标杆企业组织设计研究

标杆企业组织设计研究标杆企业组织设计研究万科龙湖金地万达金融街鹏润地产其他(宝龙、世茂、华润置地、凯德置地、太古地产)备注：创业初期，采取部门较少的直线组织架构，运作较为灵活，管理职能较少，能够保证万科高效的运转，左图为1990年之前公司的组织架构1990年，公司决定向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构，多元化基本架构形成由于万科经营的多元化和规模的不断扩大，万科多次变革其组织结构，组织的规章制度和职责等也得到了不断的完善。其组织结构已变为如上右图的形式总经办人事行政管理部财务管理部资金结算中心企划部总经理股东大会董事会总经理监事会财务审计委员会人事政策委员会投资决策委员会人事行政管理部资金结算中心总经办审计室企划部财务管理部零售控股企业1家（万佳超市）房地产开发控股企业18家，参股企业12家其他控股企业5家投资控股企业3家在创业之初，由于企业规模较小，万科采取了简单的直线组织结构的集权式管理备注：1995年当年万科的业务结构就出现了较大变化，房地产开发业务收入和盈利占其总收入和盈利的比例分别达到50.6％和75.9％，房地产业务开始占据主导地位，走上了专业化开发房地产的道路2001年底成功转让万佳股权之后，万科全面完成了从多元化经营企业向专业房地产公司的转化的战略调整这一阶段，万科在管控权限上，采取的较为集权的方式，尽管万科的独立子公司分布全国几大城市，但仍采用的是一竿子插到底的集团统一财务、资金、人力调配的管控方式万科组织了集团房地产项目审定委员会，在集团房地产业务的项目立项、设计规划等大的决策，逐步推行立项听证机制

从1995年开始，万科不断转让非房地产业务，逐步将公司资源向房地产集中，为适应其专业化发展，组织架构进行了相应调整，采取集权管理模式，并增设了产品品类部、工程采购部等专业职能部门万科二级架构总部一线公司产品品类部创新研究部工程/采购部企划部财务管理部资金管理中心集团办公室人力资源部市场营销部物业管理部审计法务部董事会办公室设计部工程（采购）管理部项目部项目发展（事务）部成本部总经办客户关系中心人力资源部营销部物业公司财务部

开始在区域公司做减法,弱化部分管理职能，强化一线公司的管理职能。组织变革第一阶段在体现战略职能的部门做加法，并开始强化总部未来要弱化，但区域要强化的部门。

开始在总部做减法,弱化专业管理部门。

整合总部与区域的对接，强化区域公司。扩张阶段加法阶段2004减法阶段2005整合阶段2006扩张阶段2007调整阶段2008调整阶段一线公司的部分职能收归区域公司，强化区域公司的相关业务部门。整合阶段职能调整第二阶段（2004-2008）2004年开始新一轮中长期战略规划，确定了精细化发展策略，并配合组织战略发展的需要，不断进行新的组织管控体系调整143投资策划土地获 取项目策 划建筑设采购管 计理 产品实现过程工程管 理销售管 理售后服 务物业管 理

决策技术支持管控方式

1）直接操作并决策

2）过程关键点决策

3)4)通过的审核监控 监控段技术支持

1）以参与为主

2）过程关键点决策

3)主动监控和预警

4)通过获得信息进行监控

5)事后的审核监控

支持服务

1）以参与为主

2）过程关键点决策

3)主动监控和预警

4)通过获得信息进行监控

5)事后的备案和审核监控143强管控段：风险和收益中管控段：基于能力平衡万科战略型管控的总部职能定位主要是基于价值链匹配原则的方式，实现前端直接操作，中段管控，尾段支持的管控体系财务贡献战略贡献ⅠⅡⅢⅣ强化区优化区淘汰区过度区企划部资金管理中心规划设计部市场营销部人力资源部财务管理部客户投诉工程管理部物业管理部董事会办公室集团办公室审计法务部支持部门在价值链定位基础上，总部职能也做了相应调整：对战略与财务均有贡献的，优化；对战略有贡献的，强化；对财务有贡献的，过渡；对战略与财务均无贡献的，淘汰万科目前采用三级架构，集团总部主要负责投资决策，区域公司进行业务支持及日常管理，一线公司负责业务执行，权力的下放保障了资源的合理配置和业务运行效率万创公司：负责区域设计指导和评审品质管理部：成本、工程质量的检查监督和评估市场营销部：区域各一线公司的销售和营销的指导运营管理部：统计分析运营信息，与一线公司的财务部对接战略与投资管理部：负责区域的项目发展评估综合管理部：总经办和人力资源部的工作物业公司：负责区域各一线公司的物业公司管理总经理副总经理（产品线）副总经理（运营线）副总经理（管理线）党委办公室（监控线）董事会办公室资金管理中心财务管理部企划部物业管理部集团办公室人力资源部风险投资成本控制建筑研究中心产品管理部产品品类部工程管理部总部：投资决策中心万创公司品质管理部市场营销部战略与投资管理部综合管理部物业公司长三角区域：上海公司环渤海区域：北京公司珠三角区域：深圳公司区域公司：管理与专业支持运营管理部总经理设计总监总经理助理营销总监副总经理财务总监副总经理设计管理部项目事务部采购管理部项目部营销策划部工程管理部成本管理部项目发展部财务管理部客户关系中心物业公司总经办一线公司：执行特点优势劣势部门设置总部主管产品研发、融资、财务、拿地决策、人力资源，对下属公司严格审计分公司更多只是执行机构集权度较高最有特色的是总部拥有强大的产品研发部门，对顾客的需求有深入的研究，使得产品很受欢迎拥有强大的总部，分公司部门设置标准，而产品也比较标准，可以大量复制，具有很大规模效应，可以集团采购，可以降低材料成本总部负责融资和财务管理严格，保证项目的资金充足相对集权，决策速度慢，丧失一定机会层级设计管理幅度分公司各专业总监主管相应的部门，管理幅度小物业管理部划归总部管理线，将物业管理作为核心竞争优势之一，显示对于客户及售后服务的关注，易于提升客户满意度在层级体现专业分管，效率高，执行力强层级较多跨部门协调成本高，管理难度大，需要较规范的管理体系支撑万科组织架构评价单业态单项目串联单业态多项目并联多业态多项目并联异地扩张经验积累有组织异地扩张进行第一轮快速异地扩张1997-19981999-20012002-20042005-20062007-20082009-2011发展状态呈“糖葫芦型”，做完一个做下一个发展状态呈“鱼骨型”，一条主脉多个项目同时展开“井田型”开发结构，多种业态（住宅、别墅、商业）多个项目齐同并进，成为重庆区域绝对领先企业局部小规模扩张，开始加强成都市场比重，为之后的扩张进行准备有组织扩张，通过北京市场一战成名，从区域公司向全国性公司跨越快速扩张二线城市，进入包括青岛、杭州、无锡、常州等区域，至今龙湖已经进入十个区域市场本地深耕期异地扩张期快速扩张期龙湖地产是单一区域深耕细作，之后在短时间转向全国发展的典型企业，其发展历程可分解成为六个阶段、三个时期标杆企业组织设计研究万科龙湖金地万达金融街鹏润地产其他(宝龙、世茂、华润置地、凯德置地、太古地产)龙湖地产开发管理部营销部成本控制部设计管理部招投标管理部人力资源部财务部总经办A项目部B项目部C项目部土建组安装组园建组后勤组2004年前，龙湖项目仅限于重庆，管理层较少，直接实施项目公司管理形式，公司管理架构采用矩阵制结构由于在重庆本地同时运作项目不断增多，加之2004年开始龙湖开始在西南片区的成都开始进行异地扩张，公司管理层逐渐感到管理压力龙湖在重庆本地深耕运作期间，采用矩阵架构直接实施项目公司管理形式集团总部集团总部主要承担战略性、指导性、控制性职能，在资源集成、业务流程、成本控制、绩效考核等方面对地区公司进行管控地区公司地区公司则定位为项目成本、利润中心及执行中心，在研发设计、工程、造价、营销、商业运营、物业服务等环节均具有很大的自主权集团总裁集团战略运营部集团公共事务部集团人力资源部集团财务部研发部工程部营销部发展部人力资源部计财部商运公司物业公司造价采购部集团投资拓展部地区公司地区公司地区公司项目职能负责人项目职能负责人项目职能负责人职员职员职员职员职员项目负责人地区公司PMO集团运营中心集团管理委员会集团投委会地区公司负责人职能线运营线投资决策线项目职能负责人随着龙湖的全国扩张，龙湖总部迁往北京，龙湖开始实行“集团总部-地区公司”两级管控模式集团总裁集团战略运营部公共事务部人力资源部财务部投资拓展部集团总裁客户及公司品牌部财务部商业地产部运营及投资发展部人力资源部风险管理及内部审计中心营销中心客户价值中心体验中心物业中心公共事务及行政中心战略及运营中心投资发展中心信息中心产品中心商业运营中心强化管控：08年市场动荡，龙湖由于扩张过快一度出现资金链断裂的风险，因此集团决定对分子公司加强监控，强化总部职能战略调整：暂缓“区域聚焦”战略，利用一切机会，积极拿地，快速扩展，不单纯局限于一线城市，最近在长三角的二线三线城市积极拓展，东北也开始介入，沈阳已经获取超过两块土地。为了配合“快速扩张”的机会型战略，集团的管控进一步加强，区域公司的拿地权限、设计权限、营销权限等进一步削弱，总部固化关键的职能，为快速扩张和复制建立基础调整原因由于经历了08年的集团运营风险，在09年后进入快速拓展期后，龙湖集团总部职能也在不断强化，龙湖从“做精”向“做大”过渡，增设商业地产部招投标/成本/采购行业／市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持物业管理集团总部区域中心公司决策阶段策划阶段施工阶段销售阶段进行前期投资信息收集负责与合作伙伴初步沟通和谈判使用资金需总部严格审批组织施工进行进度控制、质量控制和成本控制实施材料和小建筑服务的招标制定销售价格及政策营销方案制定和组织实施组织销售，完成销售任务制定土地投资规划组成决策小组进行项目投资决策融资，集团集中的资金管理进行规划设计基础研究完善流程人力资源规划、招聘培训绩效考核运营支持配合当地人才的招聘工作执行薪酬制度和培训计划绩效考核的执行核心员工的任免，考核薪酬制度的制定和推行培训体系的制定绩效体系制定成立项目筹备组推动的策划开展规划设计工作进行地区公司经营计划管理完善项目成本控制、质量控制流程建立战略合作伙伴（建筑商、监理材料供应等）提供材料采购平台（a-housing）组织营销小组在项目前期介入对营销方案进行评价完善物业管理流程和制度集团总部在投资决策、财务管理、资金管理、规划设计、重大人事以及薪酬方面实行集权管理，而其他方面集团总部主要提供服务特点优势劣势部门设置总部主管产品研发、融资、财务、拿地决策、高管任免等一系列重大决策分公司在战略范围内有较大自由集权度与分权合理总部对顾客的需求有深入的研究，细节把握出色,使得产品很受欢迎产品也比较标准，初步形成了几大系列，可以通过复制产生规模效应，并通过集团采购降低材料成本总部负责融资和财务管理严格，保证项目的资金充足物业管理部划归总部管理线，将物业管理作为核心竞争优势之一，显示对于客户及售后服务的关注，易于提升客户满意度分集权中存在模糊界面，某些工作流程还有待优化管理层级扁平化管理，地区公司从基层到总经理，一共只有4级，管理幅度适中在层级体现专业分管，效率高，执行力强在项目的矩阵式管理中，职能属性过强，项目总体协调较弱龙湖当前组织结构和管控评价标杆企业组织设计研究万科龙湖金地万达金融街鹏润地产其他(宝龙、世茂、华润置地、凯德置地、太古地产)发展阶段主要开发区域主要产品主要业务定位起步阶段（1994-1996）深圳中低档普通住宅为主房地产开发为主深圳本地拓展（1996-2000）深圳中高档精品住宅为主房地产开发为主全国拓展期（2001－2005）新进入北京、上海、东莞、武汉等地进行开发中高档住宅为主，商用物业为辅房地产开发为主，少量物业持有多元化发展期（2006至今）全国拓展，进入重庆、沈阳等区域80%住宅，20%商业、商场和写字楼房地产开发与经营互动20%左右物业考虑持有金地发展的四个阶段的主要业务情况战略协同缺失整体效率低下核心竞争力不明显人员流动率高等出现问题对应举措2001年，启动“集团化研究“项目对管控体系进行系统的设计为满足公司上市后经营规模和地产开发规模的扩张，调整了内部组织架构投资决策中心管理调度中心资源配置中心信息整合中心品牌与文化输出中心集团总部定位经营中心利润创造中心子公司定位坚持安全与高效并重的原则保证集团对重大事项的决策权和有关工作的知情权推行分级分权管理，主要业务权限控制在总部进入全国拓展期后，金地开始逐步摸索建立集团化管控模式，并在2002年正式启动，其总部定位为投资决策、管理调度、资源配置、信息整合、品牌与文化输出五大中心决策流程长拿地效率及开发效率低出现问题对应举措2002年，启动经营效率年专题管理变革管理中心下移到区域公司层面2005年10月，对组织架构进行再次调整集团层面行政管理部人力资源部计划财务部资本管理部经营管理部技术管理部人事行政财务管理营运中心、成本管理、项目开发、工程管理、营销管理、品牌客服设计管理区域公司层面管理重心已经基本下放到了区域公司层面总部通过计划财务、设计支持、资本支持来进行监控及资源统筹随着项目数量增多，外部环境的变化加速，金地集团提出要“聚焦区域化、聚焦核心竞争力、聚焦效率与效益，集团总部做精、区域/城市公司做强”的发展战略，2006年金地集团进一步调整管控思路，适度放权，管理重心下移到区域公司层面集团总部对发展规划、投融资管理、人事考核、兼并收购等重要的战略性决策实行垂直管理，与项目开发运营有关的具体操作执行职能全部下放至区域公司层面集团总部仅通过运营管理部一个部门进行协调、监控，主要负责投资、运营管理、战略采购、工程质量、客户关系等职能，其中战略性采购职能全部集中在集团总部。与市场营销有关的职能全部放在区域/城市公司，集团总部不进行任何干涉集团产品研发部主要负责标准化推进、技术指导支持等职能，但不涉及具体项目，与项目有关的产品定位、设计、研发、工程、营销等职能全部由区域公司承担集团总部的人员相对较为精简，目前只有60多人总部行政人事部资本管理部计划财务部战略管理部运营管理部产品研发部董事会办公室审计法务部公司投资委员会财务委员会外部行业专业委员会权力下放使得集团从日常管理事务中解脱出来，专注考虑发展规划、产品研发等问题，以进一步加强对下属公司的支持和服务，2009年金地集团总部层面增加了战略管理部及产品研发部总经理副总、总监行政人事部财务管理部项目开发部营运中心设计管理部工程管理部成本管理部市场营销部品牌客服部行政人事部财务管理部项目开发部设计工程部成本管理部市场营销部总经理副总、总助区域公司组织架构城市公司组织架构设计组工程组成本组营销组总经理副总、总助三级管理机构，部门设置较为统一，管理关系清晰区域公司承担了较为全面的管理职能，城市公司为成本与利润中心，负责项目开发经营的具体操作和执行，对项目公司采取矩阵式的管理模式在项目拓展方面，主要由各区域/城市公司负责，集团总部负责重大项目、新开发地区项目的论证。各区域/城市公司提交项目评审报告，经集团总部评审通过后方可实施，并与集团总部签署责任书。金地集团在项目评审中坚持的重要指标是内部收益率，一般不接受内部收益率低于15%的项目总部技术管理部对下属企业的技术进行指导控制采购由子公司的工程部和成本部共同组织进行，权利下放，反应快速，没有建立统一采购平台，不能发挥集约效应项目中心组织架构同时，在集团以下搭建了区域公司-城市公司-项目中心三级管控架构，管理关系较为清晰管控职能定位管控流程制度和流程管控完成母子公司管控体系建立，划分母子权限，确定公司组织结构和部门职责建立明确的管理流程。即战略管理流程；财务、成本管理流程；人力资源管理流程；监察流程建立业务流程。即项目拓展流程；项目策划流程；设计管理流程；工程管理流程；销售管理流程；物业管理流程各流程在全公司的实行战略管控母公司战略规划子公司战略规划（子公司战略协同）子公司年度计划制订与子公司经理层签订绩效合约预算和审计监控偏差分析和绩效管理会议计划调整和绩效改进财务管控制订财务政策、制度和流程；对子公司财务负责人进行下派财务预算系统：以年度战略计划为依据，制订年度财务计划并落实到公司个责任中心财务汇报系统：建立汇报机制以便及时汇集各责任中心的经营状况财务控制系统：分析报告，找出偏差的根本原因，并及时向公司管理层提出相应的解决方案在具体的管控流程制定过程中，金地集团主要通过制度和流程管控确保核心经营理念与业务的实现，通过战略管控来保证集团上下的战略协同；通过财务管控保证集团资金的统一调配和使用金地当前组织结构和管控评价特点优势劣势部门设置集团采用技术管理部将规划、设计方面的资源集中起来，重点加强工程技术、产品研发工作下属公司项目开发部搜集当地市场信息，与下属公司设计部、营销部共同形成建议提交给下属公司董事长，然后由总部的企业发展部进行决策下属公司公司负责具体的项目工程成本控制、设计、施工等下属公司组织招标采购，总公司决策总部技术管理部对下属企业的技术进行指导控制采购由系数公司的工程部和成本部共同组织进行，权利下放，反应快速营销和物业公司由一位总助归口管理，提高客户满意度没有建立统一采购平台，发挥集约效应层级设计管理幅度总经理直接管理成本部和财务部副总经理1人负责项目发展和行政人事专设总经理助理2名协助总经理分管工程和销售，体现下属公司工作重点层级相对合理，管理幅度适当将设计和工程由一位总助管理，符合专业化分工原则总经理直接管理成本和财务部，从财务角度对公司进行掌控项目开发部和设计管理部及营销部分属三个高管管理，信息沟通及协调可能导致不畅工程和营销由两位高管管理，施工管理和营销联接协调可能不顺畅标杆企业组织设计研究万科龙湖金地万达金融街鹏润地产其他(宝龙、世茂、华润置地、凯德置地、太古地产)商业地产住宅地产跨区域数量区域拓展模式项目大小与数量物业运营能力少多散点式布局，只能选择经济发达城市可以由二线城市向周边拓展少而精，每个项目投资都较大大部分体量不大，如果地块较大，也可以将项目周期分成若干期开发对运营质量的要求高没有要求产品容易实现区域标准化，管理也容易实现标准化，多项目同步开展的情况较多，因此半授权方式的矩阵式和较大授权的项目公司制都可以考虑。打造强区域是趋势。后续的少量经营（例如底商的出租）往往是委托物业公司进行产品较个性化，同时开展的项目不多，需要集中精兵强将完成每一个项目，部分授权比较合适，需要打造强总部，部分权利逐步下放。运营和开发都需要形成专业能力对组织的要求商业地产与住宅地产相比，在组织管控上有一定的差异性商场写字楼酒店资产管理部资产运营部资产部资产组合定位制订物业策略计划，持有或出售分析，检讨物业重新定位的机会、审批主要的费用支出，监控物业运行绩效，根据物业在同类物业竞争市场上的绩效表现，管理并评估物业管理公司的工作，协助物业管理公司与租户的关系，定期进行资产的投资分析和运营状况分析财务分析与投资回报测算与投资者沟通并制定组合投资的目标和投资准则，制订并执行组合投资策略，设计和调整房地产资产的资本结构，负责策略资产的配置和衍生工具的应用，监督物业购买、处置、资产管理和再投资决策，评估投资组合绩效，客户报告与现金管理。写字楼招租招租策略招租流程写字楼运营管理租户管理物业管理管理公司选择商业规划商户招商品类管理现场管理自营商品采购财务与结算物业管理……管理公司选择营销管理客房管理餐饮娱乐管理安全保卫工程维护……而对于商业营运来说，一般都是按照管理的商业类型来划分组织，在单个商业项目中才按照业务链条来区分功能公司成立万达进军足坛经历了办电梯厂，开连锁超市，投资红酒、药厂等多种尝试改制为万达集团股份有限公司万达退出足坛确立商业地产和住宅地产“两条腿走路”的重大战略调整其第一个商业地产项目长春沃尔玛建成在中国房地产界第一家提出做百年企业新疆万达小商铺开始实行只租不售模式开始投资电影院确立经济型连锁酒店将成为集团新的支柱产业将原来三级管理结构调整为两级扁平化管理结构成立商业管理公司成立商业规划研究院发行REITs失败发行CMBS设立执行总裁职位成立万千百货万达运营中心迁至北京CBD两轮私募融资成功准备IPO涉足高端旅游1988年1992年1994年……2000年2001年2001年2004年2005年2006年2007年2008年2009年万达集团发展历程万达地产区域分布图2009年万达项目区域分布统计万达已经进入国内26个城市，投资40多个项目，主要分布于国内沿海和东部经济发达的一、二线城市的核心地段万达集团的业务结构及业务战略定位万达不断延伸发展商业地产产业链，核心在于提高现有商业项目的投资回报率，同时培养新的利润增长点，最终成为了商业地产的全程运营商。万达集团目前以商业地产开发为核心，形成了商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大支柱产业第一代第二代第三代产品种类纯商业纯商业城市综合体hopsca选址核心商圈黄金地段核心商圈黄金地段城市副中心、城市的开发区及CBD规模5万平方米15万平方米40-80万平方米业态购物功能组合购物功能组合24小时不夜城+集成功能组合主力商家超市+家电+影院超市+家电+影院+建材百货+超市+家电+美食+影院建筑形态单个盒子式组合式综合体，盒子+街区+高层的组合案例长沙、南昌、青岛沈阳、天津宁波、上海、北京、成都万达三代商业产品定位目前，万达第四代产品也在酝酿之中，通过这么多年对商业地产的开发、运营、管理的经验，以及对消费习惯、心理的研究，万达集团对于第四代产品的定位，考虑加入康健类的建筑群，定位更多的休闲娱乐体验业态。万达第四代产品在业态方面的改变，将使其招商的主力店类型发生转变，进而提高租金回报水平。万达商业地产发展至今，已经经历了三代产品管理阶段集团发展战略管理架构变化意义第一阶段住宅地产为主业；开始摸索商业地产纯粹的住宅地产企业管理模式起步；2001年以后在总公司下分别成立住宅管理公司和商业管理部住宅和商业的简单分工管理模式缺点明显：业务重合和管理层级太多第二阶段主攻商业地产、逐渐弱化住宅地产2005年撤销住宅管理公司，新增一个规划院、一个招商部门和一个商业管理公司按商业地产链条来调整组织架构，属于集团对业务部的管理模式第三阶段以四大支柱产业为支撑，商业地产发展模式逐步成熟和完善按照业务的发展流程，进行了更加彻底的调整，将所有部门划分入项目前期（拿地、规划设计、招商）、中期（施工）、后期（商业管理、院线、百货的管理）三个部分，由三个总裁分别负责，另外还有负责管理集团整体资金运作的财务总裁和人力资源总裁，五个总裁直接对王健林负责。在这次组织架构调整中，负责招商的商务部正式与规划部门一起纳入项目前期内容，早年万达曾反复倡导“订单地产”、“做对程序”，而订单地产的本质在于将招商前置，商务部的前移，意味着从管理制度上固化了订单地产的概念万达集团管理架构变化轨迹同时，为了适应集团不同管理阶段发展战略的需要，万达组织管理架构的变化经历了三个阶段万达集团管理结构图将原来的三层次结构优化为二层次结构，从而实现了组织结构的扁平化，提升了组织的运作效率；对集团现有的专业资源进行了整合，系统地梳理，清晰和强化了项目开发和物业经营两类业务的运作流程和资源配置。近年来万达对集团管理结构进行了较大幅度的调整，三层结构转为二层结构，开发管理和商业运营分开运作目前，万达集团组织结构已经形成了专业化和扁平化的总部架构，并按照产品业态对分子公司进行分类大连万达集团集团发展部集团投资部集团企业文化部集团商务部集团办公室集团信息工作部集团审计部集团人力资源部集团融资部集团法律事务部集团项目管理中心集团成本控制部集团商业规划设计院集团商业管理公司集团院线公司集团酒店建设公司集团万千百货公司各城市公司城市商业管理公司城市院线公司城市万千百货公司集团财务部运营线企管线监控线拓展线财务线营销策划部工程管理部质量监察部物业管理部经营管理部万达集团各职能部门职责集团人力资源部集团投资部集团审计部集团项目管理中心集团财务控制系统集团企业文化部制定和执行集团的人力资源发展规划，建立完善集团人力资源管理及开发体系；负责集团总部的人力资源管理商业地产项目投资咨询、项目评估，商业地产项目经营管理，大型地产项目投资或并购谈判建立和完善企业审计制度；对集团和下属单位的财务经济制度进行审核；组织对集团及下属单位的重大经济活动审计全面负责集团质量管理工作，建立完善集团质量监管体系、流程和相关标准，对各城市公司的在建项目的质量、进度进行监督建立建全集团财务管理体系，进行会计核算、编制财务报告；负责资金的统筹规划、资金平衡、资金融通、资金运用等工作全面负责集团企业文化的制定，贯彻工作，做到使用先进的企业文化提升公司核心竞争力集团商务部集团办公室集团信息工程部集团发展部集团成本控制系统负责集团各万达广场商业业态组合论证，万达商业广场主力店客户的商务谈判，及合同的起草和签署工作全面负责集团的行政、后勤等工作，协助配合集团高层领导工作，为集团发展提供良好的支持保障负责推进集团信息化建设，并对拟定集团信息化规划，对项目公司相关工作进行监督和指导负责项目前期考察，执行区域项目发展计划，进行发展项目的具体选址考察和评估，编写工作报告，为项目决策提供建议依据组织编制项目成本管理目标和进度计划并进行动态过程管控万达商业管理公司组织结构，商业管理公司直接对应商业项目公司，同时对其进行专业的支持和管理商业管理公司常务副总经理常务副总经理常务副总经理常务副总经理常务副总经理常务副总经理商管总部招商中心总经理常务副总经理副总经理副总经理副总经理餐饮美食部总经理服装服饰部配套服务部招商推广部综合业务部主力店部前期筹备部拓展部工程部管理一部营运总经理管理二部招商副总经理企划部总经理物业管理部住宅物业部安全品质部财务部租费管理部成本部人力资源部行政部万达集团项目管控体系1、万达集团组织架构按照业务发展流程，划分入项目前、中、后期三个部分，由三个总裁分别负责，加上财务总裁、人力资源总裁，五个总裁直接对王健林负责。2、万达集团财务实行垂直管理，资金由集团统一调配。3、成本控制管理的垂直管理加强了集团的控制力以及对各地公司的支持和监督。4、项目实施前，签订目标责任制，项目公司管理层负责执行。5、施工单位选择长期战略性伙伴，目前基本是中建、中铁两家。6、实行本预警制，审计部直接向王健林负责。万达实行严格的集团集权管理万达的财务和成本管控1234成本控制的垂直管理：项目财务实行垂直管理，隶属集团财务部管理。各地公司原则上是没有负债权的，资金由集团统一调配。这种垂直管理加强了集团的控制力，对各地公司起到了支持和监督的作用。万达集团投资的几十个项目全部实现决策目标。成本预警制度：成本支出只要超出计划书的范围，马上就会有提示，需要马上进行分析。目标责任制：项目实施前，签订目标责任制，分成很多子项。集团成本控制部和项目公司老总、分管总裁进行交流，完成目标责任制的签署。有几项指标是刚性的，不能超支：第一是工程成本；第二是营销成本；第三个管理成本。即使利润超额了，这几项也不能超支。严格的内审制度：审计部直接向集团董事长负责，不仅审财务，还配有工程人员，为全面审计。在财务和成本控制上万达实行集团垂直管理标杆企业组织设计研究万科龙湖金地万达金融街鹏润地产其他(宝龙、世茂、华润置地、凯德置地、太古地产)组织结构的目标：保证在抢占资源阶段获得的每一个开发项目的顺利进行，并继续在核心城市广泛寻找项目机会已经具有一定物业持有量，需要，需要持续加强经营能力为融资需要，需要将物业持有部分整合管理，可能需要将资产整合成公司组织结构的要求：强有力的开发监控组织，异地项目会逐渐增多，异地管控成为核心任务持续加强写字楼与综合体运营能力，加强物业的投资购并能力组织结构的目标：能够更有利于开发，企业总部重心在于建设好现有项目，夯实内部管理积累物业运营的经验，为后期的企业高端形象打基础在核心城市广泛寻找项目机会组织结构的要求：强有力的开发监控组织，保证项目的顺利实施，并在前期集中精力做好标准化工作，以利于后期进行逐步授权加大前期研究和决策支持的功能将物业运营能力集中到写字楼与综合体运营上稳步发展阶段加速扩张阶段夯实管理、关注机会阶段123夯实管理、大力研究与关注外部机会异地管控、异地物业经营多地域开发经营、总部宏观调控组织结构的目标：多地域持续开发多地域持续经营宏观上的综合调控，开发与持有比例、地域间的投资比例、商务地产的直接投资…组织结构的要求：大大加强的战略与经济研究机构成熟的矩阵式开发管理机构成熟的物业经营公司金融街在不同战略阶段对金融街组织管控存在差异化要求开发经营项目部项目部项目部工程管理工程管理工程管理开发经营项目公司项目公司项目公司开发经营异地公司异地公司异地公司*物业*物业*物业调控投融资前期找地投融资原理图：原理图：原理图：开发经营分离总部集权为主加强前期研究、找地功能筹备打通下一个融资渠道加强经营的资产运作能力开发部分监控为主，控制关键决策环节总部加强投融资功能经营部分形成各不同的物业公司或地域公司（专业公司）开发部分形成成熟的矩阵式结构总部加强调控和投融资功能稳步发展阶段加速扩张阶段夯实管理、关注机会阶段123夯实管理、大力研究与关注外部机会异地管控、异地物业经营多地域开发经营、总部宏观调控职能式为主，弱项目经理矩阵式+项目式项目式+矩阵式金融街的战略不同阶段的组织原理金融街组织结构图金融街各职能部门职责权责类型具体内容行政办公室行政后勤管理，公关接待，信息化管理，党务及工会工作人力资源部人才运营，人才培养，绩效薪酬，企业文化建设财务管理部财务管理，资金计划管理，融资管理，税务管理，会计核算，财务报表发展计划部计划制定，全面预算管理，运营协调及信息管理，统计信息汇总和报送，开发资质管理风险合规部风险管理体系建设，风险管理工作计划，风险管理实施，法律知识管理，法律支持与服务，法律纠纷处理，制度及流程管理，组织架构及流程有效性评估董事会办公室规范运作，董事会建设，公司治理，信息披露，投资者关系管理，资本运作，战略规划，战略实施及评估审计部制度建设，财务审计，管理审计，工程审计，内控审计，投诉管理投资管理部投资规划，投资策略研究，项目拓展，项目可研，项目获取，项目合作，项目过程评估，项目后评估，资产处置产品研发部研发规划，产品研究，研究规划，技术研究，标准制定，标准推广，标准总结，专业建设，设计供方管理，项目设计管理，考核与后评估项目管理部信息平台建设，专业档案管理，项目计划管理，考核与后评估，项目前期管理，设计协调，成本目标管理，动态成本管理，结算管理，安全管理，安全督导，质量管理招标采购部采购管理，采购监管，供应商管理，关系维护，供应商履约评估，合格供应商名录管理，项目后评估品牌客服部市场研究，营销管理，营销推广，品牌规划，品牌推广，客户服务，供应商管理，项目后评估资产运营部自持物业项目发展规划，行业研究，资本运作，开业筹备、运营评估及监管，合作资源管理，大客户招商及管理，自持物业资产管理，标准化管理制订，安全管理服务中心金融街区域综合服务工作，金融街区域活动组织工作，金融街区域宣传工作，金融街却与交流平台搭建工作开发序列持有经营序列总经理、副总经理天津金融街子公司南昌金融街子公司惠州金融街子公司重庆金融街子公司北京金融街子公司重庆嘉年华商场项目金融街购物中心公司天津酒店公司里兹金融街子公司金融街公寓分公司金树街项目

C3项目F2项目俱乐部分公司F3项目A5项目津塔写字楼项目天津项目总协调人由天津金融街公司担任南昌项目总协调人由南昌金融街公司担任惠州项目总协调人由惠州金融街公司担任重庆项目总协调人由重庆金融街公司担任每个项目设立总责任人（应设立全程责任的项目经理，非单纯的工程项目经理），担任全程协调责任所有项目设立担任全程责任的总协调人（可以是项目经理，也可以由更高职位的人选担任），异地项目可由异地公司经理或指定合适人选担任开发序列持有经营序列金融街控股总部重庆金融街公司委托资产管理部进行管理举例：某商业物业（开发的物业部分销售、部分持有）成立开发销售物业售完物业移交物业持有、经营少量待出售部分的销售资产打包，成立新的公司？异地公司负责当地物业的开发与经营的协调工作，物业的持有运营应委托公司的资产管理部负责金融街开发板块资产管理部土地开发房产开发物业持有经营物业管理当某些物业只作少量自持时，项目的管理主体是开发板块，当开发完成后，开发板块将用作持有的物业移交给持有经营板块；开发板块中的市场营销部将销售其余的物业当某些物业大部分用作自持时，持有经营板块将在项目运作的前期就参与项目，当开发完成后，持有经营板块将成为物业的管理主体房产销售所有的项目在开发阶段均由开发业务序列负责，物业付诸使用时移交给自有物业经营管理序列负责质量标准部规划设计部招标采购部合同预算部开发管理部工程管理部市场营销部项目研究投资决策方案设计项目施工销售、客服物业管理主要责任一般责任监督责任项目部（公司）开发序列职能部门在开发业务中承担的职能办公物业组商用物业组资产管理部酒店物业组资产管理商业规划运营公司选择招租招商物业管理主要责任建议责任监督责任直接运营资产管理资产运营经营序列职能部门在开发业务中承担的职能标杆企业组织设计研究万科龙湖金地万达金融街鹏润地产其他(宝龙、世茂、华润置地、凯德置地、太古地产)总裁副总裁专业决策委员会（投资、薪酬……）财务资金中心人力资源中心成本控制中心商业运营中心物业管理中心营销策划中心规划设计中心项目管理中心工程技术中心招标采购中心企业管理中心投资管理中心一级土地开发事业部副总裁副总裁副总裁副总裁天津公司上海无锡公司哈尔滨公司重庆公司集团总部地区公司项目管理委员会鹏润地产的组织机构图如下组织效能1专业化2扁平化2.2垂直汇报长度始终只有4个人，横向管理宽度在8个人以上2.1总部与地区公司架构的层级职能部门设置细分，设置了12个中心*，强调专业的深度和高度鹏润地产的组织结构设计遵从了专业化、扁平化的原则，以提高组织效能注：鹏润地产实际有10个中心，商业运营拟按事业部模式运作，而物业管理拟按公司物业管理公司模式运作运营与建设分离，运营由商业运营中心负责，建设由地区公司负责。商业运营中心负责主力店招商，其他归地区公司负责，策略：直接出售或先租后售。地区公司负责，策略：直接出售或先租后售。大型单体或综合体商业大型社区集中商业纯社区商业商业运营拟按事业部模式管理，主要负责大型单体或综合体商业的运营，大型社区集中商业的主力店招商大型单体或综合体商业定义：指购物中心、酒店、写字楼、酒店式公寓，如重庆国泰、北京国美商都*；总体策略：持有。若需散售或整售，具体操作方式待定。运营与建设分离：前期定位与招商策划由商业中心负责，出租、后期运营由商业中心内部成立的招商团队、运营团队负责，建设由地区公司或专门的商业建设公司（若当地未成立地区公司）负责；大型社区集中商业**

定义：指集中布置于40万M2建面以上的大型社区中心，规模1万M2以上，存在主力店甚至次主力店的商业群。总体策略：除主力店以外，（1）直接销售；或（2）先招商养铺，后带租约销售管控方式：项目可研、发展策划阶段，总部营销策划中心主导、商业中心、地区公司参与，完成商业定位；招商策划与租金体系、商铺租约协议范本、价格体系（出售部分）需上报总部营销策划中心走审批流程，批复后，地区公司营销部负责实施招商或直接出售；主力店招商由商业中心执行纯社区商业总体策略：（1）直接销售；或（2）先招商养铺，后带租约销售管控方式：项目可研、发展策划阶段，总部营销策划中心主导、地区公司参与，完成社区商业定位；招商策划与租金体系、商铺租约协议范本、价格体系需上报总部营销策划中心走审批流程，批复后，地区公司营销部负责实施招商养铺或直接出售Notes:由于历史原因，商业运营中心与国美商都商业公司关系：中近期，中心重点管控商业定位、招商策划、租金体系、散户租约协议范本、主力店选择与协议、招商佣金体系，远期按第1种模式，招租完成后，项目运营团队并入中心。鹏润地产不同类别商业的管控模式如下，总体切分原则是持有物业由商业运营中心负责，销售物业由总部营销中心与地区营销部负责商业运营中心总监P1P2F1F2文员项目商业公司招商负责人运营负责人项目商业公司招商负责人运营负责人商业策划组商业策划商业策划主力店招商组招商执行招商执行Notes:指项目公司，指职能模块。PF重点内容：1、商业运营中心总监相当于“商业地产事业部总经理”，是“利润中心负责人”，而不是通常意义的总部职能负责人；2、中心的职能模块与项目公司不是母子公司关系。职能模块对项目公司起协作、支持作用。项目公司负责人直接向中心总监汇报。中心内尽量不设置对项目公司日常工作及阶段性成果进行督导、审核、检查的岗位。3、垂直汇报线：职能模块部分为4层，即组内员工——模块（组）负责人——中心总监——总裁；项目公司部分最多5层：员工——职能经理——项目公司总经理——中心总监——总裁；4、今后可随规模扩张将中心改称事业部，还可根据职能发育情况，由总部财务、HR中心适时向事业部下派HR、财务职能负责人。商业运营中心组织结构标杆企业组织设计研究万科龙湖金地万达金融街鹏润地产其他(宝龙、世茂、华润置地、凯德置地、太古地产)董事长总裁产品线管理线运营线监控线设计管理部工程管理部企业发展部财务部融资策划部物业管理部运营管理部人事行政部法律部审计部华润总部组织架构工程管理部设计研发部客户细分研究品类研究及规划建立设计合作资源信息平台及评价体系设计系统专业技术及规范标准化标准化产品的研发和推广设计专业管理产品库及产品资料库的规划、建设及推广工程管理体系建立工程技术标准制定工程质量安全监督成本管理战略采购管理建立工程合作资源信息平台及评价体系审计法务部法律诉讼/仲裁管理标准化合同管理及合同审核外聘律师管理审计管理商业管理部商业项目策划管理商业项目运营管理商业项目研究华润总部部门核心职能资金管理部战略运营部港币融资管理内部资金管理资金计划管理投资者关系管理宏观、微观环境分析战略管理投资管理及新项目拓展经营及项目计划管理流程管理信息管理地产公司绩效考核增值业务管理客户关系管理营销管理人事行政部财务管理部总部财务管理核算管理预算管理税务管理

IT管理组织结构管理人力资源招聘管理培训与激励管理绩效薪酬管理企业文化管理品牌管理华润总部部门核心职能（续）财务管理部行政管理部人力资源部设计管理部市场营销部前期部总经理工程管理部投资决策委员会产品决策委员会企业发展部项目部N客户服务部租务部常务副总/副总经理/助总/总监成本采购部产品线管理线推广策划部营运中心商业物业管理中心商业运营线法务部招投标委员会商业运营委员会华润置地城市公司标准组织架构图第一桶金艰辛创业澳门地产开发厦门地产开发1980-19901992-19992000-20032003-20052006-20092009-2011