管理学的控制

［控制的分类：］1、 预先控制（或前馈控制、或事前控制）含义：指组织在一项活动开始之前所进行的控制活动。内容：主要是确定活动的成果及资源投入的限制。目的：保证某项活动有明确的绩效目标，保证各种资源要素的合理投放。2、 现场控制（或过程控制）含义：在某项活动或工作过程中进行的控制。内容：管理者在现场对正在进行的活动给予指导和监督，以保证活动按规定的程序和方法进行。目的：及时纠正工作中发生的偏差。3、 成果控制（或事后控制、或反馈控制）含义：在活动或工作结束之后进行的控制。内容：根据事先确定的控制标准对实际工作绩效进行比较、分析和评价。目的：通过总结过去的经验和教训，为未来的计划制定和活动安排提供借鉴。［组织设计的原则］1，有效管理幅度原则为了使领导者直接而有效地领导和指挥下属，对领导的下属人数就有所限制。因为人数太多，需要协调的工作量就越大，就不能充分监督和指挥，可能导致失控而失败。命令统一原则（或统一指挥原则）组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的指挥和命令，才能保证命令和指挥的统一。（1）如果出现多头指挥。（2）不能越级指挥。（3）不能越级请示或反映情况。因事设职与因人设职相结合因事设职要保证事事有人做。因人设职不是保证人人有事干，而是要保证有能力的人有机会去做他们真正能胜任的工作”。权责对等的原则职权与职责必须对称或相等，二者必须协调。［非正式组织定义、如何形成、优缺点］非正式组织是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。1、 非正式组织的形成（1） 非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。（2） 群体成员在非正式组织中能得到心理需求的满足。（人有亲和的需求，渴望友谊；有归属的需求；有安全的需求等）（3） 非正式组织的具体成因很多。比如亲缘背景、志趣相投、利害关系、观点一致、职业、经历、能力、地位、年龄相近等。语言、行为、服饰相一致也会促使非正式组织的形成。（4） 成员来源于同（跨）层次、同（跨）部门、同（跨）机构。（5） 接受并遵循共同的行为规则。2、 非正式组织的优缺点（一） 非正式组织的积极作用。（1） 能满足职工在正式组织中很难得到的心理等方面的需要。（2） 使人际关系和谐、融洽，易于产生和加强合作精神，促进正式组织的稳定。（3） 非正式组织成员在工作上相互帮助，可以提高工作效率。（4） 非正式组织为了组织群体的利益，往往会帮助正式组织维护正常的活动秩序。（二） 非正式组织对组织变革的影响（消极作用）（1） 当非正式组织与正式组织的目标发生冲突时，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。（2） 非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚组织成员的个人发展。非正式组织会造成一种抵触变革的惰性。非正式组织极易滋生谣言，传播流言蜚语，干扰正式组织的工作。多个非正式组织之间产生冲突，会对组织产生不良后果。［管理层次和幅度］管理层次：一个组织所设的行政指挥机构分几个层面，即最高决策层下达一道命令传达到最基层需要几级传送管理层次与管理幅度的关系一个组织设置几个管理层次主要受组织规模和管理幅度的影响管理层次与组织规模成正比；在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度成反比管理幅度：含义：一个管理者能有效地直接领导(指挥)下属的人数。管理学者研究认为，组织的高层通常为4——8人，基层为8——15人。美国管理协会对100家公司进行调查，发现向总裁汇报工作的高级管理人员从1人到24人不等，26个总裁拥有6人以下的下属，一般为9人。在被调查的41家小公司中，25个总裁拥有7个以上的下属，一般为8人。管理幅度与管理层次的关系：传统的组织设计理论从本质上说就是框架设计理论，虽然现代的组织设计理论早已突破了这一点，但框架设计仍然是企业组织设计最重要的内容。框架设计从总体上讲包括纵向结构设计和横向结构设计两个方面，它是继职能设计确定企业经营职能之后树立企业骨架最重要的工作。管理幅度的影响因素：工作能力工作内容与性质3） 员工拥有职权的合理化和明确化程度4） 企业的规范化与制度化的程度5） 信息的沟通度（沟通的效果、效率）6） 组织空间分布的相近性7） 工作环境［结构（直线式等四种）］组织结构类型：直线制组织结构职能制组织结构直线职能制组织结构事业部制组织结构在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每一个事业部都是一个独立的核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。主要特点是“集中决策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。事业部：独立的经营自主权；相对独立的产品和市场；完善的组织机构；实行独立核算。组织结构发展的趋势1、 团队结构所谓团队，是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。当管理人员动用团队作为协调组织活动的主要方式时，其组织结构即为团队结构。2、 虚拟组织虚拟：是指将自己不擅长、实力不够或没有优势的职能分化出去，外包给别人，通过和别人联盟达到借用外力、弥补自身劣势的目的。虚拟组织是一种只有很小规模的核心组织，以合同为基础，依靠其他商业职能组织进行制造、营销或其他关键业务的经营活动的结构。虚拟组织保有传统公司组织的精髓。［组织变革过程］解冻：改变原有观念，激发危机感这一步骤中，要激励要求变革的动机。首先使员工认识到照老办法不能达到希望的结果，其次，还要创造一种心理上的安全感。改革：改变现有行为方式和组织结构，建立新的行为方式和组织结构发现问题认清改革的必要性一诊断问题一选择变革的方法一分析变革的限制条件一正确选择改革方式和策略一实施变革计划一评估变革效果冻结：结果的加强和巩固利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定下来，使之持久化。在这一过程中，要注意对员工表现出来的微小进步进行强化，同时注意群体动力因素对员工态度和行为的影响。＜加快行政管理体制改革，建设服务型政府。行政管理体制改革是深化改革的重要环节。要抓紧制定行政管理体制改革总体方案，着力转变职能、理顺关系、优化结构、提高效能，形成权责一致、分工合理、决策科学、执行顺畅、监督有力的行政管理体制。健全政府职责体系，完善公共服务体系，推行电子政务，强化社会管理和公共服务。加快推进政企分开、政资分开、政事分开、政府与市场中介组织分开，规范行政行为，加强行政执法部门建设，减少和规范行政审批，减少政府对微观经济运行的干预。规范垂直管理部门和地方政府的关系。加大机构整合力度，探索实行职能有机统一的大部门体制，健全部门间协调配合机