员工培训与开发

员工培训与开发第1页，共69页，2023年，2月20日，星期四员工培训与开发员工培训与开发的概述员工培训的形式、内容与原则员工培训的内容与方法员工培训的系统模式第2页，共69页，2023年，2月20日，星期四第一节员工培训与开发概述培训是最大的福利。企业最重要的事就是培训，如果不能把你的员工培训到你想达到的标准，你就难以达成目标。

--牛根生第3页，共69页，2023年，2月20日，星期四一、培训与开发的概念（一）员工培训与开发的含义在一般意义上，所谓培训与开发是指组织根据发展和业务需要，通过学习、训练等手段进行的旨在改变员工的价值观、工作态度和工作行为，提高员工的工作能力、知识水平、业务技能并最终改善和提高组织绩效的等有计划、有组织的培养和训练活动或过程。第4页，共69页，2023年，2月20日，星期四（一）员工培训与开发的含义培训（Training）与开发(Development)有时也被称为训练与培养或训练与发展，包括培训和开发两方面内容。实际上，培训与开发在内涵上略有区别、各有所侧重。具体地说，对于培训与开发的含义可以掌握以下几点：

1）培训与开发是一种人力资本投资

2）培训与开发是为组织实现目标服务的

3）培训与开发是一种管理手段

4）培训与开发是员工职业发展的助推器第5页，共69页，2023年，2月20日，星期四（二）培训与开发的比较比较标准培训开发时间时间短时间长阶段性较清晰较模糊内涵较小较大着眼点当前绩效改变企业长远发展出发点针对当前工作中的问题挖掘员工潜能主客体主体都是培训部门，客体都是参训员工采用的方法基本相同涉及原理理论基本相同目的都是实现组织的战略和目标本质都是通过对员工展开一系列活动满足组织对人力资源的需要，进而提高组织的竞争优势，提高组织的绩效第6页，共69页，2023年，2月20日，星期四7（三）结论从发展趋势上看，培训的内涵变深，即越来越重视对人才的开发功能，结合企业、教学实际情况，我们把培训开发作为一个整体概念，可统称为培训。第7页，共69页，2023年，2月20日，星期四8（四）培训相关的概念基本技能培训：通过培训员工掌握从事职位工作必备的技能。专业知识培训：通过培训使员工掌握完成本职工作所需要的业务知识。员工态度培训：通过培训改善员工的工作态度，使员工与组织之间建立起互相信任的关系，使员工更加忠诚于组织。新员工培训：又称导向性培训、入职培训、岗前培训，是让新员工了解组织的工作环境、工作程序、人际关系等。应急培训：组织急需什么知识、技能立即组织培训什么。发展型培训：从组织长远的发展需要出发进行的培训。在职员工培训：在工作中直接对员工进行培训。脱产培训：让员工离开工作岗位，进行专门性业务和技术培训。第8页，共69页，2023年，2月20日，星期四9二、员工培训的作用和意义员工培训的作用员工培训的意义员工培训的目标第9页，共69页，2023年，2月20日，星期四10（一）员工培训的作用能提高员工综合素质，提高生产效率和服务水平；增强员工对企业的归属感和主人翁责任感；是企业发现人才、快出人才、多出人才的重要途径；促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通；使企业提高工作绩效，增强竞争优势。第10页，共69页，2023年，2月20日，星期四11（二）员工培训的意义员工培训对组织的意义提高员工的忠诚度、增强企业向心力和凝聚力；有助于培养企业文化；有助于打造学习型组织；有助于培养、提高企业的核心竞争力。第11页，共69页，2023年，2月20日，星期四12（二）员工培训的意义员工培训对人力资源管理人员的意义有助于发现问题、解决问题；提高个人在企业中的地位。第12页，共69页，2023年，2月20日，星期四13（二）员工培训的意义员工培训对一般员工的意义提高个人的能力素质，解决人与事之间的矛盾；节约适应企业、岗位要求的时间；是满足个人实现自我价值的需要；提高个人的工作满意度；增强就业能力。第13页，共69页，2023年，2月20日，星期四（三）培训目标例知识目标：培训后受训者将知道什么行为目标：受训者将在工作中做什么结果目标：通过培训组织获得什么最终结果知识目标：什么是人力资源管理行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高育道德立观点传知识养能力第14页，共69页，2023年，2月20日，星期四15三、培训的分类分类角度培训类型培训内容技能培训、知识培训、价值观与态度培训和职业道德培训在职时间新员工培训和在职员工培训培训性质适应性培训、提高性培训和转岗性培训培训形式岗前培训、在职培训和脱产培训第15页，共69页，2023年，2月20日，星期四四、培训的原则服务于企业战略和规划的原则；目标原则；差异化原则；激励原则；讲究实效原则；按需培训原则；企业和员工共同参与；长期性原则；多样性原则；第16页，共69页，2023年，2月20日，星期四问题？新年伊始，HR部吴经理接到公司总经理的指示：要求他准备给公司的部分员工进行有关销售技能的培训。可是，当他面对一百多名员工时，他却不知如何着手了。如果你是吴经理，你将打算怎样做？第17页，共69页，2023年，2月20日，星期四第二节员工培训规划及实施员工培训与开发过程培训计划实施制定培训计划确定培训目标需求分析培训效果评估第18页，共69页，2023年，2月20日，星期四员工培训与开发过程需求分析培训方案设计实施培训方案结果评价评估需求需求排序开发课程计划确定目标准备材料挑选培训者选择培训方法和技术制定项目日程表执行培训计划选择评价标准培训与开发过程模型执行评价方案设计评价方案解释结果第19页，共69页，2023年，2月20日，星期四阶段划分员工培训各流程的内容培训需求分析进行组织目标检查、组织资源评估、组织特质分析、组织绩效差距分析、存在问题及原因分析等，考察组织长短期目标、经营计划、判定知识和技术需求，将实际绩效与目标进行比较，评价组织环境，确定组织层面的培训需求；分析工作的内容和要求，确定新产品、新工艺、新技术、新设备、新流程等是否对培训有新的要求，确定工作层面的培训需求；分析个人需要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度，个人工作业绩评价标准，找出员工与要求之间的差距并分析造成差距的原因，确定员工层面的需求。培训目标设置从企业的战略、文化、中长期目标、组织的结构和必须采用的内外部政策、组织进行培训的条件和资源进行可行性分析，确定合适的目标。培训计划方案制定包括四个“W”二“H”：(Who)由谁培训？谁将参加？(When)何时开始何时结束？(What)培训什么内容？达到什么目标？(Where)地点？(How)怎样评估？（HowMuch）培训预算。培训项目实施发出培训通知，包括告知受训人员时间、地点、要求，告知相关部门和人员，作好支持配合工作；落实和布置培训场地和培训需要的各种设备和仪器；提前按照培训师的要求准备好所需要的资料。培训结果评估反馈培训目标达成度、受训者满意度以及对整个培训过程检查；跟踪了解培训的转化度、培训满意度、效果持续度。员工培训各流程的基本内容第20页，共69页，2023年，2月20日，星期四员工培训各流程涉及的理论方法诺伊分析法必要性分析法（包括观察法、关键事件法绩效分析法、经验预计法、问卷法、测试法）环境条件分析法案例分析法现场参观职位轮换设立副职团队训练单项工作检查表问卷调查法面谈法演示法讨论法角色扮演培训需求分析培训目标设置培训计划方案制定培训项目实施培训结果评估反馈示范与实践理论学习曲线理论供求平衡原理汤姆16条培训理论质量管理控制理论明确各相关主体的培训需求结合组织实际情况制定切实可行的目标按照五“W”一“B”制定计划方案做好培训项目保障工作，有效控制培训过程，处理突发事件检查培训目标的实现程度提供关于培训系统的相关反馈信息阶段内容理论方法目标设置理论战略管理理论需求与环境条件匹配原则时间与内容匹配原则环境条件分析理论能岗匹配原理效用理论过程控制原理反馈原理第21页，共69页，2023年，2月20日，星期四一、培训准备阶段

（一）培训需求分析

(二)培训目标的确定

第22页，共69页，2023年，2月20日，星期四培训需求分析模型资料来源：雷蒙德.A.诺伊：《雇员培训与开发》，第43页，中国人民大学出版社2001培训需求分析模型培训需求的原因

·法规、制度·基本技能欠缺·工作业绩差·新技术的应用·客户要求·新产品·高绩效标准·新的工作需求评估的结果·是否需要培训·在哪些方面需要培训·谁接受培训·受训者要学什么·培训类型、次数需求分析的内容组织需求分析工作任务需求分析员工需求分析第23页，共69页，2023年，2月20日，星期四（一）培训的需求分析1、组织的需求分析组织分析是一种战略分析，它重点考察组织战略、组织中的资源及资源配置状况、组织的培训氛围和组织内外的环境限制条件以及工作设计与流程等因素，凡是会影响到员工工作能力与工作业绩的因素都应该归入组织分析的范畴。第24页，共69页，2023年，2月20日，星期四（一）培训与开发需求分析

2、工作任务需求分析工作任务分析是分析工作岗位（职务）中的关键任务，以及员工为履行这些任务所必须具备的知识、技能、能力、态度和关键的绩效行为等。第25页，共69页，2023年，2月20日，星期四工作任务分析的步骤

1、选择待分析的工作岗位；

2、列出工作岗位所要履行的工作任务的基本清单；

3、确保任务清单的可靠性和有效性，并对以下几个问题做出回答：执行该任务的频率、完成各项任务需多长时间、该任务对取得良好的工作业绩有多重要、学习各项任务的难度有多大、该任务对新员工的要求标准是什么；4、工作任务确定下来之后，就要明确胜任一项任务所需的知识、技能、能力和态度。第26页，共69页，2023年，2月20日，星期四（一）培训与开发需求分析3、人员分析

人员分析就是分析员工的现状，主要目的是确定谁需要接受培训，接受什么培训。分析内容：对员工个人绩效进行评价，分析工作绩效不令人满意的原因是否缘于员工知识、技术、能力的欠缺。由于员工的职位变动，要分析员工是否具备新职位所要求的素质，确定培训需求。分析预测员工是否能应对未来新技术的挑战，以确定培训开发需求。分析员工受训准备情况。第27页，共69页，2023年，2月20日，星期四通常有三类人群需要培训第一种是可以改进目前工作的人，目的是使他们更加熟悉自己的工作和技术；第二种是那些有能力而且组织要求他们掌握另一门技术的人，并考虑在培训后，安排他们到更重要、更复杂的岗位上工作；第三类是有潜力的人，组织期望他们掌握各种不同的管理和技能，或更复杂的技术，目的是让他们进入更高层次的岗位；第28页，共69页，2023年，2月20日，星期四（二）确立培训与开发目标培训目标是受训者经过培训后应该达到的结果，培训目标是根据培训需求建立的。在明确培训需要之后，培训方案的设计者必须制定培训目标。知识目标：培训后受训者将知道什么行为目标：受训者将在工作中做什么结果目标：通过培训组织获得什么最终结果

第29页，共69页，2023年，2月20日，星期四普罗维登公司(Provident)“有效的电话技术”培训课程的目标：当你完成本课程回到工作岗位后，你应该：快捷应答电话，如果可能，不迟于第二声铃响。保留一份经常拔打的电话号码名录。在开始谈话时先表明身份。随时将电话通讯录和笔放在电话机旁。接别人电话时要有问必答，热心助人。称呼来电者的姓名，使谈话有人情味。留下书面信息时，要写上日期、时间、来电者的正确姓名、来电者的电话号码、留言内容、你的姓名。在转电话之前，先向来电者说明你想做什么。对所有来电一视同仁，感谢对方来电。使用礼貌用语，如“我能否”、“请”、“谢谢”。确立培训与开发目标案例第30页，共69页，2023年，2月20日，星期四培训方案BECDA培训内容培训时间和场地培训对象培训教师二、培训与开发方案的设计F培训程序培训目的G培训教材E培训反馈与考核第31页，共69页，2023年，2月20日，星期四三、培训实施包括聘请培训教师、安排布置培训场所、准备培训设备及材料、建立培训组织机构、开展培训动员、对受训者考核等。第32页，共69页，2023年，2月20日，星期四四、培训效果评估培训效果评估是对整个培训活动及其成果的评价和总结。评估内容：对整个培训活动的评估，即从培训需求分析、方案设计，到培训活动的组织实施；检验培训活动的成果，即经过培训，受训者获得的知识、技能和能力及其应用于工作的程度和效果，或者培训导致了怎样的结果和产出。第33页，共69页，2023年，2月20日，星期四四、培训效果评估评估的目的：确定培训是否或是在多大程度上有助于实现工作目标。检验培训目标的确定是否可行。是否可被学员接受、是否能够实现。促使培训人员的授课水平、质量和条件得到提高和改善。确定培训的实际效果与既定目标间的差距，并加以调整。完善对培训需求的估计。更有效的分配和利用现有的和潜在的资源。第34页，共69页，2023年，2月20日，星期四（一）培训效果评估的内容柯克帕特里克的四层次评价标准框架第35页，共69页，2023年，2月20日，星期四36柯氏评估模型评估层次评估标准评估重点结果工作中导致的结果行为工作行为的改进学习学到的知识、技能、态度、行为反应学员满意度第36页，共69页，2023年，2月20日，星期四好良中一般差讲授前是否向学员明确教学目的课堂气氛是否活跃板书、列表及其他教学工具的使用如何课后总结如何教师教学态度如何重点内容讲解是否清楚、条理是否清楚阶段性总结如何对反应进行评估的实例第37页，共69页，2023年，2月20日，星期四知识层次的评估第38页，共69页，2023年，2月20日，星期四工作表现的评估第39页，共69页，2023年，2月20日，星期四组织效益层次的评估第40页，共69页，2023年，2月20日，星期四（二）培训效果评估的方法1.小组培训前和培训后的比较。2.参训者的预先测验。3.培训后测试。4.时间序列分析。第41页，共69页，2023年，2月20日，星期四427.6

实施员工培训的方法员工培训的主要方法相关的培训技术第42页，共69页，2023年，2月20日，星期四7.6.1-1

员工培训的主要方法培训方法作用优点缺点讲授法培训师通过语言表达、系统地向受训者传授知识有利于受训者系统接受知识；容易掌握和控制学习的进度；有利于加深理解难度大的内容；可以同时对许多人进行培训讲授内容具有强制性；学习效果易受培训师讲授的水平影响；只是培训师讲授，没有反馈；受训者之间不能讨论，不利于促进理解；学过的知识不易被巩固演示法运用一定的食物和教具，实地示范有助于激发受训者的学习兴趣；可利用多种感官，看、听、想、问相结合；有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象适用范围有限，不是所用的学习内容都能演示；演示装置移动不方便，不利于培训场所的变更；演示前需要一定的费用和精力做准备。第43页，共69页，2023年，2月20日，星期四7.6.1-2

员工培训的主要方法培训方法作用优点缺点研讨法通过培训师与受训者之间或受训者之间的讨论解决疑难问题受训人员能够主动提出问题，表达个人的感受，有助于激发学习；鼓励受训人员积极思考，有利于能力的开发；在讨论中取长补短，互相学习，有利于知识和经验的交流讨论课题选择的好坏直接影响培训的效果；受训人员自身的水平也会影响培训的效果；不利于受训人员系统地掌握知识和技能视听法利用幻灯片、电影、录像、录音、电脑等视听教材进行培训，多用于新进员工培训给受训者更深的印象；给受训者以亲近感，比较容易引起受训者的关心和兴趣；视听教材可以反复使用视听设备和教材的购置需要花费较多的费用和时间；选择合适的视听教材有难度；受训人员受视听设备和视听场所的限制第44页，共69页，2023年，2月20日，星期四7.6.1-3

员工培训的主要方法培训方法作用优点缺点角色扮演法设定一个最接近现实状况的培训环境，指定参加者扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色的内容有助于训练基本动作和技能；提高人的观察能力和解决问题的能力；有利于培训专门技能能；可训练仪容仪表和言谈举止强调个人；容易影响态度、不易影响行为；对设计环节和扮演环节的要求高案例分析法提高受训人员查阅相相关文献、分析问题、解决问题的能力提供了一个系统的思考模式；在个案研究的学习过程中，受训者可得到大量有关管理方面的知识和原则；有利于使受训者参与企业实际问题的解决；在直观的学习中使受训者得到经验和锻炼机会案例过于概念化并带有明显的倾向性；案例的来源往往不能满足培训的需要；需时较长，对受训者和培训师要求高模拟与游戏法有针对性的游戏使受训者在游戏过程中不自觉的受到影响激发受训者的积极性；改善人际关系；理解深刻；可使受训者联想到现实中的后果对游戏的设计水平要求高；比较费时；模拟游戏的有效性没有得到证实；对后勤保障的要求高第45页，共69页，2023年，2月20日，星期四467.6.1-4

员工培训的主要方法培训方法作用优点局限职务轮换对受训员工进行彼此的职务轮换，以期获得丰富的工作经验能培养全能型人才在轮换初期，绩效可能下降现场参观学习新经验、新技术、新方法更直观，看、听、想、问相结合，效果好费用较高，受被访问单位限制不能完全达到目标单项工作检查表强化目标管理，广泛适用各岗位简单明了，按照说明去做即可只适合机械固定的工作设立副职对有前途的员工提为副职或助理进行实践培训被培训者可以学习、模仿正职的解决问题的方式方法容易让正职产生不安全感，两者关系可能有隐患第46页，共69页，2023年，2月20日，星期四477.6.1-5

员工培训的主要方法培训方法作用优点缺陷专家讨论决策咨询，拓宽决策者的知识面能受到专业权威的指导，思维方式、方法发散对于小公司来说，难以邀请专家，费用问题脑力震荡适合经营决策、技术创新方面思维发散，创造性强容易脱离主题团队训练通过举办活动培养团队意识，给员工相互沟通提供机会提高员工的团队意识和沟通意识，提高员工相互信任感有些活动风险大，费用问题学徒制培训使新入员工很快上手学徒受到师傅多次连续指导，强化记忆只能解决低层次技术问题，偏重技术操作第47页，共69页，2023年，2月20日，星期四487.6.2

员工培训的相关技术培训技术优点缺点多媒体培训自我控制进度，内容具有连续性互动式学习，反馈及时不受地理位置限制开发费用高昂不能快速更新网络培训自我控制培训传递，信息资源共享简化培训管理过程，项目更新快速受到网络速度限制开发成本高，培训成果转化一般远程学习多人同时培训，节约费用不受空间限制缺乏沟通受传输设备影响大虚拟现实适合危险或复杂工作培训培训成果转化率高，反馈及时有时缺乏真实感智能指导系统模拟学习过程，自我调整培训过程及时沟通与回应，培训成果转化率高开发费用高第48页，共69页，2023年，2月20日，星期四培训方法对培训目标有效性比较第49页，共69页，2023年，2月20日，星期四50员工培训的问题、风险及发展趋势员工培训的常见问题员工培训的风险解决问题和防范风险的措施员工培训的发展趋势第50页，共69页，2023年，2月20日，星期四51（一）员工培训的常见问题培训需求分析不当培训对象认识不清培训内容设置不合理培训方法不灵活培训经费不能得到充分保证忽视对培训工作的收益——成本分析培训后不能有效留住员工第51页，共69页，2023年，2月20日，星期四52（二）员工培训的风险风险类型具体内容内在风险由于企业没有对培训进行合理规划和有效管理造成的培训质量不高观念风险技术风险培训收益风险外在风险虽然培训达成预定目标，但由于外在因素导致企业遭受直接间接损失人才流失的风险培养竞争对手的风险专业技术保密难度增大的风险第52页，共69页，2023年，2月20日，星期四53（三）解决问题和防范风险的措施根据组织实际情况确定培训目标、内容灵活运用多种培训方式做好培训预算加强对培训的管理，提高培训质量把合同管理纳入培训管理，运用法律手段限制不合理的人才流动健全企业各种规章制度第53页，共69页，2023年，2月20日，星期四54（四）员工培训的发展趋势一培训理论由传统的干电池理论发展为蓄电池理论培训内容由单一的职业技能培训扩展为员工全方位的培训培训方法从传统单一的直线式方法发展为多样化的现代方法培训部门定位的日益“虚拟化”培训工具的科技含量不断增加第54页，共69页，2023年，2月20日，星期四55“虚拟化”的培训定位以前培训部门与其他部门是一种组织内不同部门的协作关系；“虚拟化”的定位使培训部门将管理人员、组织内部其他部门及其员工视为与其他外部客户一样，是需要提供培训业务的内部客户，所以它们之间变成了培训服务提供者与购买者的关系。“虚拟化”的定位趋势还要求培训部门的运作及核算都要独立于组织内部的其他部门，并注重提高培训质量，降低培训成本，以更好服务于内外客户。第55页，共69页，2023年，2月20日，星期四第四节员工开发-

员工职业生涯第56页，共69页，2023年，2月20日，星期四职业生涯又称职业发展，是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历按编年的顺序串接组成的整个过程,包括员工职业地位在一个或几个组织中的垂直或横向的变化,即职位的升降及横向转变。第57页，共69页，2023年，2月20日，星期四员工的职业生涯饱和阶段介入阶段成长阶段成熟阶段生产率、产量高低潜力高低第58页，共69页，2023年，2月20日，星期四1.最初进入这个组织；2.从专才逐步转变为通才；3.从技术工作向管理工作转变；4.从只关心工作，到更关心家庭问题的转变；5.从“垂直上升”到“水平飞行”的转变；6.从全时工作到部分时间工作直至退休的转变。员工职业生涯的一般规律第59页，共69页，2023年，2月20日，星期四职业生涯设计个人职业计划：个人为在自己的职业生涯中得到顺利的成长和发展，而制定的自己成长、发展和不断追求满意的计划。（企业）职业计划：也叫职业管理，即企业为了不断地增强员工的满意感并使其能与企业组织的发展和需要统一起来而制定和协调有关员工个人成长、发展与组织需求和发展相结合的计划的过程。第60页，共69页，2023年，2月20日，星期四横向发展跨职能部门的调动、在同一层次不同职务之间的调动向核心方向发展职务没有晋升，但是担负了更多的责任，有了更多的机会参加组织的各种决策活动职业生涯设计与管理个人PPDF的三个方向个人PPDF纵向发展沿着组织的层级系列由低级向高级提升HumanResourceManagement

第十章职业生涯管理与职业发展

第五章职业生涯管理与职业发展第61页，共69页，2023年，2月20日，星期四我想往哪一路线发展？价值、理想、成就动机、兴趣我适合往哪一路线发展？智慧、技能、情商、学历、性格我可以往哪一路线发展？组织环境、社会环境、经济环境、政治环境自己的人生目标分析自己与他人的优劣分析挑战与机会分析目标取向机会取向能力取向职业趋向生涯路线确定！员工个人职业生涯设计第62页，共69页，2023年，2月20日，星期四职业生涯设计与管理职业生涯设计五步骤根据个人需要和现实的不断变化，不断对职业生涯目标与计划进行评估和调整职业生涯评估职业生涯策略详细分解目标，制定可操作的短期目标与相应的教育或培训计划确立目标根据自己的特点和现实条件，确立自己的职业生涯目标关键：了解职业技术和职业兴趣自我认知考察客观环境，了解职业分类、职业性质及组织情况

职业认知第63页，共69页，2023年，2月20日，星期四无效率的培训及其改进

M公司人力资源部的培训员王强和人力资源部经理刘开来，来到公司下属的一家工厂，培训必须参加该培训课程的所有车间管理人员。在上午培训班的开学仪式上，公司分管人力资源管理工作的副总经理陈信明：“虽然我不知道黄学谊为本次培训做了哪些安排，但是我知道人员培训是非常重要的，感谢刘开来和王强为本次培训所付出的辛苦劳动！我希望公司从现在开始实施的管理人员培训中获得巨大收益，因此希望每个人都尽最大努力完成这一周的培训。”之后陈信明就离开了会场；刘开来主持完该仪式也离开了。王强开始主讲第一课“怎样有效地管理员工。”但是，他发现整个教室里的人都对这堂课缺乏兴趣。

人力资源管理第64页，共69页，2023年，2月20日，星期四

下午快下班时，刘开来接到王强打来的电话：“刘经理，那些车间管理人员根本不想参加培训，当我利用上午课间休息与二车间主任吕安福谈话时，他居然认为‘20多年来我在管理工人方面早就有一套，根本不需要你们那些书呆子发明的方法。’而且下午的计算机基础知识课，很多人根本没来。刘经理，你看我应该怎么做？”

参加这次培训的所有车间管理人员的学历都是中专及以下文化程度（高中、技校、职业中专、职业高中），目前工作绩效不错，是工厂的中坚力量，但是他们基本上不会操作计算机，大多数人也不懂现代生产运作管理知识。公司马上要引进信息化管理系统来提高生产管理效率，正好利用这一周机器维修的时间进行生产管理基础知识与计算机简单应用培训。如果此次培训不力，可能会造成非常严重的后果，总不能把他们全都换掉吧？第65页，共69页，2023年，2月20日，星期四第二天上午快下班时，刘开来接到生产部经理马海打来的电话：“刘经理，你能不能重新派一个培训员？那些参加的车间管理人员说，‘王强出生之前我就在管理工人，可是突然间我们做的都是不文明的了，我们倒是希望有机会教一下这个乳臭未干的大学生怎么管理工人’。而且今天上午我们的优秀车间主任蓝田基问他电脑方面的问题时，他根本不屑于回答，扭头就走。”

王强去年刚从某名牌大学管理信息系统专业本科毕业，进入公司人力资源部工作刚满一年，今年22岁。因为工作表现不错，这次被刘开来派到工厂独自培训车间管理人员。但是培训期间，常常台上他在讲课，台下那些老工人在议论他。这简直是一种精神折磨，他甚至怀疑这次培训是否会真的提高员工素质，带来工作改进。

M公司的培训为什么会失败？第66页，共69页，2023年，2月20日，星期四诊断：

一、确认工作行为或绩效差异的存在是培训的前提

工作行为或绩效差异是指实际的工作行为或绩效与企业所期望的工作行为或绩效的差异。当工作或绩效差异对企业产生负面影响时，企业便要对这些差异进行分析，以确定培训的需要。案例中M公司的人力资源部经理刘开来和培训员王强并没有意识到这一点，甚至连分管人力资源的副总陈信明也不清楚，只是把培训当成是一项具体的“工作”，“来到公司下属的一家工厂，培训必须参加该培训课程的所有车间管理人员”。培训开发是企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。所以在实施培训之前，企业人力资源培训部门应该明确培训的目的，通过收集相关资料获取员工工作行为或绩效差异与企业所期望的工作行为或绩效差异的具体内容。培训开发前，企业的人力资源培训部门应获取如下资料：员工档案、工作描述、工作规范、工作分析报告、工作过期记录、招聘测试、顾客投诉、管理报告、顾问报告等。收集以上资料可以使用以下方法：个别员工面谈、集体面谈、问卷调查、观察、工作分析、绩效评估、测试、研究各种书面记录等。同时，在获取这些资料的时候，应得到企业相关职能部门的支持。第