绩效辅导与改进管理

绩效辅导与改进管理员工呈现的突出个性和多元化的价值观，使得企业文化难以得到统一……员工越来越难以管理面对快速多变的外部环境，过去成功的经验反而成了思维的障碍传统的管理方式压抑了员工的创造力，员工工作被动，士气不高说教式和娱乐式的培训方式无法使员工的行为和绩效发生改变，企业花了钱但没有起到应有的效果，反而造成员工对培训的抵触引进各种先进的绩效考核方法，但在自己的企业里无法落实，没有起到提升绩效的作用，反而成了企业的负担和“四不象”。企业快速扩张，新招人才无法得到保障，核心人才却不断流失，如何解决企业招人、育人、用人、留人的难题？保证企业可持续发展？目前企业共同面对的现状文化时代经验管理科学管理文化管理1、设计科学、规范的管理制度和业务流程，法治取代人治2、建立科学有效的决策机制3、实现业务的持续稳步增长1、规范股权，进行必要的产权分割2、提升和完善企业文化3、在经营管理、企业形象、运作规范上力求与国际接轨一次创业三次创业二次创业制度时代能人时代企业管理改进必须摒弃浮躁，循序渐进所谓绩效辅导是指管理者与员工讨论——有关工作进展情况潜在的障碍和问题解决问题的办法、措施员工取得的成绩以及存在的问题管理者如何帮助员工等信息的过程。它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。绩效辅导的内涵绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，是体现经理人管理水平和领导艺术的主要环节绩效目标与计划管理绩效辅导与实施管理绩效考核与评估管理绩效结果与改进管理是什么在影响下属的绩效？不知道该做什么不知道应该完成这项工作不知道该怎样做这项工作认为主管的方法会不起作用认为自己的方法会更好认为其他一些事情更重要认为自己正在做这项工作完成这项工作对员工来说没什么好处不做该工作可获得回报如果做这项工作会得到惩罚预期会有负面效果不作出努力并不会有什么不好的结果存在超出员工控制能力的障碍没有清晰定义工作缺乏与下属的主动沟通没有征求下属意见没有听取员工的建议没有及时给予员工反馈信息没有就工作的好处达成共识奖惩不当奖惩不当没有就工作的结果达成共识制度有漏洞没有给予必要的资源支持没有传达清楚没有提供与工作有关的技能培训绩效辅导可以帮助员工实现下述目标遇到问题时，知晓怎样追本溯源，找出解决方案；订立目标时，知晓怎样预测成果，寻找最佳途径；跟进执行时，知晓怎样拨开迷雾，选择正确行动；陷入困境时，知晓怎样跳出框框，发现更多可能。主管的个人态度主管的沟通技巧员工自我评估能力员工的事业倾向/心理成熟度双方对目标设定的了解双方的互信程度成功/成就的定义、共识与满意度绩效辅导效果的影响因素没有时间辅导员工日常业务繁忙，没有机会和员工接触不晓得教些什么，以及如何教与其辅导还不如自己做……无法正确地把握员工的能力不知道员工在日常工作中需要哪些知识、技能、工作态度不知道，也不想知道员工的烦恼害怕员工成长，出人头地……绩效辅导过程中的常见障碍员工的绩效是否有问题员工知道自己绩效不佳么员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么有客观原因影响绩效改善么员工认同公司及管理者的做法么员工的努力得到了及时的反馈和回报么员工一直绩效欠佳，会受到处罚么员工有能力提升绩效么绩效辅导过程中的八个问题1-员工的绩效是否有问题？业绩贡献数量、效率品质、成本时间、创新工作态度积极性主动性责任感协作遵纪业务能力计划能力组织能力控制能力激励能力沟通能力参见《附表文件》2-员工知道自己绩效不佳么？绩效管理是一个持续沟通的过程改善管理沟通高效沟通两个背景组织内沟通氛围的营造员工的沟通意识与技巧企业会议活动组织培训……同理心语言组织技巧沟通方式的选择……2-员工知道自己绩效不佳么？3-员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么？企业应做到的——掌握员工价值生命周期6121824换人换岗学习投入阶段价值形成阶段能力发挥阶段价值提升阶段3-员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么？任务指示进度监控成果评估有效授权的三个步骤企业应做到的有效授权的步骤

解释工作的目标、内容和范围说明工作的重要性、期望的结果和完成期限与被授权者共同探讨，就工作方法和步骤达成协议提出跟进的方法及检讨的日期授予适当的权限（资源调配、决策……）

监察进度，鼓励下属，并随时给予支持、帮助和建设性反馈如有需要，可调整原计划，但要和下属充分沟通完成工作后，验收并表示赞许和感谢任务指示进度监控成果评估明确的（Specific）；可量化的（Measurable）；切实可行的（Achievable）；注重结果的（Result-oriented）；有时间限制的（Time-limited）。S.M.A.R.T原则3-员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么？例：目标管理的实施步骤1.对参加者进行培训并给予激励2.由高层领导制定公司战略性目标3.由各级管理人员制定初步的策略性目标4.上级和下级之间相互交流：对各种建议的评估5.对各项目标和评价标准达成协议6.在有效监督下为实现过程管理7.对达成的成果进行检查与评价8.根据评价结果和协议兑现奖惩9.把经验用于新的目标管理周期4A.修改目标4B.抛弃不现实的目标第一阶段制定目标第二阶段实现目标第三阶段对成果的检查与评价3-员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么？3-员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么？个人应做到的——了解制度他们应当做什么？职务描述优良表现的标准是什么？绩效管理制度他们的表现如何？反馈制度表现良好时会得到什么？奖励制度市场细分目标市场选择市场定位迈克尔波特“竞争模型”产品组合策略产品开发品牌形象产品组合新产品计划产品策略价格策略促销策略渠道策略定价政策价格体系价格调整价格控制渠道规划客户选择渠道管理渠道维护促销方式促销政策媒介选择促销监控按照应用的角度，经济发展与合作组织（OECD）将知识分为四类：事实知识（Know-what）原理知识（Know-why）技能知识（Know-how）人际知识（Know-who）学习保存共享利用创新……3-员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么？个人应做到的——补充知识3-员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么？个人应做到的——掌握方法PDCA循环，也称戴明环，是由美国著名质量管理专家戴明(W、E、Deming)首先提出的计划执行检查调整PDCA的八个步骤3-员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么？个人应做到的——掌握方法P------PLAN计划分析现状，找出存在的质量问题第二步，分析原因和影响因素，针对找出的质量问题，分析产生的原因和影响因素找出主要的影响因素制定改善质量的措施，提出行动计划，并预计效果。3-员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么？个人应做到的——掌握方法D------DO执行按计划执行什么事？（WHAT）什么时候？（WHEN）在哪里？（WHERE）对象是谁？（WHO）什么目的？（WHY）哪些选择？（WHICH）怎样办？（HOW）费用如何？（HOWMUCH）工作计划6Ｗ２Ｈ分析表3-员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么？个人应做到的——掌握方法C------CHECK检查检查根据计划要求，检查实际执行结果；根据检查结果进行总结，把成功的经验和失败的教训总结出来，对原有的制度和标准进行修正，巩固已经取得的成绩。3-员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么？个人应做到的——掌握方法A------ACTION改善总结经验，对检查出来的各种问题进行处理，正确的加以肯定，总结成文，制定标准；提出尚未解决的问题，对效果还不显著，或者效果还不符合要求的一些措施，以及没有得到解决的质量问题，不要回避，应本着实事求是的精神，把其列为遗留问题，反映到下一个循环中去。3-员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么？个人应做到的——掌握方法4-有客观原因影响绩效改善么？组织绩效低下原材料问题设备低效人力资源绩效不佳产品错误资金不足组织结构问题领导无效招聘策略不当现有人力资源技能不足薪资缺乏竞争力激励措施不足（工作负荷重）以自动化取代人力雇用具有竞争能力的雇员培训现有员工（使其获得新技能）通过轮岗制提升员工技能5-员工认同公司及管理者的做法么？——保罗赫塞&布兰查德有效地领导就是使“适应的领导风格”与“个人发展水平”相一致。在领导和管理团队时，不能用一成不变的方法；而要随着情况和环境的改变及员工的不同，改变我们领导和管理的方式5-员工认同公司及管理者的做法么？影响个人工作能力的因素——个人发展水平能力可信度为某一目的或完成某一任务而拥有的技能和相关知识能力的获取可通过正规教育、培训和经验而获取可信度是某个人致力特定目标或任务的内在动机和自信程度的混合体内在动机是某个人致力于某个特定任务的兴趣及投入程度5-员工认同公司及管理者的做法么？情境领导高能力高可信度独立的成功者中等偏高能力可变的可信度有能力，但易变的努力者某方面能力偏低低可信度幻想破灭的学习者低能力高可信度投入的开始者个人发展水平决定于不同的能力与可信度的组合个人发展水平模型个人发展水平的变化5-员工认同公司及管理者的做法么？情境领导的核心观点：使“适应的领导风格”与“个人发展水平”相一致高支持和低指挥行为高指挥和高支持行为低支持和低指挥行为高指挥和低支持行为指挥支持行为指挥行为指导委托领导与下属共同决策。其角色是倾听、引导、鼓励和支持领导授权给下属，提供必要支持以便他们独立开展工作领导向员工解释原因，征求意见，部分授权领导要求员工遵循其制定的计划，并且严密监控着工作进程，随时作出调整支持6-员工的努力得到了及时的反馈和回报么？沟通步骤沟通要点好的开始建立良好的沟通氛围；说明此次沟通的目的。倾听并使员工积极参与所定工作目标进展如何？哪些方面进行得好？哪些方面需要进一步改善和提高？描述员工行为描述具体的行为，避免概括性的结论和推论；解释行为对绩效目标产生的影响。给予积极的反馈真诚、具体地表扬员工；嘉奖员工表现积极的行为。指出员工需要改进的方面，达成共识沟通确认员工需改善的工作内容；为提高员工的知识和技能，确认需给予的资源和支持；与员工达成共识。以鼓励结束谈话--以鼓励的话语结束谈话形成书面记录记录谈话重点：员工认同的事情、改进措施以及员工不认同的事情。反馈：绩效辅导沟通步骤6-员工的努力得到了及时的反馈和回报么？参见《附表文件》薪酬体系福利奖金工资住房公积金养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险资历补助年功工资、学历工资、职称工资工资基本工资岗位工资奖金精神文明奖合理化建议奖特殊贡献奖创新奖满勤奖节约奖市场开发奖年终奖回报：物质及精神奖励7-员工一直绩效欠佳，会受到处罚么？谁是绩效不佳的员工绩效考核结果位居后25%者无法完成合理品质/数量标准者严重影响周边协作绩效者违反企业行为准则或工作规范者不思进取、屡教不改者对绩效不佳者，经理人的角色安排绩效反馈面谈通过沟通、培训协助其改进和当事人设定具体改进计划实施适当的绩效辅导计划报经批准，实施惩戒直至解雇8-员工有能力提升绩效么？培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩(产出指标)态度(投入指标)建立认同感明确组织目标分解目标时刻关注达成情况创造高绩效五项准则—建立认同感创造高绩效五项准则—计划与准备计划与准备1234高素质人员配备开发有效的企划手段对员工进行现场培训及教育提供完成任务所需要的工具增进绩效创造高绩效五项准则—增进绩效创造一个评估绩效的良好工作氛围系统的绩效评估操作及时、有效地排除障碍员工激励创造高绩效五项准则—促进协作促进协作完善交流体系促进高效沟通培养并维持良好的人际关系创造高绩效五项准则—保持平衡优秀物质现在个体合适精神未来集体招聘激励发展氛围例：一般员工的考核1-员工的绩效是否有问题？一般员工任务绩效、工作态度考核评分表（月度）考核期间：年月姓名部门岗位任务绩效80%序号指标权重完成情况得分12%3%4%5%态度维度20%1积极性25%得分：2协作型25%得分：3责任心25%得分：4纪律性25%得分：月度考核综合得分：考核人签字：年月日注：此表由被考核人员直接上级填写。例：中层管理人员的考核中层人员任务绩效考核评分表（月度）考核期间：年月姓名岗位序号指标权重完成情况得分1%2%3%4%5%6%重要任务完成情况：考核人

签字：年月日注：此表由被考核人员直接上级填写。部门：销售中心姓名：岗位：售后服务部经理考核重点考核标准与说明权重完成情况得分工作计划提交及时：每月最后一天前，提交下月工作计划；如因工作关系外出，则顺延至本人返回公司时，立即交付。30%30分内容完整：与领导达成的工作安排、本部门必须完成的工作任务、员工的绩效管理与培训等，均应包含在每月提交的工作计划当中。30%执行无误：每月月底，工作计划中的内容，均应得到完整的执行（因不可抗力导致的任务未完成除外）40%售后服务管理出货准确：在约定时间内，将客户指定商品送至指定地点，每出现一次差错扣1分，月内出现差错达5次者，扣除此项全部分数。50%40分客户投诉率：每出现一次投诉，扣2分；月内出现投诉超过5次者，扣除此项全部分数。50%商品库存管理账目准确：账目与实物对接无误，每出现一次差错扣2分。40%20分库位整洁：库房内商品摆放整齐、无安全隐患、无人为导致商品损坏现象，上述内容每出现一次差错，扣1分.60%其他月度员工流失率低于5%：员工的稳定性，是企业及领导者工作卓有成效的必然结果，员工队伍的相对稳定，有利于企业目标的达成。50%10分出勤率不低于90%：正常工作日，每月出勤率对于工作目标的实现有着很重要的意义。；公司希望所有员工的出勤能够得到良好的保持，领导者应成为这方面的表率。50%考核得分：绩效工资标准：例中层人员周边绩效考核评分表（月度）考核期间：年月姓名岗位周边绩效序号指标权重评分等级得分1主动性20%2响应时间20%3解决问题时间20%4信息反馈及时20%5服务质量20%合计得分：备注考核人签字：年月日注1：此表由与被考核人员同级的其他部门经理填写。注2：周边绩效指标定义参见《周边绩效考核考核指标评定表》。注3：周边绩效考核得分＝主动性×20%+响应时间×20%+解决问题时间×20%+信息反馈及时×20%+服务质量×20%。

中层人员管理绩效考核评分表（季度）考核期间：年月至年月姓名岗位管理绩效序号指标权重评分等级得分1沟通效果20%2工作分配20%3业务指导20%4下属发展20%5管理力度20%合计得分：备注：考核人签字：年月日注1：此表由被考核人员直接下级与直属领导分别填写。注2：管理绩效考核得分＝沟通效果×20%+工作分配×20%+业务指导×20%+下属发展×20%+管理力度×20%。中层人员个人能力考核评分表(季度)考核期间：年月至年月姓名岗位个人能力序号要素权重评分等级得分1领导能力20%2沟通能力20%3判断和决策能力20%4计划和执行能力20%5知识能力20%合计得分：备注：考核人签字：年月日注1：此表由被考核人员直接下级与直接上级填写。注2：能力维度考核得分＝领导能力×20%+沟通能力×20%+判断和决策能力×20%+计划和执行能力×20%+知识能力×20%。

薪酬结构6-员工的努力得到了及时的反馈和回报么？岗位名称基本工资岗位工资通讯补助交通补助绩效奖金保险提成三等二等一等三星店长√√√√√√二星店长√√√√√√一星店长√√√√√√店长√√√√√√三星营业员√√√√√二星营业员√√√√√一星营业员√√√√√标准营业员√√√例：营业人员薪酬结构岗位名称等级基本工资岗位工资通讯补助交通补助绩效奖金提成基数三等二等一等三星营业员三级100095020015010003‰二级1000800200150800一级1000650200150700二星营业员三级10005001501006002.5‰二级1000400150100500一级1000300150100400一星营业员三级10002001001003002‰二级1000150100100200一级1000100100100100标准营业员一级1000基本工资、岗位工资及保险每月按所在岗位标准正常发放；提成计算公式为：个人销售额×提成基数×个人销售额／任务额；当月销售额大于或等于当月任务额者，享有绩效奖金；连续两个月完成任务额者，上浮一个等级；连续三个月未完成任务额者，下浮一个等级。绩效目标与计划管理绩效辅导与实施管理绩效考核与评估管理绩效结果与改进管理课程结构从系统思考的角度看待绩效管理深入地看待问题——问题背后还有哪些问题…业务流程尚未理顺组织架构尚未整合调整完成部门职责不明确绩效评估缺少参照标准员工对绩效管理概念、内容和措施缺少了解，尚未认同分配制度未能与绩效表现紧密联系从系统思考的角度看待绩效管理全面地看待问题——问题之间都存在着哪些关联…绩效管理未与企业战略实施连结未与人力资源其它业务模块相连结直线部门参与不够。将绩效管理视为人力资源部的事情，各级管理者没承担相应的责任绩效指标繁杂，重点不突出追求短期利益，忽视长期利益从系统思考的角度看待绩效管理动态地看待问题——企业的发展阶段决定着绩效需求…1、一次创业：存活原始资本积累

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市场

目的关键2、二次创业：发展规模效益形成

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管理3、三次创业：活力可持续的发展

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文化绩效诊断绩效诊断和分析是绩效改进过程的第一步，也是绩效改进最基本的环节。在绩效反馈面谈中，主管和员工通过分析和讨论评价结果，找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因，这是绩效诊断的关键任务。绩效诊断的思路——四因素法知识态度技能环境绩效诊断的思路——三因素法员工环境主管影响绩效的维度绩效不良的原因备注员工知识技能态度主管辅导其他环境内部外部绩效诊断表绩效改进计划——概念绩效改进计划是管理者与员工充分讨论后，由员工自己制定的，包括改进项目、原因、目前水平和期望水平、改进方式、期限。在制定绩效改进计划时要注意：切合实际；时间约束；具体明确。绩效改进计划——内容有待发展的项目发展这些项目的原因目前的水平期望达到的水平发展这些项目的方式设定达到目标的期限制订员工绩效改进计划的基本流程员工与主管人员进行绩效考核结果沟通，找出差距。员工与主管人员就差距分析原因，找出员工在工作能力、方法或工作习惯等有待改进的地方。员工与主管人员根据未来的工作要求，选取员工目前最为迫切需要改进且易改进的方面。双方共同制定改进这些工作能力、方法或工作习惯的具体行动方案,确定个人发展项目的期望水平、实现期限以及改进的方式。列出