系，对相互影响的因素进行协调。第98页/共649页2023/4/599

界面说明项目子项目界面号部门部门技术界限已清楚尚未清楚工期界限已清楚尚未清楚成本界限已清楚尚未清楚签字签字第99页/共649页2023/4/5100

在项目结构分解时，应注意界面，划清界限。在项目实施过程中通过图纸、规范、计划等进一步详细描述界面。在项目实施过程中，目标、工程设计、实施方案、组织责任的任何变更都可能引起上述内容的变更，则界面文件必须随着工程的变更而变更。对于开发型项目，特别是软件开发项目，或信息系统开发项目，界面的说明文件特别重要，常常关系到项目的成败。第100页/共649页2023/4/51013.4项目范围控制第101页/共649页2023/4/51023.4.1组织应严格按照项目的范围和项目分解结构文件进行项目的范围控制。项目范围控制的依据是两个：项目的范围；项目分解结构文件。第102页/共649页2023/4/51033.4.2组织在项目范围控制中，应跟踪检查，记录检查结果，建立文档。范围控制的工作是三项：跟踪检查；记录检查结果；建立文档。第103页/共649页2023/4/51041)在项目实施过程中,项目管理人员应根据项目范围描述文件对设计、计划和施工过程进行经常性的检查和跟踪；建立各种文档；记录实际检查结果；了解项目实施状况；控制项目范围；编写项目实施状态报告，通过这些报告了解项目实施的中间过程和动态；识别是否按项目范围定义实施；任务的范围(如数量)和标准(如质量)有无变化等。2）定期或不定期进行现场访问：通过现场观察，了解项目实施状况，控制项目范围。3）项目管理人员应通过项目实施状态报告，了解项目实施的中间过程和动态，识别是否按项目范围定义实施，判断任务的范围和标准有无变化。第104页/共649页2023/4/51053.4.3组织在进行项目范围控制中，应判断工作范围有无变化，对范围的变更和影响进行分析与处理。分析与处置

范围有无变化跟踪检查是否第105页/共649页2023/4/5106范围变更的原因：环境变化，上层组织战略和计划变化；目标变化；工程技术系统变化；实施方法变化。第106页/共649页2023/4/51073.4.4项目范围变更管理应符合下列要求：1项目范围变更要有严格的审批程序和手续。2范围变更后应调整相关的计划。3组织对重大的项目范围变更，应提出影响报告。变更管理的三项要求：变更审批调整计划影响报告第107页/共649页2023/4/51083.4.5在项目的结束阶段，应验证项目范围，检查项目范围规定的工作是否完成和交付成果是否完备。对承包人来说，这就是竣工验收检查。第108页/共649页2023/4/51093.4.6项目结束后，组织应对项目范围管理的经验进行总结。这是范围管理的A阶段，即处理（处置）阶段，总结的结果是提出总结报告。第109页/共649页2023/4/51104项目管理规划

第110页/共649页2023/4/51114.1一般规定

4.1.1项目管理规划作为指导项目管理工作的纲领性文件，应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。项目管理规划的目的是：确定项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施，以保证项目管理的正常进行和项目成功。

第111页/共649页2023/4/5112项目管理规划的作用：1）项目管理规划研究和制定项目管理目标。2）规划实施项目目标管理的组织、程序和方法，落实组织责任。3）项目管理规划相当于相应工程的项目管理的规范，在项目管理过程中落实执行。4）作为对项目经理部考核的依据之一。第112页/共649页2023/4/51134.1.2项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。这是项目管理规划的分类第113页/共649页2023/4/5114（1）按项目管理组织分类：建设单位的项目管理规划，设计单位的项目管理规划，监理单位的项目管理规划，施工单位的项目管理规划，咨询单位的项目管理规划，项目管理单位的项目管理规划等。（2）按编制目的不同分类项目管理规划大纲和项目管理实施规划。

1）项目管理规划大纲：它是项目管理工作中具有战略性、全面性和客观性的指导文件。

2）项目管理实施规划：具有作业性或可操作性。（3）按编制项目管理规划的范围分类局部项目管理规划和全面项目管理规划。第114页/共649页2023/4/51154.1.3项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。理由是它涉及战略问题和经营问题第115页/共649页2023/4/51164.1.4项目管理实施规划应由项目经理组织编制。理由是：项目经理是项目管理的核心，项目管理实施规划是用于实施的。第116页/共649页2023/4/5117（1）对建设单位编制项目管理规划的要求1）只编制项目管理规划大纲，以实现建设工程项目策划、指导全过程项目管理的成功为目的。2）项目管理规划大纲主要是规划建设单位自身的项目管理行为。3）由于建设单位是建设工程项目管理的核心组织，故规划大纲应能对各相关单位的项目管理规划起指导作用。4）除了由建设单位自己编织以外，也可委托咨询单位进行编制。第117页/共649页2023/4/5118（2）对施工单位、设计单位、监理单位和咨询单位编制项目管理规划的基本要求1）符合顾客的要求（包括符合建设工程项目管理规划的要求）。2）编制的过程中必须全面研究项目的招标文件和合同文件。3）项目管理实施规划必须满足自身项目管理规划大纲的要求。4)符合法律、法规、政策、规范、规程和标准。第118页/共649页2023/4/51195)符合现代管理理论，采用新的管理方法、手段和工具。6）编制人员必须树立科学发展观，以相应的科学理论和科学方法作指导，并通过论证再作决策。7）必须用系统观点编制项目管理规划，采用系统的方法，取得系统的全面理想效果。第119页/共649页2023/4/51204.1.5大中型项目应单独编制项目管理实施规划；承包人的项目管理实施规划可以用施工组织设计或质量计划代替，但应能够满足项目管理实施规划的要求。第120页/共649页2023/4/5121

1）不论称为施工组织设计或质量计划，都应按项目管理规划的内容要求进行编制。

2）项目管理实施规划是企业内部文件，不应外传。但是如果监理机构要审查施工组织设计和质量计划，可从项目管理规划中摘录。

3）除了承包人建立项目管理规划制度以外，还要求有关部门在相关规定上和配套标准（规范）上加以调整、补充或改变，不能有多套模式或各有一套的做法，更不能在规定和政策上产生矛盾而使业界无所适从的情况。第121页/共649页2023/4/51224）编制施工组织设计，或要求编制质量计划，应注意它们的一致性和相容性，避免重复性的工作。5)施工项目管理规划(规划大纲或实施规划)的许多内容可以直接，或经过细化、修改、调整、补充后在质量计划编制时使用。6）质量管理体系的规划也是施工项目管理规划的重要的组成部分之一。第122页/共649页2023/4/51234.2项目管理规划大纲4.2.1项目管理规划大纲是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件。（1）这是项目管理规划大纲的三个特点：战略性、全局性、宏观性。第123页/共649页2023/4/5124（2）项目管理规划大纲的作用1）对项目管理的全过程进行规划，为全过程的项目管理提出方向和纲领。2）作为承揽业务、编制投标文件的依据。3）作为中标后签订合同的依据。4）作为编制项目管理实施规划的依据。5）建设单位的建设工程项目管理规划还对各相关单位的项目管理和项目管理规划起指导作用。第124页/共649页2023/4/51254.2.2编制项目管理规划大纲应遵循下列程序：1明确项目目标。2分析项目环境和条件。3收集项目的有关资料和信息。4确定项目管理组织模式、结构和职责。5明确项目管理内容。6编制项目目标计划和资源计划。7汇总整理，报送审批。第125页/共649页2023/4/5126关键程序是第⑤个，即明确项目管理内容。

前面的四步都是为他服务的。最后一步是例行行政管理手续。不论哪个组织编制项目管理规划，都应该遵照这个程序。第126页/共649页2023/4/51274.2.3项目管理规划大纲的编制，可依据下列资料：

1可行性研究报告。

2设计文件、标准、规范与有关规定。

3招标文件及有关合同文件。

4相关市场信息与环境信息。第127页/共649页2023/4/51281）不同的项目管理组织编制项目管理规划大纲的依据不完全相同。

2）招标文件及发包人对招标文件的解释，是除建设单位外其他各单位编制项目管理规划大纲的最重要依据。

3）在编制规划大纲前应进行招标文件的分析4）相关市场信息主要是供求信息、价格信息和竞争信息，这对于各编制项目管理规划大纲的单位来说都是相当重要的。5）本组织对承揽任务的投标总体战略、中标后的经营方针和策略，必须体现在项目管理规划大纲中。

第128页/共649页2023/4/51294.2.4项目管理规划大纲可包括下列内容，组织应根据需要选定。

1项目概况

2项目范围管理规划

3项目管理目标规划

4项目管理组织规划

5项目成本管理规划

6项目进度管理规划第129页/共649页2023/4/51307项目质量管理规划

8项目职业健康安全与环境管理规划

9项目采购与资源管理规划10项目信息管理规划11项目沟通管理规划12项目风险管理规划13项目收尾管理规划第130页/共649页2023/4/5131（1）项目概况项目概况包括项目范围描述、项目实施条件分析和项目管理基本要求等。

1）项目基本情况描述。包括投资规模，工程规模，使用功能，工程结构与构造，建设地点，基本的建设条件（合同条件，场地条件，法规条件，资源条件）等。第131页/共649页2023/4/51322）项目实施条件分析项目实施条件分析包括：发包人条件，相关市场条件，自然条件，政治、法律和社会条件，现场条件，招标条件等。这些资料来自于环境调查和发包人在招标过程中可能提供的资料。第132页/共649页2023/4/51333）项目管理基本要求包括：法规要求，政治要求，政策要求，组织要求，管理模式要求，管理条件要求，管理理念要求，管理环境要求，有关资源支持性要求等。第133页/共649页2023/4/5134（2）项目范围管理规划项目范围管理规划要通过工作分解结构图实现，并对分解的各单元进行编码及编码说明。既要对项目的过程范围进行描述，又要对项目的最终可交付成果进行描述。项目管理规划大纲的项目工作结构分解可以粗略一些。第134页/共649页2023/4/5135（3）项目管理目标规划1）项目管理的目标通常包括两个部分：一是合同要求的目标。二是对组织自身要完成的目标。2）有时组织的总体经营战略和本项目的实施策略会产生一些项目的目标，应一并加以规划。第135页/共649页2023/4/51363）项目管理的目标应尽可能定量描述，是可执行的、可分解的，在项目实施过程中可以用目标进行控制，在项目结束后可以用目标对项目经理部进行考核。4）项目的目标水平应通过努力能够实现。5）项目管理目标规划应满足顾客的要求，赢得顾客的信任。第136页/共649页2023/4/5137（4）项目管理组织规划项目管理组织规划应包括组织结构形式，组织构架图，项目经理、职能部门、主要成员人选，拟建立的规章制度等。项目的组织规划应符合本组织的项目组织策略，有利于项目管理的运作。在项目管理规划大纲中需原则性地确定项目经理、总工程师等的人选。第137页/共649页2023/4/5138（5）项目成本管理规划1）组织应提出完成任务的预算和成本计划。2）成本计划目标应留有一定的余地，并有一定的浮动区间，以便激发生产和管理者的积极性。第138页/共649页2023/4/51393）成本目标的确定应反映如下因素的要求：任务的范围、特点、性质；招标文件规定的责任；环境条件；完成任务的实施方案。4）成本目标是组织投标报价的基础，将来又会作为对项目经理部的成本目标责任和考核奖励的依据。它应反映实际开支，所以在确定成本目标时不应考虑组织的经营战略。第139页/共649页2023/4/5140（6）项目进度管理规划

1）项目进度管理规划应包括进度的管理体系、管理依据、管理程序、管理计划、管理实施和控制、管理协调等内容的规划。

2）应说明招标文件要求的总工期目标，总工期目标的分解，主要的里程碑事件及主要工程活动的进度计划安排，进度计划表。应规划出保证进度目标实现的组织、经济、技术、合同措施来。第140页/共649页2023/4/51413）项目管理规划大纲中的工期目标与总进度计划不仅应符合招标人在招标文件中提出的总工期要求，而且应考虑到各种环境条件的制约、工程的规模和复杂程度、组织可能有的资源投入强度，要有可行性。4）进度计划宜主要采用横道图的形式，并注明主要的里程碑事件。第141页/共649页2023/4/5142（7）项目质量管理规划1）项目管理规划大纲确定的质量目标应符合招标文件规定的质量标准，应符合法律、法规、规范的要求，应体现组织的质量追求。

2）项目管理工作方案、质量管理体系、质量保证措施、质量控制活动等都要进行规划，都要保证该质量目标的实现。第142页/共649页2023/4/5143（8）项目职业健康安全与环境管理规划1）要对职业健康和安全管理体系的建立和运行进行规划，也要对环境管理体系的建立和运行进行规划。2）要对危险源进行预测，对控制方法进行粗略规划。第143页/共649页2023/4/51443）要编制有战略性和针对性的安全技术措施计划和环境保护措施计划。

4）对于施工项目管理组织，过程的职业健康安全和环境保护显得尤为重要。建设工程项目管理规划大纲和设计项目管理规划大纲还应特别重视项目产品的职业健康安全性和环境保护性。第144页/共649页2023/4/5145（9）项目采购与资源管理规划项目采购规划要识别与采购有关的资源和过程。项目资源管理规划包括识别、估算、分配相关资源，安排资源使用进度，进行资源控制的策划等。第145页/共649页2023/4/5146（10）项目信息管理规划项目信息管理规划的内容包括：信息管理体系的建立，信息流的设计，信息收集、处理、储存、调用等的构思、软件和硬件的获得及投资等。它服务于项目的过程管理。第146页/共649页2023/4/5147（11）项目沟通管理规划项目沟通管理规划的内容包括：项目的沟通关系，项目沟通体系，项目沟通网络，项目的沟通方式和渠道，项目沟通计划，项目沟通依据，项目沟通障碍与冲突管理方式，项目协调组织、原则和方式等。第147页/共649页2023/4/5148（12）项目风险管理规划1）应根据工程的实际情况对项目的主要风险因素做出预测，并提出相应的对策措施，提出风险管理的主要原则。2）项目管理规划大纲阶段对风险的考虑较为宏观，着眼于市场、宏观经济、政治、竞争对手、合同、发包人资信等。3）在项目管理规划大纲中可选择的风险对策措施。第148页/共649页2023/4/5149①回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目。对于风险超过自己的承受能力、成功把握不大的项目，不参与投标。②技术措施。如选择有弹性的、抗风险能力强的技术方案，而不用新的、未经过工程实用的、不成熟的方案；对地理、地质情况进行详细勘察或鉴定，预先进行技术试验、模拟，准备多套备选方案，采用各种保护措施和安全保障措施。第149页/共649页2023/4/5150③组织措施。对风险很大的项目加强计划工作，选派最得力的技术和管理人员，特别是项目经理；在同期实施的项目中提高它的优先级别，在实施过程中严密地控制。④购买保险。例如常见的工程损坏、第三方责任、人身伤亡、机械设备的损坏等险种，可以通过购买保险的办法解决。第150页/共649页2023/4/5151⑤要求对方提供担保(或反担保)，出具资信证明。⑥在投标报价中，根据风险的大小以及发生可能性(概率)在报价中加上一笔不可预见风险费作为风险准备金。⑦采取合作方式共同承担风险，例如通过分包、联营承包，与分包人共同承担风险。⑧通过合同条款的约定分配有关风险。第151页/共649页2023/4/5152（13）项目收尾管理规划项目的收尾管理规划包括：工作成果验收和移交；费用的决算和结算；合同终结；项目审计；售后服务；项目管理组织解体和项目经理解职；文件归档；项目管理总结等。项目管理规划大纲应做出预测和原则性安排。重点问题不能忽略。第152页/共649页2023/4/51534.3项目管理实施规划4.3.1项目管理实施规划应对项目管理规划大纲进行细化，使其具有可操作性。

（1）这是项目管理实施规划的性质：对大纲细化；有可操作性。第153页/共649页2023/4/5154（2）项目管理实施规划的主要作用1）执行并细化项目管理规划大纲。2）指导项目的过程管理。3）将项目管理目标责任书落实到项目经理部，形成规划性文件，以便实现组织管理层给予的任务。4）为项目经理指导项目管理提供依据。5）项目管理实施规划是项目管理的重要档案资料，存档后就是可贵的管理储备。

第154页/共649页2023/4/51554.3.2编制项目管理实施规划应遵循下列程序：

1了解项目相关各方的要求。

2分析项目条件和环境。

3熟悉相关的法规和文件。

4组织编制。

5履行报批手续。（1）关键是第四步：组织编制第155页/共649页2023/4/5156（2）项目管理实施规划编制的要求1)项目管理实施规划应在组织管理层的领导下由项目经理组织编写，并监督其执行。2)它的编制应符合合同和项目管理规划大纲的要求。如果项目管理实施规划对项目管理规划大纲有重大的或原则性的修改，应报请企业相关权力部门(人员)批准。第156页/共649页2023/4/51574.3.3项目管理实施规划可依据下列资料编制：

1项目管理规划大纲

2项目条件和环境分析资料

3工程合同及相关文件

4同类项目的相关资料第157页/共649页2023/4/51584.3.4项目管理实施规划应包括下列内容：

1项目概况

2总体工作计划

3组织方案

4技术方案

5进度计划

6质量计划

7职业健康安全与环境管理计划第158页/共649页2023/4/5159

8成本计划

9资源需求计划

10风险管理计划

11信息管理计划

12项目沟通管理计划

13项目收尾管理计划

14项目现场平面布置图

15项目目标控制措施

16技术经济指标第159页/共649页2023/4/5160（1）项目概况

应在项目管理规划大纲项目概况的基础上，根据项目实施的需要进一步细化：项目特点具体描述项目预算费用和合同费用，项目规模及主要任务量，项目用途及具体使用要求，工程结构与构造，地上、地下层数，具体建设地点和占地面积，合同结构图、主要合同目标，现场情况，水、电、暖气、煤气、通讯、道路情况，劳动力、材料、设备、构件供应情况，资金供应情况，说明主要项目范围的工作清单，任务分工，项目管理组织体系及主要目标。第160页/共649页2023/4/5161（2）总体工作计划总体工作计划包括：项目管理工作总体目标，项目管理范围，项目管理工作总体部署，项目管理阶段划分和阶段目标，保证计划完成的资源投入、技术路线、组织路线、管理方针和路线等。第161页/共649页2023/4/5162（3）组织方案组织方案包括下列内容：1）项目的项目结构图、组织结构图、合同结构图、编码结构图、重点工作流程图、任务分工表、职能分工表，并进行必要的说明。2）合同所规定的项目范围与项目管理责任；3）项目经理部的人员安排。第162页/共649页2023/4/51634）项目管理总体工作流程。

5）项目经理部各部门的责任矩阵。

6）工程分包策略和分包方案、材料供应方案、设备供应方案。

7）新设置的制度一览表；引用组织已有制度一览表。第163页/共649页2023/4/5164（4）技术方案技术方案指处理项目技术问题的安排，包括：项目构造与结构、工艺方法、工艺流程、工艺顺序、技术处理、设备选用、能源消耗、技术经济指标等。应辅以必要的图和表，以便表达清楚。第164页/共649页2023/4/5165（5）进度计划进度计划包括进度图、进度表、进度说明，与进度计划相应的人力计划、材料计划、机械设备计划、大型机具计划及相应的说明。1）应按照项目管理规划大纲与合同的要求编制详细的进度计划。2）如果是多项目，则进度计划应分级编制。3）进度计划应主要使用网络计划技术，并使用计算机第165页/共649页2023/4/51664）进度计划的编制应包括以下内容：①进度计划说明。②进度计划表。5）准备工作计划：准备组织及时间安排；技术准备工作；作业人员和管理人员的组织准备；物资准备；资金准备。第166页/共649页2023/4/5167（6）质量计划1）质量计划要按GB/T19001-2000《质量体系

要求》中质量策划的要求实施。2）首先要策划质量目标；其次要进行质量管理体系策划，最高管理者应确保质量体系满足质量目标及质量管理体系的总要求；最高管理者在对质量管理体系的变更进行策划和实施时，保证质量管理体系的完整性。第167页/共649页2023/4/5168（7）职业健康安全与环境管理计划在项目管理规划大纲中职业健康安全与环境管理规划的基础上细化下列内容：1）项目的职业健康安全管理点。2）识别危险源，判别其风险等级。3）制定安全技术措施计划。4）制定安全检查计划。5）根据污染情况制定防治污染、保护环境计划。第168页/共649页2023/4/5169（8）成本计划成本计划是在项目目标规划的基础上，结合进度计划、成本管理措施、市场信息、组织的成本战略和策略，具体确定主要费用项目的成本数量以及降低成本的数量，确定成本控制策略与方法，确定成本核算体系，为项目经理部实施项目管理目标责任书提出实施方案和方向。第169页/共649页2023/4/5170（9）资源需求计划1）资源需求计划的编制首先要用预算的办法得到资源需要量，列出资源计划矩阵；然后结合进度计划进行编制，列出资源数据表，画出资源横道图、资源负荷图和资源累积曲线图。第170页/共649页2023/4/51712）资源供应计划资源供应计划是进度计划的支持性计划，满足资源需求。项目管理实施规划应分类编制。包括：劳动力的招雇、调遣、培训计划；材料采购订货、运输、进场、储存计划；设备采购订货、运输、进出场、维护保养计划；周转材料供应采购、租赁、运输、保管计划；预制品订货和供应计划；大型工具、器具供应计划等。

第171页/共649页2023/4/5172（10）风险管理计划项目风险管理计划应包括以下内容：1)

列出项目过程中可能出现的风险因素清单；2）对风险出现的可能性(概率)以及如果出现、将会造成的损失做出估计。3）对各种风险做出确认，根据风险量列出风险管理的重点，或按照风险对目标的影响确定风险管理的重点。第172页/共649页2023/4/51734）对主要风险提出防范措施。